4R业务流程管理模式

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,东洋管理学院,东洋管理学院,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,业务流程,4R,1,姜汝祥博士,-,北京锡恩企业管理顾问公司总裁,-,北大经济社会学博士,-,曾任摩托罗拉（中国）产品市场经理与战略规划经理,-,美国哥伦比亚大学商学院归国，中华海外归国十大创业人物,-,美国,财富,特约撰稿人,-,中央电视二台长期特约嘉宾,- ,差距,的作者,-,被业界誉为,中国持续增长战略第一人,北京锡恩企业管理顾问公司总裁,-,北大经济社会学博士,-,联想柳传志、万科王石等一致推重的一流咨询专家,-,曾任摩托罗拉（中国）产品市场经理与战略规划经理,-,美国哥伦比亚北京锡恩企业管理顾问公司总裁,-,北大经济社会学博士,-,联想柳传志、万科王石等一致推重的一流咨询专家,-,曾任摩托罗拉（中国）产品市场经理与战略规划经理,-,美国哥伦比亚大学商学院归国，中华海外归国十大创业人物,-,美国,财富,特约中国管理专家撰稿人,-,中央电视二台,对话,、,商界名家,长期特约嘉宾,-,中国第一本关注一流企业缺陷的战略专著大学商学院归国，中华海外归国十大创业人物,-,美国,财富,特约中国管理专家撰稿人,-,中央电视二台,对话,、,商界名家,长期特约嘉宾,-,中国第一本关注一流企业缺陷的战略专著,差距,的作者,-,被业界誉为,中国持续增长战略第一人,2,业务流程,4R,管理系统,R1,：经营预算,/,计划体系,R2,：以,KPI,为核心的标杆实施体系,R3,：以质询为核心的制度化改进体系,R4,：发展规划与业绩评估体系,业绩目标,3,用制度和流程彻底解决执行难题,4,1,业务主题,内容,工具,关键成果,R1,计划预算系统将战略规划变成可执行的行动计划,制定年度经营,/,预算计划，并层层分解到基层业务单元。经营,/,预算计划除财务指标外，还包括完成预算的关键措施、时间表、责任人。,公司年度计划模板,(,包括年度目标、生产,/,销售平衡表，财务预算,),生产,/,销售部门的详细季度、月度计划分解模板,(,如销售部门分为销售量、新客户开发、应收账款余额、库存量四部分,),完成这些计划的主要行动措施，责任人与时间安排模板,经营计划,经营目标,关键行动措施,资源要求与风险分析,财务预算,4,用制度和流程彻底解决执行难题,4,2,业务主题,内容,工具,关键成果,R2,岗位职责系统为业务岗位进行角色定位并设计绩效目标,对业务工作岗位进行分析，划清岗位权责；根据年度经营,/,预算计划层层签订责任书,主要岗位工作职务权限模板,关键岗位标准模板,部门关渭设置表,岗位职责说明书,(,每个职位的责任、汇报关系、可升迁的位置,),岗位业绩考核指标模板,经营责任书模板,岗位说明书,关键业绩指标体系,工作责任书,5,用制度和流程彻底解决执行难题,4,3,业务主题,内容,工具,关键成果,R3,业绩跟踪系统加快改进速度，进行有效的控制,周期性总经理监督和指导体系，针对企业经营过程中出现的问题找出原因，改进行动，优化管理,业绩跟踪报表体系,(,计划完成情况的月报、季报、半年报、年报、重大措施的实施情况表、财务分析表,),周期性质询会,(,会议议程模板、总经理监督表模板,),行动改进系统,(,包括部门行动措施改进表、改进监督工作单,),业绩报表,质询会议,行动改进计划,6,用制度和流程彻底解决执行难题,4,4,业务主题,内容,工具,关键成果,R4,绩效考核系统将个人利益与业绩完全挂钩,根据全年经营,/,预算的达成情况进行考核,主要业务指标制定方法模板,工作责任书制指标模板,人力资源业绩矩阵模板,短期激励体系,长期激励体系,绩效评估方法,不同序列员工的收入,组合,业绩矩阵,7,R1,：经营预算计划,第一部分：经营预算计划的指导原则,第二部分：制定经营预算计划的“,351”,关键点,第三部分：通过精心设计的五步流程 保证经营预算计划规范与权威,第四部分：公司经营预算计划的,10,张 关键表格模板,用脑子打仗,8,姜博士说,99.9%,的企业都要做经营计划和预算，但,80,没有一套制定的流程和模板。结果“计划”成了“假计划”，“做计划”成了跟老板玩数字游戏；,R1,部分指导企业如何正确地将战略变成可执行的计划并层层分解，落实到部门与关键行动措施上。做到“用脑子打仗”。,9,领导员工的基本原则,:,开的第一道门,:,量化的经营目标,开的第二道门,:,关键行动措施,开的第三道门,:,风险分析与资源要求,-,门朝哪里开,人就往哪里走,即,:,制定经营预算计划的三要素,;,经营,/,预算计划的,“,351,”,中的,“,3,”,10,第一部分,:,指导,R1,成功的根本原则,R1,成功启动的三大要点,1.,全员参与,强调营销,2.,层层分解,强调量化,3.,积极参与,强调结果,高层与各级部门的良好互动是,R1,成功启动的组织保证,11,第二部分,:,制定经营预算计划的“,351”,关键点,3,经营、预算计划的三要素,1.,量化经营目标,2.,关键行动措施,3.,风险分析和资源要求,12,5-,经营预算计划的五化,定时化,:,经营,/,预算计划必须每年按一个严格的日程进行,.,流程化,:,经营,/,预算计划必须根据企业的组织机构按照标准的流程进行,.,数量化,:,经营目标量化,通过数字,/,金额表达,具体化,:,经营,/,预算计划不仅仅是一系列的数字表格,而应对实现目标的经营举措作出计划,并落实到人,这样才能保证经营,/,预算计划的随意性,以及经营的主动性,.,考核化,:,计划一旦形成,即成为各部门业绩指标的目标值,须有严格的监督,/,考核机制,而不是流于形式,.,第二部分,:,制定经营预算计划的“,351”,关键点,13,1-,预算计划的一个基本点,自下而上,战略制定是一个上下反复的过程,.,战略规划过程也体现成为一个团队完成目标的沟通,.,经营,/,预算计划是上下一致、 全员参与、 主动经营,(,用脑子打仗,),的全过程,.,理解经营,/,预算计划的,“,3 5 1,”,你就理解了真正意义上的经营,/,预算计划,.,第二部分,:,制定经营预算计划的“,351”,关键点,14,第三部分,:,通过精心设计的五步流程保证经营预算,1.,通过三大科学预测法确定销售目标,2.,通过四维法分解销售目标，确定市场战略重点,3.,从量化目标与行动措施入手，制定完全基于执行的销售部业务单元的经营预算计划,4.,汇总业务单元计划并编制部门计划,5.,一个有效的销售费用预算是销售部自我约束的基础,15,第三部分,:,公司经营预算计划的,10,张关键表格模板,1.,销售部,:,销售收入及回款预算表,2.,财务部,:,直接生产成本预算表,3.,预算现金流量表,:,预算损益表,4.,生产部或制造分厂,:,生产量预算表,5.,生产部或制造分厂,:,制造费用预算表,6.,生产部或制造分厂,:,产品成本预算,7.,采购部,:,采购资金预算表,8.,采购部,:,原材料采购预算表,9.,人力资源部,:,部门管理费用预算表,10.,行政部,:,低值易耗品及办公用品汇总采购预算表,略,16,R2,：关键绩效职责,第一部分：以关键业绩指标,(KIP),为中心的战略职责系统,第二部分：以部门基本法为中心的常规职责系统,17,姜博士说,岗位职责不明确，难免管理混乱，效率低下；难免相互推诿责任甚至吵架。,R2,部分通过职务说明书把岗位职责澄清并固定下来，进行角色定位，通过数量化的财务指标与组织指标，提出一整套衡量员工工作情况的业绩标准。做到“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人”。,18,第一部分：以关键业绩指标,(KIP),为中心的战略职责系统,一、关键业绩指标,:,战略是定下来的，做出来的事必须用指标来衡量,二、建立关键业绩的操作过程,三、逐级签署业绩合同：,通过逐级签署业绩合同将关键职责纳入法制化轨道,19,第二部分：部门基本法系统,部门基本法之一：,从价值和流程入手找出关键部门,部门基本法之二：,从工作分析入手编写职位说明书,20,R3,：部门业绩跟踪系统,第一部分：业绩跟踪的原则和方法,第二部分：业绩跟踪委员会是确保战略实施不走形的组织保证,第三部分：业绩跟踪建立“对事不对人”的战略执行体系,21,姜博士说,如果没有一套业绩跟踪系统，企业年初的计划一定是“假”计划流于形式，不能实施。,R3,部分以事实和数据为基础，对相关负责人的业绩进行定期质询，同时提出改进方案，以保证年终经营目标的实现。做到靠科学的管理经营而不是依靠老板的感觉经营。,22,R3,根本原理,:,第一：以销售为导向,第二：以数据为基础,第三：以解决问题为目的,第四：对事不对人,“,人们不会做你希望的，而只做你检查的”,23,第一部分：业绩跟踪的原则和方法,什么是业绩跟踪,(,质询,),业绩跟踪解决六大难题,成功业绩跟踪的五大原则,24,第二部分：业绩跟踪委员会是确保战略实施不走形的组织保证,什么是业绩跟踪委员会,业绩跟踪委员会的工作职责,选拔业绩跟踪委员会的原则,质询委员会的组织结构,三种不同类型的企业的有着不同业绩跟踪部门的结构,25,第三部分：业绩跟踪： “建立对事对人”的战略执行体系,第一根支柱：业绩跟踪,(,质询,),报表,第二根支柱：周期性业绩跟踪,(,质询,),会议,第三根支柱：保证业绩的持续改进,26,R4,：绩效考核,第一部分：绩效考核的目的、原则与构成,第二部分：绩效考核的机构、流程,第三部分：业绩考核办法与模板,27,姜博士说,如果员工不能按劳取酬，多劳者不能多得，则势必效率低下。,R4,部分通过业绩矩阵进行区分，真正做到能者上，劣者汰，从而依靠制度和文化凝聚人而不是老板的权威和亲情凝聚人。,28,第一部分：绩效考核,绩效考核两大基本点,1.,明确目的,将公司利益与个人利益直接联系起来，在全公司创造业绩为导向的企业文化,2.,以原则为中心,科学统一原则,结果导向原则,权威组织原则,沟通交流原则,29,第一部分：绩效考核,绩效考核两大支柱：工作责任书与业绩考核,1.,工作责任书,确定主要考核范围及主要业务指标,根据过去的业绩情况确定每个主要业务指标达到的目标,层层签订经济责任书,责任书由管理者与被管理者共同商讨，认同并签订的,工作责任书范本由人力资源部提供,2.,业绩考核,综合物质与非物质的奖惩制度,使奖惩与业绩考核评分结果明确、直接地挂钩,加大奖惩力度，以达到激励员工的作用,30,第一部分：绩效考核,必须建立考核委员会来领导绩效考核机构的运营,1.,考核委员会由哪些部门组成,由总经理、人力资源部、财务部联合组成“业绩考核委员会”进行考核,2.,功能,根据考核办法及工作责任书完成情况，按公平、公开、公正的原则，对公司全体员工进行全方位考核。,使奖惩与业绩考核评分结果明确、直接地挂钩,加大奖惩力度，以达到激励员工的作用,31,第一部分：绩效考核,必须建立考核委员会来领导绩效考核机构的运营,3.,一个有效的考核委员会要注意以下操作要点,建立完善的考核制度,监督审核工作责任书的签定，保证各项指标的合理性,监督审核各部门,(,人力资源部、财务部、企管部,),对公司员工的考核统计数据准确性、公证性，确保被考核人在公平、公正的情况下考核,对全司全体人员进行考核,公布考核结果，确保考核在公开的情况下进行,监督审核公司全体人员奖惩、薪资及奖金的发放,对公司全体人员对考核结果提出的异议进行调查、反馈、决议。,32,第一部分：绩效考核,业绩考核操作流程,1.,收集数据,发放与收集各类考核表,收集相关财务数据,收集市场数据，包括经营预算计划制定的重要措施完成情况,2.,业绩评分,核实与统计各项考核份数,按指标结果硬性排名,3.,业绩成就分类,根据考核分数将被考核人排名,利用得分排名制作业绩矩阵,4.,决定奖惩,确定绩效工资计算方法,参考考核分数发放年终奖金,33,第一部分：绩效考核,业绩考核操作流程,负责部门,财务部,提供财务数据,个人素质数据和市场数据,业务部门,企管部,衡量重要举措完成情况,人力资源部,考核委员会,处理,进行考核,业绩成就排名,初审,绩效奖金发放,年终奖金发放,批复,批复,决定奖惩,34,第二部分,:,业绩考核的“,235”,操作模式,绩效考核的两大操作系统,过程考核系统,年度考核系统,绩效考核的三大流程,将业绩与薪酬,/,激励挂钩,业绩评估和评级,奖惩决策,绩效考核的五大步骤,明确业绩与薪酬的挂钩模式,明确需要使用的激励组合,采集,汇总业绩达成数据,进行关键业绩指标和能力评估,根据业绩,-,激励表格奖惩,35,祝金德利鸡年大吉大利,祝朋友们新年快乐，万事如意,!,手机：,email,：,欢迎交流,共同进步,.,36,