QC基础知识培训--zhipeter

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,大量资料 天天更新,QC,基础知识培训,2005.10,1,主要内容,QC简介,各步骤的注意要点,常用工具的使用方法,总结,2,第一部分 QC简介,PDCA,循环,QC,流程,常用统计工具,各步骤使用的工具,3,QC,简介,PDCA循环,PDCA循环,(戴明环- Deming cycle，休哈特环-Shewhart cycle),是一种有效的持续改进的工作思路，普遍适用于各种场合。,QC十大步骤是PDCA循环的扩展。,D,（do-实施）,与A,（action-处理）,的区别：,实施：往往是进行小规模的试验，其,效果不一定能长久地持续,处理：基于试验的结果所采取的稳定,的、长久的对策,P：plan,计划,D：,do,实施,A：,action,处理,C：check,检查,P D,C A,P D,C A,P D,C A,P D,C A,P D,C A,P D,C A,P D,C A,4,QC,简介,QC流程,选择课题,现状调查,原因分析,目标设定,确定要因,制定对策,实施对策,检查效果,巩固措施,总结与遗留问题,达标,是,否,P,A,C,D,改进型活动流程,创新型活动流程,选择课题,现状调查,制定活动计划,目标设定,制定对策/最佳方案,制定实施计划,实施对策,检查效果,巩固措施,总结与遗留问题,达标,是,否,P,A,C,D,5,QC,简介,QC流程,选择课题,现状调查,原因分析,目标设定,确定要因,制定对策,实施对策,检查效果,巩固措施,总结与遗留问题,各步骤的目的,与,相互之间的承接关系,确定今后一段时间要解决的问题,掌握问题的严重程度，找到问题的,症结（关键点）,所在,针对调查中找到的,症结,，进行初步的原因分析（末端因素）,根据现状调查的结果确定努力的方向，为检查效果提供依据,对各个末端因素进行鉴别，找到真正的主要原因,针对上一步骤中找到的主要原因，逐一制定对策,（对策表）,按对策表的计划实施,检查上述对策是否有效，确定是否需要开展二次循环,维持效果，,防止问题再发生,为下一次活动总结、积累经验，确定下一阶段要解决的问题,6,对策表,QC,简介,常用工具,常用的统计工具,水平对比法,头脑风暴法,流程图,优选法,正交试验设计法,分层法,调查表,排列图,因果图,散布图,直方图,控制图,系统图,关联图,亲和图,矩阵图,矢线图,PDPC法,矩阵数据分析法,折线图,柱状图,饼分图,雷达图,甘特图,其它方法,老七种工具,新七种工具,简易图表,“两图一表”,7,QC,简介,各步骤使用的工具,各步骤常用的工具,8,报告整理,发表,第二部分 各步骤注意点,选题现状调查,目标设定原因分析,要因确定对策制定与实施,效果检查,9,选题来源,上级的指令,下工序、顾客的投诉,影响质量水平目标和事业计划目标达成的问题,不影响指标，但对班组日常工作造成困绕的问题,规模,宜小不宜大（符合现场QC小组的特点）,开展活动的时间比较分散,选题更加灵活,活动周期短,对技术的要求不会太高，减少小组对其他人的依赖,各步骤的注意要点,选题,10,命题方式,总的要求简洁、明确地提出要解决的问题,几个以往出现过的课题名称,“创优美环境，做优秀员工”,“说得好听、笑得好看搞好接应服务，树立列车形象”,“提高KRFH生产节拍”,“提高GCCJ机种流出不良率”,“调整装配工艺，降低生产节拍”,各步骤的注意要点,选题,大而无当的口号式命题,空洞无物的口号式命题,“对策+目的”的快讯式命题,三段式结构：,处理的方向,要解决的对象,要解决的问题,错误的描述,错误的描述,最好的命题方式,三段式结构,提高 乘客的服务满意度,缩短,KRFH,机种,的生产节拍,提高,KRFH,机种,的生产能力,降低,GCCJ,机种 的流出不良率,缩短,KSB,机种的生产节拍,11,选题理由,背景：对于活动本身而言，不需要太关注背景。但是：,如果需要发表，则应向评委简单介绍产品、工艺等相关内容；,如果是外出发表，可适当介绍公司，但亦以简洁为上。,理由的陈述：突出实际水平与要求之间的,矛盾,生产能力与年度生产计划之间的矛盾,质量水平与目标之间的矛盾,生产费用与成本目标之间的矛盾,可以考虑一些“不可推辞”的理由（如上级要求进行的指令性课题、下工序或顾客的要求）,各步骤的注意要点,选题,12,案例1,（减少女部装组迟交考勤卡问题）,案例2,（提高男部装全机种转换时间）,结论：从排列图表中可知，各机型转换时间过长，严重影响生产。,各步骤的注意要点,现状调查,没有找到关键点，太薄弱,采用了柱状图，表达很直观,没有结论，是无用的调查,有结论，但没有找到关键点，不能带出后续的调查内容,13,案例3,（提高KSB曲轴箱漏气的检修率）,各步骤的注意要点,现状调查,有结论，是有效的调查,能够找到关键点，可以带出后续的调查内容,100%,33%,33%,33%,曲轴箱漏气,电异音,变速箱漏气,其它,1093,1004,900,342,项目,下机台数,比例 %,进排气门漏,237,23.61,油尺漏,346,34.47,气密检查合格,175,17.43,枢轴螺栓漏,151,15,M12螺栓漏,27,2.7,右箱油道堵漏,31,3.1,气缸盖罩漏,13,1.29,右盖结合面漏,24,2.4,结论：进排气门漏、油尺漏、气密检查合格比例最高，是曲轴箱漏气的主要组成部分。,结论：从排列图可看出电异音比例最高，但此项目已有专人跟进，因此我们将,KSB,曲轴箱漏气作为改进方向。,14,现状调查的注意事项,现状调查的目的是找出问题的,关键点,，为原因分析做准备,分层法,是寻求关键点的有效方法（通过5M1E原则和缺陷内容及发生部位等分层）,每一步调查都应该有一个,明确的结论,使用的数据要注意可比性，如时间的限制，以及“25件/月”之类的描述,各步骤的注意要点,现状调查,15,可行性分析：,1.有科领导对QC小组开展的大力支持。,2.小组成员都是经验丰富的维修成员组成。,相信我们会完成挑战。,案例,提高KSB曲轴箱漏气的检修率（现状调查中发现曲轴箱漏气比例较高）,各步骤的注意要点,目标设定,可行性分析完全是主观猜想,设定的目标与与课题不一致,16,目标设定的注意事项,设定的目标要与,课题,对应，而不是与通过现状调查找到的问题点对应,目标一定要,量化,可行性分析：,对比法,与历史最好的水平做对比,与同行业企业、兄弟科室、同种工艺的生产线的水平做对比,推算法对于现状调查中找到的关键点，估计可以解决多少，由此推算对整个问题的改善程度,上级或顾客的要求,各步骤的注意要点,目标设定,17,案例,提高KSB曲轴箱漏气的检修率（现状调查时已找到进排气门漏、油尺漏等三个问题点）,各步骤的注意要点,原因分析,末端因素分解不彻底,分类错误,气密机故障多,人,机,物,环,曲轴箱维修率低,找工具时间长,操作不熟练,备件不足,不遵守作业标准表,光线不足,设备摆放不合理,法,地方狭窄,制作备件时间长,培训不足,取机油距离远,逻辑错误,主箭头所指的应该是现状调查中找到的问题点,有几个问题点就做几个因果图,18,原因分析的注意事项,不管使用关联图、系统图还是因果图，都必须针对,问题点,来开展（如果原因分析直接针对课题，就说明要么现状调查不充分，不能提供一个分析原因的关键点；要么原因分析找错了对象，走回头路）,在此阶段常见的错误多数都是,工具使用不当,分析要充分、彻底，尽量避免 “第二次PDCA循环” 。,5M1E,每一方面都要考虑。,如果使用因果图或关联图，切记,一个图只能针对一个问题点开展,。如果有多个问题点，则需要使用多个图来开展。,小组成员有时难以决定采用因果图、系统图还是关联图。三种工具的选择需要根据具体情况而定。,各步骤的注意要点,原因分析,19,案例,降低KSB废品率（在原因分析过程中已找到8个末端因素）,各步骤的注意要点,要因确认,比较好的确认方式：,末端因素,确认内容,确认方法,确认标准,事实描述,判断,负责人,地点,完成日期,照明效果不好,检修区照度,使用照度计,300LUX,350LUX,次因,维修区,月日,缺乏数据支持,因果关系没讲清楚,序号,末端因素,论证,论证结果,1,操作不熟练,检修人员都经过培训考核,次因,2,设备摆放不合理,工具摆放不分清，使用时要花时间寻找；加油机离维修区10多米，来回要2分钟,要因,3,气密机故障多,造成动作重复，但所花时间不多,次因,4,拿零件时间长,维修区没有备件，离现场又远,要因,5,不遵守作业标准表,维修区不如流水线系统，操作比较简化，但效果是一样的,次因,6,环境狭窄,属实，但影响不大,次因,7,照明效果不好,不是很明显，影响不大,次因,未对所有末端因素逐个确认,没有总结，确认的思路不清晰,确认的不是末端因素,20,要因确认的注意事项,确认的内容不仅仅是末端因素是否存在，还要确认末端因素与关键点之间的,因果关系,判断末端因素的原则，绝对不是看它是否好解决,逐条确认,，尽量避免因遗漏而进行“第二次PDCA循环”,确认的程序参照要因确认表,确认的方法：,定量的分析，可以使用散布图等工具,使用视频、动画等工具,在现场进行再现试验,切忌使用“讲道理”式的主观论证,各步骤的注意要点,要因确认,可以不采用表格的形式,21,对策制定的注意事项,针对每一个主要原因都要根据,5W1H,的原则制定对策表,例如“提高部装组生产快讯采纳率”的对策：,对策和措施是不同的概念。,对策相对比较抽象，措施更加具体,目标应尽可能,量化,可以,先排除无法采取对策的要因,对策实施的注意事项,小组的技术含量往往就体现在这一阶段，所以在这里应该突出小组在实施过程中的,困难,以及付出的,努力,，以此打动评委,往往需要借助于动画、视频等工具，以更,直观地表达对策前后的变化,各步骤的注意要点,对策制定与实施,序号,主要原因,对策,What,措施,How,目标,Why,负责人,Who,地点,Where,完成日期,When,1,主题切入点不准,指导员工撰写,开展协作培训,稿件深入剖析，切入点准确,李加韶,温劭智,04.11,协助员工改稿,由专人预审,22,效果检查的注意事项,小组的目标是否达成，主要取决于之前的各个环节是否严密,如果在目标设定时还制定了分目标，那么在效果检查过程中要对分目标和总目标都进行检查，并注意总目标与分目标是否脱节,经济效益的核算要实在，计算范围一般只限于,活动期,（包括巩固期）,各步骤的注意要点,效果检查,不用太重视经济效益。小组开展QC活动的主要目的是达到设定的目标，经济效益只是附属的成果（若活动本身的目标就是经济效益的除外）,23,报告整理的注意事项,严格按活动程序整理（注意不要遗漏,活动计划,）,用数据、图表说明问题。,区分轻重,。那些曾经搜集、但对分析问题没有作用的数据要舍得剔除，腾出篇幅来重点突出小组的困难和努力,少用专业词汇。不得已使用时要注意解释其含义,若用来发表，简单介绍涉及的产品和工艺有助于评委加快理解速度,各步骤的注意要点,报告整理,24,发表的注意事项,发表前一定要,多次演练,，辅助人员要配合好节奏,语速一般以,1314分钟,为宜,面对提问：,评委对内容不清晰时，尽可能详细地向其解释,评委提出的问题回答不了时，适当回避问题,评委指出明显的错误时，谦虚承认，并表示在下次活动中避免,有些问题需要慎重考虑，这时要想办法获得整理思路的时间,各步骤的注意要点,发表,25,第三部分 常用工具,调查表排列图,因果图系统图,关联图散布图,分层法简易图表,26,常用工具调查表,（,Check sheet,）,适用场合,调查生产现场不合格（缺陷内容、缺陷部位、缺陷原因，等等）数量和比例。一般可以根据其结果生成、柱状图、饼分图、排列图、散布图等其它图表。,注意点,制表前先想清楚自己需要什么信息，根据这些信息来编排表格的纵列、横排内容,一般把要观察的项目竖列在检查表左侧,适当地,设计表格,，可以使调查表看起来更加简洁、清晰和直观,27,对总检岗位的节拍进行分解，连续测量5次,常用工具调查表,（,Check sheet,）,5,26,2,8,8,12,2,结论：,前大灯支架校正时间是节拍长的主要问题点,案例,（降低前大灯支架校正时间）,前大灯支架校正,放进夹具,脚踏杆校正,转身,中心横板校正,后脚踏,支架校正,转身,5,32,2,8,8,11,2,前大灯支架校正,放进夹具,脚踏杆校正,转身,中心横板校正,后脚踏,支架校正,转身,5,30,2,8,8,12,2,前大灯支架校正,放进夹具,脚踏杆校正,转身,中心横板校正,后脚踏,支架校正,转身,5,34,2,7,8,11,2,前大灯支架校正,放进夹具,脚踏杆校正,转身,中心横板校正,后脚踏,支架校正,转身,5,27,2,8,8,12,2,前大灯支架校正,放进夹具,脚踏杆校正,转身,中心横板校正,后脚踏,支架校正,转身,28,常用工具调查表,（,Check sheet,）,步骤,1#,2#,3#,4#,5#,平均,比例,放进夹具,5,5,5,5,5,5,7.6%,前大灯支架校正,26,32,30,34,27,29.8,45.0%,转身,2,2,2,2,2,2,3.0%,脚踏杆校正,8,8,8,7,8,7.8,11.8%,后脚踏支架校正,8,8,8,8,8,8,12.1%,中心横板校正,12,11,12,11,12,11.6,17.5%,转身,2,2,2,2,2,2,3.0%,合计,63,68,66,69,64,66.2,100%,改良后的调查表,结论：,前大灯支架校正时间是节拍长的主要问题点,29,常用工具排列图,（帕累托图-Pareto chart ）,适用场合,将一系列原因（需要改进的质量项目），按其重要性进行排列，从而找出关键的原因，并显示每个改进项目对整个质量问题的影响。,制图步骤,确定要用排列图表达的内容,(,不良件数、金额等等,),。常常根据调查表的结果生成排列图。,画出横坐标，用方框表示项目绝对值，按递减顺序排列。数量最少的几个归并为“其它”。,在横坐标两端画两个纵坐标。左纵坐标高度与所有项目绝对值总和相等，右边的纵坐标高度与左纵坐标相等，并将其高度设为,100%,。,从左至右累加每个项目的百分比，并据此画出累计的频率曲线。,图表完成，开始确定对质量改进最重要的项目。,20%,40%,60%,80%,100%,10,20,30,40,50,频数（件）,A,B,C,D,E,其它,50%,70%,84%,90%,94%,25,10,7,3,2,3,频率（%）,30,常用工具排列图,（帕累托图-Pareto chart）,案例,连续对100台车架的前大灯支架在总检夹具上的状态进行观察分析，并绘制排列图,偏后,偏前,偏左,偏右,偏下,偏上,48,24,8,10,5,5,48%,72%,80%,90%,95%,100%,频率（%）,频数（件）,80%,60%,40%,20%,100,80,60,40,20,违反“逐步降低”的原则,第一段折线端点脱离了方框,两侧坐标轴没有对齐,31,常用工具排列图,（帕累托图-Pareto chart）,注意点,注意左右坐标对齐。,从左至右，除了“其它”外，方框一定是,越来越矮,的，折线也,越来越平缓,。,第一段折线的端点一定和第一个方框,等高,。,为避免横轴过长，不太重要的项目可以全部纳入“其它”项。,帕累托原理,：,关键的少数和次要的多数,二八法则,：80%的问题是由20%的原因导致的,20%,40%,60%,80%,100%,10,20,30,40,50,频数（件）,A,B,C,D,E,其它,50%,70%,84%,90%,94%,25,10,7,3,2,3,频率（%）,32,常用工具因果图,(鱼骨图、特性要因图、石川图),适用场合,根据结果逆向寻找,可能,的原因。可以用来组织头脑风暴的会议，并对观点进行分类。,制图步骤,简要描述要分析的问题点，列在图表区域的右侧。,用一个横向的长箭头指向问题点，并由长箭头按,5M1E,的原则派生出几个分箭头。,根据分箭头的内容寻找下一层次的原因，并画在相应的箭头上。,重复第三步，直至找到最末端的因素。,人,机,物,法,环,测,问题点,33,气密机故障多,人,机,物,环,找工具时间长,操作不熟练,备件不足,不遵守作业标准表,光线不足,设备摆放不合理,法,地方狭窄,制作备件时间长,培训不足,取机油距离远,常用工具因果图,(鱼骨图、特性要因图、石川图),没有指出问题点,案例,针对课题“,提高KSB曲轴箱漏气的检修率,”展开的因果图：,末端因素分解不彻底,分类错误,逻辑错误,34,常用工具因果图,(鱼骨图、特性要因图、石川图),注意点,主箭头所指的应该是现状调查中找到的,关键点,，而不是课题,因果图只能用于,单一目标,的推进,因果关系,分清楚：箭头的方向永远是原因指向结果,一定要分解到,末端因素,可以让一些组外的员工来检查因果图，可以获得新的观点,QC小组的成员往往有这样的疑惑：有些末端因素不知道应该归入5M1E中的哪一个。建议按以下两种方式来处理：,遵从逻辑关系：末端因素从哪个项目推导出来，就归入到该项目,直觉判断：当因果图只是用来归纳小组成员的观点时，你的直觉认为应该把它放在哪里，那么就把它放到哪里。,判断末端因素的标准：,可以直接制定对策,MAN：人MACHINE： 机器,METERIAL：材料METHOD： 方法,MEASURE： 测量ENVIROMENT： 环境,5M1E,35,常用工具系统图,（树图-Tree diagram）,适用场合,用来表示某个质量问题与组成要素之间的关系，使人的思维从广泛的、抽象的现象转入到特定的、具体的要素。,形式,宝塔型,侧向型,主题,主要类型,组成要素,子要素,主题 主要类型 组成要素 子要素,QC活动中常用侧向型,36,常用工具系统图,（树图-Tree diagram）,制图步骤,简要地描述要研究的问题点。,确定问题点的主要层次，针对主要层次确定其组成要素、子要素。,问题点放在左侧方框内，组成要素、子要素则从左到右依次排列。,根据逻辑关系，用线条将问题点、要素、子要素连接起来。,注意点,系统图,一般是单目标,的，即一个质量问题用一张系统图。,确定主要类别时,可以不遵循,5M1E,的原则,，直接根据具体的质量问题或逻辑关系来确定。,有时一个项目可能会与前一层次的多个项目有关，这是正常的。,常常采用头脑风暴法来确定,37,常用工具关联图,（Relations diagram）,适用场合,当影响因素错综复杂时，可用来表达结果和各因素之间的关系,制图步骤,确定要分析的问题，用方框圈起来。,通过头脑风暴法充分寻找可能产生问题的因素。用椭圆圈起各因素。,使用箭头来表达各因素之间和因素与问题之间的因果关系。,层层分析，直至找到末端因素。,问题1,问题2,1,2,11,12,3,4,6,5,13,10,7,8,9,14,16,15,38,常用工具关联图,（Relations diagram）,注意点,可以用来分析一个以上的问题点,1550个,因素是理想的范围（包括末端因素和中间因素）,画箭头时，其方向永远是,原因指向结果,识别末端因素的方法：箭头只出不进,一定会有一些因素指向两个或以上结果,在末端因素中，输出箭头最多的有可能是主要原因。但这不是绝对的判断标准，现场验证仍然是必要的。,问题1,问题2,1,2,11,12,3,4,6,5,13,10,7,8,9,14,16,15,39,常用工具关联图,（Relations diagram）,案例：,试从右图中找出问题点和末端因素，并说明理由,线夹不良,机种切换后精度达不到要求,自检工作没做足,焊接顺序不正确,员工技能低,焊接参数过大,设备老化,外协件不合格,装夹不良,设备的定位部位磨损,没按工艺要求操作,锁支架内有焊屎,校正时打脱,M6螺母脱焊,设备的影响,GCCJ流出不良高,40,常用工具,因果图、系统图、关联图的选择,工具,适用的问题,原因之间的关系,展开层次,直观性,因果图,单一问题,没有交叉影响,一般不超过四层,能够清晰地表达出逻辑关系,系统图,没有限制,关联图,单一问题和多个问题皆可,原因之间互相缠绕，部分原因可能把多个问题纠缠在一起,没有限制,不够直观，但能表达出复杂的逻辑关系,注：,事实上，在因果图和系统图中也有可能一个原因对应几个上一层次的原因。但是，就表达形式而言，在系统图中尚可以通过连线的方式表达，因果图却只能表达一一对应的关系。,因果图（鱼骨图）系统图（树图）关联图,人,机,物,法,环,测,问题点,问题1,问题2,1,2,11,12,3,4,6,5,13,10,7,8,9,14,16,15,41,适用场合,使用因果图、系统图、关联图找到一些末端因素后，可用散布图来判断末端因素和结果之间是否存在客观的因果关系,制图步骤,将需要分析的一对因素和结果，通过试验搜集一系列数据（可先用调查表记录）,画出纵横坐标，分别表示因素和结果,根据调查表中的数据描点,根据点子云分布状况，对比以下典型图例，即可判断因素和结果之间的关系,若分布倾向不明显，可按象限法和相关系数法来进一步判断,常用工具散布图,（Scatter diagram）,强正相关 强负相关 弱正相关 弱负相关 不相关,42,序号,淬火温度(),硬度(HRC),序号,淬火温度(),硬度(HRC),1,810,47,16,810,44,2,890,56,17,850,53,3,850,48,18,880,54,4,840,45,19,880,57,5,850,54,20,840,50,6,890,59,21,840,52,7,870,50,22,870,53,8,860,51,23,830,51,9,810,42,24,830,45,10,820,53,25,820,46,11,820,48,26,880,54,12,860,55,27,830,46,13,870,55,28,860,52,14,830,49,29,860,50,15,820,44,30,840,49,常用工具散布图,（Scatter diagram）,注意点,即使是强相关，也不能轻易认为两个变量是因果关系，除非其中一个已肯定是末端因素。,如果散布图表明变量之间不相关，也不能轻易认为两个变量没有因果关系，要考虑数据是否应该分层。,适用于对因果关系做,初步判断,，为以后的分析提供思路，而不是用来确认因果关系,43,适用场合,当数据来自不同的数据源（不同的班组、时间、批次、设备等）时，可用分层法来逐个确认单个因素的影响,注意点,分层法一般都要与其它工具联合使用，如调查表、散布图、直方图等,分层同样可以参照5M1E的原则，也可根据具体情况灵活运用,常用工具分层法,（Stratification）,第一把刀具,第二把刀具,第三把刀具,切削液浓度与粗糙度的关系,浓度,粗糙度,44,常用工具简易图表,折线图,常用来表示某一项目随时间推移而波动的状况,柱状图,用来做数据在不同情况下的对比；或在一系列数据中找到最高、最低值,45,常用工具简易图表,饼分图,常用来表示引发同一结果的不同原因之间的大小关系,雷达图,用来检查工作成效,46,第四部分 总结,无处不在的逻辑与努力,47,一个成功的QC活动依靠两点来赢得评委的高分,以严谨的逻辑关系说服评委,以小组艰辛的努力打动评委,总结,无处不在的逻辑与努力,48,从QC的主要步骤来看逻辑关系,从QC的常用工具来看逻辑关系,排列图充分体现了普遍适用的“二八法则”,调查表立足于事实的数据分类、整理,分层法从不同的角度来发现问题,因果图、系统图、关联图根据5M1E原则全面分析,散布图定量地分析要素与问题点之间内在的因果关系,总结,无处不在的逻辑与努力,选题,现状调查,目标设定,原因分析,效果检查,实施对策,制定对策,确定要因,每一个步骤都是在前一个步骤结论的基础上进一步分析得来,由于通过这些方法找到的都只是可能的因素，一定要进行要因确认,49,努力的体现,现状调查方面，通过分层法层层剖析，全面覆盖可能的问题点,在要因确认阶段，通过大量艰辛的论证工作逐条确认末端因素，论证工作非常有说服力,在对策实施阶段，小组通过巧妙的改造而实现目标时，往往会使评委有一种“豁然开朗”的欣喜感,总结材料时，若使用动画、视频等工具，虽然要投入很大的精力，却可以使评委发生莫大的兴趣，并轻松地理解文字和图表所无法表达的内容,总结,无处不在的逻辑与努力,50,培训到此结束，谢谢！,51,