周坤—薪酬管理

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,薪酬管理,1,薪酬管理概述,2,薪酬管理不和谐的声音(1),企业员工：,为什么我的待遇这么低？凭什么他的比我高？,为什么我学历比他高，凭什么我待遇比他低？,为什么我资历比他高，凭什么我待遇比他低？,为什么今年给我加 80，凭什么给他加了100？,为什么他可报销费用，凭什么我不可以报销？,为什么他分福利房，凭什么我没有分福利房？,为什么？凭什么？,为什么？凭什么？,3,薪酬管理不和谐的声音(2),企业投资者：,到底应该给多少？,你们还有完没完？,公司亏损谁负责？,你们为什么就没有感恩之心？,烦不烦？人力资源部在干吗？,马上给我做出薪酬改革方案！,4,薪酬管理不和谐的声音(3),人力资源部：,是，我们马上负责整改！,怎么整改？怎么做方案?,怎样做才能“面面俱到”?,我们到底有多大的权限?,你们怎么还不满意？,我说明我解释,你骂我？你也骂我?,天那,我该怎么办?,5,薪酬管理世界难题,公司角度：,企业的薪酬体系永远没有统一的模式，因为不同时期、不同环境、不同战略目标下的薪酬体系是完全不同的。,员工角度：,员工永远会高度关注薪酬待遇，因为薪酬直接关系到他们的生活质量；,员工永远不会完全满意薪酬待遇，因为永远不会有绝对公平合理的薪酬标准。,6,什么是薪酬设计？,薪酬设计的作用？,如何进行薪酬设计？,如何进行职位评价？,市场调查数据怎么用？,HR,部门关心的问题,开 场 白,7,薪酬体系的作用,公司角度：,降低员工流动率，特别是关键人才流动；,吸引人才，特别是吸引重要的关键人才；,降低内部矛盾，提高企业员工的满意度。,员工角度：,短期激励：满足自身的生存需要；,长期激励：满足自身的发展需要。,8,定义薪酬,薪酬：,对人们付出之后给付的回报形式；,梁山好汉的定义：,论功行赏，大秤分金；,建国初期的定义：,穷最光荣，吃大锅饭；,改革之初的定义：,多劳多得，按劳分配;,发展至今的定义：,贡献越大，所得越多。,薪酬的误区：,花钱买难受！,9,中国薪酬体系的发展与沿革,第一阶段：,平均分配，不患寡而患不均（大锅饭）；,第二阶段：,多劳多得，按劳取酬（梁山好汉分配）；,第三阶段：,贡献大的要多得；（目标与绩效管理）。,问题：,如何评价企业成员贡献？,10,企业不同时期的价值取向,开办期：,最需要“老黄牛”式的员工，勤,奋的人所得最高。,成长期：,对技术和市场需求急迫，有开,拓和创新能力的人所得最高。,成熟期：,管理问题制约企业发展， 管理,类人才所得最高。,转型期：,企业多元化发展，复合型人才,所得最高。,11,薪酬的2项功能,保健功能；,优点：计算方便，管理容易；,缺点：埋没人才、遏制潜能。,激励功能：,优点：发掘人才、提高潜能；,缺点：计算复杂，管理困难。,关键词：,高保健、低激励或低保健、高激励，企业的薪酬改革方向二者必须和只能选其一！,12,薪酬体系与绩效管理的关系,旧的工资体系：,多劳多得、按劳分配，员工所得与企业效益无关。,新的薪酬体系：,贡献大的多得、按绩效分配，员工所得与企业的效益挂钩。,关键词：,不作薪酬改革，就不必作绩效考核！,13,薪酬要素的不同功能,工资：,是保证“吃得饱的”；,奖金：,是保证“干得好的”；,福利：,是保证“跑不了的”。,可能的问题:,吃得太饱、干得不好、一走就了!,14,企业人力资源管理的问题,用不恰当的人在不恰当的岗位上工作；,激励机制不健全，关键员工流动率高；,招聘技术差，无效招聘浪费时间金钱；,缺乏培训，员工素质低下执行力太差；,人员配置不按价值分析和职位说明书。,关键词：,薪酬未基于内部公平和外部竞争基础！,15,企业薪酬管理的问题,结构日益复杂结果计算困难；,希望面面俱到结果怨声载道；,待遇内外有别亲疏关系不同；,奖金黑箱操作人治决定一切；,不做薪酬调查背离市场环境；,战略目标不明政策缺乏导向。,关键词：,适合的，就是最好的！,16,薪酬制度改革目标,吸纳优秀的职业经理人队伍；,吸纳专业的市场及技术人才；,储备发展战略所需要的人才。,关键词：,吸纳、维系和激励优秀员工是人力资源,管理的战略性目标及任务！,17,影响薪酬体系的关键因素,决定企业薪酬政策的关键因素：,企业目前的生存环境；,企业今后的竞争状态；,企业的行业排位趋势；,企业的发展规划需求；,企业的企业文化内涵；,企业的核心价值取向；,企业的战略目标定位。,关键词：,企业战略目标决定薪酬政策！,18,研讨专题,请问贵公司的薪酬体系是否与企业战略目导相匹配？,请问贵公司薪酬政策是高保健、低激励还是低保健、高激励？,请问贵公司的薪酬体系是否与考核体系挂钩？,19,薪酬体系设计步骤一：（确定薪酬总政策）,20,薪资主管的思考,公司的发展战略意图和目标是否已清晰？,本企业处于什么样的成长阶段，需要谁？,最适合企业的薪酬政策应具备哪些特点？,目前政策中哪些明显不合企业实际需要？,目前企业的总成本中人力成本控制如何？,符合公司战略的薪酬政策应如何“切饼”？,有没有可供参照的市场同行业设计模式？,薪酬政策管理过程中将会出现哪些问题？,如何采取有效预防措施面对和解决它们？,21,薪酬设计的基本原则,公平性,外部公平性,内部公平性,个体公平性,经济性,合法性,考虑公司支付能力，制定薪酬战略,使薪酬在市场上与竞争对手相比具竞争性,通过职位评价，确定各职位相对薪酬水平,考虑个体年资等因素,符合国家的有关劳动人事政策法规,22,薪酬,策略,与,目标,内部,的公,平性,外部,的竞,争性,薪酬,文化,管理,程序,如何实现薪酬管理的内部公平性。,竞争的区域、薪资曲线定位、时效,性、薪酬结构。,薪酬如何对待业绩突出者？倡导什,么样的薪酬文化。,设计什么样的薪资模式？规划、预,算、沟通、评价等程序。,薪酬策略的内容,23,薪酬设计概述,企业价值链,人力资本价值链,生产,分销,销售,市场,客户服务,技术专长,行销能力,公司,赢利,销售能力,服务意识,组织结构领导薪酬绩效沟通报偿,24,报酬的构成,报酬,外部的,直接薪酬,间接报酬,非经济性报酬,基本工资,绩效工资,利润分红,股票认购权,加班费和假期津贴,保险,非工作日工资,满意的办公设备,指定的停车位,满意的工作分工,配有秘书,服务和额外津贴,内部的,参与决策,更大的工作自由和权限,更多的责任,更有趣的工作,个人成长的机会,活动的多样化,25,薪酬管理的流程,制定薪酬政策,明确企业总体战略意图；,职务说明书,描述各职务常规工作范畴；,岗位价值分析,确定薪资因素及评价法；,设定薪资结构,描绘出企业薪资结构线；,外部薪资调查,了解地区及行业的现状；,确定薪资水平,薪资的范畴、数值确定；,薪资评估机制,薪资的评估及成本控制。,26,战略地图与关键业绩控制点,财,务,类,顾,客,类,内部,运营,类,学习,发展,类,利润,成本费用预算达成率,目标市场销售收入,目标市场占有率,定单需求满足率,退换货率,产品性能达标率,任职资格达标率,员工满意度,薪酬体系评审有效性,合理化建议采纳数量,培训目标达成率,任职资格体系建设,重要客户满意度,计划的有效性,现场工艺改善,计划完成率,质量体系评审,有效性,生产定额普及率,投诉解决速度,投诉反应速度,平均送货时间,产能达标,研发,改善计划,完成率,产品一次交,验合格率,新材料对成本贡献,平均采购价格,新产品上市周期,中试,周期,研发,周期,供,应,商,类,优秀供应,商比例,供应商评审,及时性,应付帐,款管理,优秀供应,商满意度,27,确定薪酬政策总比例（案例）,某制造企业：,企业战略决定了公司行业排位前 3名；,去年该企业人工成本占总成本的10%；,去年同业平均人工成本占总成本7.7%。,薪酬总政策：,该企业确定本年度人工成本必须控制在总成本的8%以下。,28,薪酬额一级构成比例（案例）,29,薪酬额二级构成比例,（案例）,30,薪酬额三级构成比例,（案例）,31,研讨专题,请检讨贵公司的薪酬体系与企业战略目标的匹配程度；,请着手制定贵公司薪酬政策；,请着手贵公司薪酬政策“切饼”。,32,薪酬体系设计步骤二：（薪酬市场调查）,33,薪酬调查的作用和目的,什么是薪酬调查：,获取相关企业的薪酬水平及相关信息；,调查结果是企业制定薪酬政策的依据。,薪酬的内、外部均衡：,内部均衡：,企业薪酬水平应与员工的工作相匹配，即满足薪酬的公平性；,外部均衡：,薪酬水平与同地域同行业薪酬水平一致，或略高、低于平均水平。,34,薪酬调查流程（1）,1、明确调查目的：,企业整体薪酬水平的调整；,企业整体薪酬政策的调整；,具体岗位薪酬水平的调整。,2、确定调查范围：,需要对哪些企业进行调查？,需要对哪些岗位进行调查？,需要调查该岗位哪些内容？,薪酬市场调查的起止时间。,35,薪酬调查流程（2）,3、选择调查方式：,同行企业间的相互调查；,通过行业协会进行调查；,委托专业机构进行调查；,设计调查表和问题提纲。,4、分析调查数据：,将不同内容的信息分类；,识别是否有错误的信息；,形成最终的调查结果表。,36,工资分布调查表（深圳）,税前薪金幅度,职位,6000,以下,6000,8000,8000,10000,10000,12000,12000,14000,14000,16000,16000,18000,18000,20000,20000,25000,25000,以上,统计,人数,人力资源经理,3.0%,12.1%,12.1%,19.2%,17.2%,10.1%,9.1%,8.1%,5.1%,4.0%,99,财务总监,1.3%,11.5%,9.0%,26.9%,16.7%,7.7%,7.7%,9.0%,6.4%,3.8%,78,项目,经理,4.2%,12.5%,12.5%,20.8%,20.8%,8.3%,8.3%,12.5%,24,生产经理,10.3%,17.2%,22.4%,24.1%,17.2%,5.2%,1.7%,1.7%,58,品控经理,8.3%,25.0%,29.2%,16.7%,20.8%,24,销售经理,8.3%,20.8%,18.8%,12.5%,18.8%,6.3%,4.2%,10.4%,48,市场经理,6.1%,24.2%,24.2%,9.1%,18.2%,6.1%,6.1%,6.1%,33,产品经理,36.4%,18.2%,18.2%,9.1%,18.2%,11,采购经理,19.4%,22.6%,16.1%,9.7%,16.1%,16.1%,31,后勤经理,12.9%,16.1%,22.6%,29.0%,12.9%,6.5%,31,工程经理,13.3%,13.3%,20.0%,20.0%,26.7%,6.7%,15,37,工资分布调查表（深圳）,薪金,RMB/,年,职位,3,万,以下,3-4,万,4-5,万,5-6,万,6,万,以上,最低,值,50%,分,布点,最高,值,统计,人数,总经理秘书,24%,22%,31%,16%,7%,2.4,万,4.5,万,8,万,人事,/,行政主任,8%,18%,36%,24%,14%,2.8,万,4.8,万,8,万,人事,/,行政助理,32%,44%,18%,6%,1.8,万,3.2,万,5.5,万,部门秘书,48%,42%,6%,4%,1.4,万,2.1,万,5,万,会计主任,12%,28%,42%,18%,2.4,万,3.6,万,5.5,万,成本会计,14%,32%,44%,10%,2.2,万,3.6,万,5.5,万,高级销售代表,10%,28%,38%,12%,12%,2.4,万,4.2,万,8,万,销售主任,8%,16%,42%,20%,14%,3,万,6,万,9.6,万,推广主任,4%,12%,44%,24%,16%,3,万,6.8,万,9.6,万,高级采购,12%,16%,42%,18%,12%,2.8,万,6.5,万,8.6,万,仓管,/,营运主任,14%,28%,36%,14%,8%,2.6,万,5,万,6.5,万,生产计划员,32%,48%,16%,4%,2,万,3,万,5.5,万,生产主任,14%,32%,34%,16%,4%,2.8,万,4,万,6.5,万,高级工程师,12%,36%,28%,18%,6%,3,万,5.5,万,6.5,万,MIS,主管,14%,44%,32%,10%,2.5,万,6,万,7,万,系统分析员,12%,38%,38%,12%,2.8,万,5,万,6,万,数据库及网络管理员,18%,34%,38%,10%,2.5,万,4.8,万,5.2,万,38,工资分布调查表（上海）,上海市行政部门岗位年薪（单位：万元）,岗位名称,各行业年薪,IT,医药、生化行业,消费品行业,平均值,最高值,最低值,平均值,最高值,最低值,平均值,最高值,最低值,平均值,最高值,最低值,行政总监,.2,.,.,.,.,.,.,.,.,.,行政经理,.,.,.,.,.,.,行政主管,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,办公室主任,.,.,.,.,.,.,.,.,.,行政助理,/,文秘,.,.,.,.,.,.,.,.,.,39,市场调查：薪酬曲线,40,薪酬杠杆的使用,高于外部平均水平：,产生激励和稳定作用，吸引优秀人才；,但薪酬水平过高，则会加大企业成本。,低于外部平均水平：,成本降低，但可能会增加员工流失率。,企业急需大量人才，可调高薪酬水平；,高知名度企业可将薪酬调至与外部水平持平或略低。,41,研讨专题,请着手贵公司薪酬外部市场调查；,请着手贵公司薪酬内部市场调查；,请评估贵公司薪酬杠杆的作用。,42,薪酬体系设计步骤三：（职位价值评估）,43,问题：谁最重要？,到底谁重要？,研发经理,财务经理,行政经理,人力资源经理,生产制造经理,营销经理,44,职位评估,岗位评估是指通过某些方法确定企业内岗位与岗位之间的相对价值。,岗位评估的作用:,1、提高员工对薪酬待遇的满意度；,2、建立岗位等级，引导员工努力；,3、健全企业整体的薪酬支付系统；,4、为新岗位设置提供可参照标准。,45,职位评估的原则,职位评估的原则：,1、职位评估的是岗位而不是员工；,2、必须让员工参与职位评估工作；,3、员工必须认同职位评估的结果；,4、职位评估的最终结果必须公开。,46,薪酬结构工具组合策略矩阵,最重要,次重要, 无关,47,职位评估排列法,1、成立职位评估小组；,2、对所有职位两两对比；,3、对价值相对较高的职位计“1”分，另一,个职位计“0”分。,4、所有职位两两对比完后，将每个职位的,分数进行汇总；,5、总分最高的职位职位价值最高，依次排,序，评估出所有职位的价值。,48,成对排列法,49,知识,经验,工作范围,决策责任,失误后果,内部联系,外部联系,督导职责,督导人数,研究分析,因素分析法：,基于职位或职位族评估,因素权重已经被确定,每个因素权重都不同,基于计算机平台操作,职位评估因素分析法,50,职位评估因素分析法,产出,决策责任,失误后果,投入,知识,工作经验,过程管理,工作活动范围,业务联系,内部,外部,督导,人数,复杂度,研究与分析,示例1:岗位价值评估,51,因素分析法与职级的关系,52,研讨专题,请着手贵公司的职位分析；,请确定贵公司职位分析的工具和方法；,请作出贵公司职位分析的价值矩阵。,53,薪酬体系设计步骤四：（薪酬结构分析）,54,问题：谁来决定薪酬？,谁决定薪酬？,总经理,董事长,外部专家,人力资源部,员工自己,财务经理,55,薪资回归分析与福利外部对比,高层沟通,薪资数据调查,福利问卷调查,薪资数据回归分析,福利调查问卷,薪资数据统计表,市场数据对比,薪资定位,薪酬策略设计,福利对比与定位,人力资源管制度,资料收集,企业发展战略,56,X,公司薪资市场定位,（,中位值）,0,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,RMB,高,RMB,低,案例,57,2003年（第一次）薪资架构调整,0,5,10,15,20,2004年（第二次）薪资架构调整,0,5,10,15,20,2005年（第三次）薪资架构调整,0,5,10,15,20,薪资计划平衡要点：,1、薪资总额的预算控制,2、薪资架构的调整,案例,X,公司薪资架构调整计划,（中位值）,58,回归分析的前提条件,前提条件：,必须建立在薪酬调查的基础上；,必须建立在有数据库的基础上。,如果不具备条件：,企业只能建立内部的薪酬曲线；,再逐步建立和健全薪酬数据库。,59,研讨专题,请着手贵公司的职位结构对比；,请着手贵公司的福利结构对比；,请确定贵公司职位结构的对比工具。,60,薪酬体系设计步骤五：（薪酬结构设计）,61,薪资的可调幅度,金额,0,2,4,6,8,10,12,14,1,3,5,7,9,11,13,15,16,职等,62,薪资可调幅度的利用,问题：,那些职级对公司较重要？,那些职级市场稀缺度高？,那些职级员工满意度低？,那些职级员工流动率高？,措施：,利用薪酬可调幅度作相应调整。,63,确定薪酬结构：基本过程,薪酬战略,工资曲线,工资等级,工资幅度,薪幅重叠,64,确定薪酬：示例,示例2:薪资结构设计,市场定位确定,根据市场趋势,职位特点确定,员工能力、经验,和年资等确定,RMB,1级,2级,3级,4级,职位等级,晋升幅度,（一般10-20%）,工资曲线,薪幅重叠,工资等级,工资幅度,最大值,最小值,控制点,65,薪资结构,月度基本工资,职位固定工资,职位浮动工资,绩效奖金,注：薪资总额是员工获得的经济性报酬的主要部分，其他有关福利工资、补贴不计算在内。,示例3:浮动工资设计,半年奖,年终奖,薪资结构,66,年度绩效奖金的发放权重考虑,67,薪酬,族类,薪酬,奖金,福利,固定工资,浮动部分,管理族,40%,60%,绩效奖金（,EVA）,按国家相应政策,生产族,20%,80%,计件奖金,专业族,70%,30%,项目奖金,辅助族,80%,20%,考评奖金,某企业薪酬结构比例,68,新的问题,现象：,某些岗位往往职级较低，但非常重要；,岗位薪酬调整幅度不能解决实际问题。,问题：,遇到类似这些岗位时应采取什么措施？,例如：,某些关键的技术岗位。,措施：,可利用薪酬宽带理论。,69,等级,宽级设计,宽带结构,薪资的宽带设计（1）,70,岗位,角色,人,传统岗位评估,混合系统,能力为基础的系统,薪资的宽带设计（2）,71,岗位,人,组织,结构和策略,基本,薪资结构策略,功能,由上至下,高架式,层次减少,以程序为导向,以,团队,为基础,扁平结构,以,知识,为基础,自我,管理团队,传统,岗位评估/等级结构,以任务和岗位为基础,强化知识范围和深度,强化,晋升,宽级设计,以,级别和功能为基础,知识/,能力深度和广度,宽带架构,以职业生涯为基础,对企业增值所决定,注重,员工,职业生涯,角色,薪资的宽带设计（3）,72,宽带内的职务等级,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,宽带4,宽带3,宽带2,宽带1,工作等级,73,薪资的宽带设计,企业战略,人力资源战略,薪酬战略,工作分析,职位评估,8000元,2000元,薪酬带划分,根据市场行情确定薪资水平,宽幅薪资结构,74,宽带设计示例,专业人员,管理人员,高层领导,$25,000,$50,000,$28,000,$80,000,$75,000,$160,000,75,宽带设计示例,$25,000,$50,000,职位1,职位2,职位3,职位4,职位5,职位6,$25 $28.5 $32. $40. $46. $50,76,宽带设计示例,$25,000,$50,000,主要输出,市场值,$30,000,$25,000,$40,000,$30,000,工资带,工资带的确定因素,对工作的理解和掌握程度,胜任特征的发展：领导能力、专业技能,77,绩效工资,薪酬设计的目标：,薪酬系统最重要的目标就是把薪酬与绩效联系起来！,78,绩效工资基本结构,努力,绩效,提升,薪酬,其他结果,期望值,工具,效价,79,薪酬与绩效的关系,必须对绩效进行正确的评价；,增加薪酬必须对员工有价值；,必须明确薪酬和绩效间的关系；,绩效必须是能够达到的。,行为,结果,80,目标管理的原则,目标,M,easurable:,可测量的,S,pecify:,具体的,R,elevant:,相关的,A,ttainable:,可达到的,T,ime-based:,有时间限制的,81,绩效工资的作用,绩效工资,低工作满意度,努力程度降低,合作减少,生产率降低,降低自尊,82,员工技能,员工能力,员工士气,学习与成长,内部流程,顾客满意,财务指标,流程质量,流程周期,顾客忠诚,准时交货,资本运用,投资报酬率,员工满意,品质/速度,成本,新产品推出,顾客满意度,顾客延续率,顾客占有率,投资报酬,附加价值率,目标,评估项目,平衡计分卡的评价关键点,83,战略目标关键业绩指标分解,某通信企业,规模,财务,市场,客户,创新,管理,资产规模,公司市值,用户总数,网络覆盖率,品牌知名度,市场份额,产品1,千人投诉率,网络覆盖,人口数,服务网点数,研发投入占收入比率,新经营收入比例,制度创新,使命，远景和价值,每员工服务话务量,国际收入所占比例,产品2,离网率,三年用户增长率,薪酬体系,统一财务、采购、人员调配,网络质量,信息化,客户满意度,服务质量,EBITDA,市盈率,所有者权益报酬率,三年收入增长率,营业利润,全员劳动生产率,资产负债率,6,6,6,6,5,6,4,4,3,5,4,6,6,4,6,6,6,6,6,6,6,6,6,6,5,4,5,6,4,4,6,6,营业收入,6,注：各指标后的数字代表认同该指标的部门数,84,某跨国公司高层薪酬与EVA挂钩,年度薪酬,总水平,变动部分,（大于60%）,固定部分,（小于40%）,股票期权,长期奖金,（3年）,年度奖金,（当年）,工资,EVA,表现,85,某上市公司薪酬改革方案,固定收入部分,与业绩挂钩的奖励部分,基本工资,现金奖金,EVA,奖金,50%,25%,25%,部门经理/事业部总经理：,60%,15%,25%,总裁/副总裁：,75%,0%,25%,董事长/非执行董事：,示例4:绩效工资、奖金,86,福利系统市场对比,福利系统,基本福利,补充福利,国家法律的规定,市场通行的做法,87,福利规,划表,年度计,划表,问卷调查,组织沟通,福利会议,长期规划,年度计划,与预算,计划实施,福利计划管理流程,88,福利的种类,住房福利；,交通福利；,饮食福利；,培训福利；,医疗保健福利；,有薪节假；,文化旅游福利；,金融性福利；,其他生活福利；,津贴和补贴。,89,变动情况处理,员工职位变动的薪资调整：,1、平级调动；,2、职位晋升；,3、职位降级；,4、异地调迁。,薪资例外情况的处理：,1、护角需要；,2、挖人需要。,90,研讨专题,请确定贵公司的职位结构设计；,请确定贵公司的福利结构设计；,请确定贵公司职位与福利结构。,91,薪酬体系设计步骤六：（建立薪酬制度）,92,薪酬管理制度,第一部分：,总则,（1）企业战略意图及目标,（2）薪酬体系与战略的匹配要素,（3）薪酬体系设计思路及特色,第二部分：,薪酬体系,第三部分：,薪酬结构,（1）年薪制薪酬结构,（2）计时或计件制工资结构,（3）协议工资制薪酬结构,（4）结构工资制薪酬结构,93,薪酬管理制度,第四部分 ：,薪酬结构划分矩阵,第五部分：,各类人员的薪酬,（1）高层管理人员的薪酬,（2）中层管理人员的薪酬,（3）一般员工的薪酬,（4）生产人员的薪酬,（5）协议工资制人员的薪酬,（6）独立董事和外部专家的薪酬,（7）试用期员工的薪酬,94,薪酬管理制度,第六部分：,福利津贴,第七部分：,保险及假期,第八部分 ：,绩效工资及计算,第九部分 ：,实施细则,第十部分：,附则,第十一部分 ：,薪酬系统的相关表格,95,研讨专题,请设计贵公司的薪酬管理大纲；,请编制贵公司的薪酬管理制度；,请确定贵公司的薪酬管理制度。,96,结束 祝您及您的企业成功！ 谢谢！,97,