3高级培训与开发

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,第三章 培训与开发,高级人力资源管理师认证培训,1,本章内容,第一节 企业员工培训开发体系构建,第二节 创新能力培养,第三节 企业员工培训开发成果转化,第四节 职业生涯管理,2,第一节,企业员工培训开发体系构建,3,第一单元 员工培训开发系统的总体设计,企业员工培训开发系统的构成,企业为员工提供充分的 培训与开发的条件和机会，最终目的是为了增强员工自身的竞争优势，从不断提高企业竞争力,系统，,就是为了实现某种特殊目的的一组有着内在联系的诸多部分的集合。培训开发的系统思想包含两方面的含义：一是将培训开发作为一种常态系统，二是培训开发系统总是与组织的其他系统发生相互作用,知识要求,4,企业员工培训开发系统的构成,培训开发系统的设计与运行，必须回答三个问题：即培训目标是什么？开展哪些活动才能实现目标？怎样检验目标是否达到？,有效的现代企业培训开发系统，是指企业从自身的生产发展需要出发，积极通过学习训练手段提高员工的工作能力、知识水平及潜力，最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配，促进员工现在和未来工作绩效的提高，最终能够有效地改善企业的经营业绩这样一个系统化得行为改变过程,知识要求,5,需求分析,培训实施,培训规划,培训评估,培训管理,组织,文化,制度,反馈维护,环,境,企业员工培训开发系统总体构成,知识要求,6,员工的培训开发系统,员工的培训开发系统包括培训开发需求的分析与确定，培训开发规划的制订，培训目标，培训的内容和对象的设置，培训方法、方式和设施、器具、场地等资源的配置，培训师和培训主管的选择，培训开发计划的实施，培训成果的转化及培训评价和反馈等多个环节和多项内容,能力要求,需求分析系统,培训规划系统,实施管理系统,评估反馈系统,7,一、员工培训开发需求分析系统,培训开发需求分析是指企业在规划人力资源培训开发活动之前，有培训部门及其主管通过多种调查方法，收集企业战略的目标和要求、各级员工的素质状况、职业生涯发展等方面相关信息，运用特定的分析方法和技术，对各类各层级人员的能力素质和发展目标进行系统的鉴别与分析，以确定企业培训开发的总体目标的活动过程,培训开发需求分析与预测,需求动议,确认需求,能力要求,8,二、员工培训开发规划系统,员工培训开发规划是为了实现企业人力资源战略的发展目标，对企业未来一段时期内（至少再,35,年以上）员工的培训与开发工作所做的总体设计与全面安排，对培训开发的培训者（,Who),、培训对象（,Whom,）、 时间（,When,）、培训地点（,Where,）、 培训方式 （,How,）和培训内容（,What,）,制订企业员工培训开发规划,设计培训,开发课程,时空方式,方法选择,设施设备,资源配置,选定师资,教材课件,确定组织,机构主管,能力要求,9,三、员工培训开发实施管理系统,企业员工培训开发模式的选择及其职能部门的设置，各项管理制度的制定与执行，培训开发的实施计划、细则、方案的制订、贯彻于落实，培训开发的现场组织与管理，培训经费的预算、核算与决算，教材、教师、教案、教具等培训资源的调配，培训相关人员的考核和奖惩等活动内容,实施员工培训开发规划,落实时间地点,核定培训经费,保障资源配置,组织运行监控,能力要求,10,四、员工培训开发评估反馈系统,员工培训开发评估反馈系统是一个系统的收集有关人力资源培训开发项目的描述性和评判性信息的过程，其目的是有利于帮助企业的选择、调整各种培训活动及其判断价值的时候做出更明智的决策,员工培训开发效果评估,实施过程评估,教师教材评估,组织管理评估,成果应用评估,能力要求,11,第二单元 培训开发规划的制定,一、企业员工培训开发的发展趋势,1,、加强新技术在培训中的运用,2,、加强对智力资本的存储和运用,3,、加强与外界的合作,4,、新型培训方式的实施与开发,知识要求,12,二、企业培训开发职能部门的组建模式,（一）学院模式,学院模式的优点如下：,1,、培训师是他们所负责培训领域内的专家,2,、培训部门计划很容易拟订,3,、但是学院模式也存在很大的不足：不符合组织需要；课程内容脱节,知识要求,13,（二）客户模式,（二）客户模式,客户模式的缺点,1,、在成为对企业有价值的培训师之前，他们必须花费相当多的时间来研究经营部门业务职能,2,、大量的专题培训项目是由客户开发出来的，这些项目的有效性可能会存在很大差异,知识要求,14,(,三,),矩阵模式,矩阵模式的优点：,1,、有助于将培训与经营需要联系起来,2,、培训师可以通过了解某一特定经营职能而获得专门的知识。,3,、由于培训师还要对培训部门主管负责，所以培训师还应保持自身专业知识的不断更新与完善，如与新的培训传递机构（如互联网）保持同步。,矩阵模式的主要缺陷是：培训师将会遇到更多的指令和矛盾冲突，以为要向两个经理汇报工作；职能经理和培训主管,知识要求,15,(,四,),企业办学模式,比起其他模式，企业一些重要的文化和价值观将在企业,大学的培训课程中得到重视；它保证企业某部门内部开展的有价值的培训活动能在整个企业进行传播。此外，企业培训大学可以通过开发统一的培训实践与培训政策来控制成本。,知识要求,16,（五）虚拟培训组织模式,虚拟培训组织模式（,Virtual Training Organization,） 以下简称（,VTO,）,VTO,的运作遵循三个原则：,员工对学习负主要责任,在工作中而不是在课堂上进行最有效的学习,经理与员工的关系对讲培训成果转换成工作绩效起着重要的作用,知识要求,17,三、企业员工培训开发规划的内容,企业员工培训开发规划的主要应解决以下问题：,1,、如何结合企业的发展需求，制定合适的中长期培训开发计划和年度计划？,2,、如何切实的满足企业内部员工职业生涯发展需求？,3,、如何是企业培训开发规划符合投资效益，得到高层领导者的重视与支持？,4,、企业员工培训开发规划究竟该怎样贯彻实施，才能在企业人力资源管理与开发中充分发挥作用？,知识要求,18,四、制订企业员工培训开发规划的前提,（一）经营战略与培训需求,企业经营战略主要有四种：集中战略、企业内部成长战略、外部成长战略和紧缩投资战略,经营战略,战略重点,如何实现,关键事项,培训重点,集中战略,提高市场份额,减少运营成本,保持市场定位,提高产品质量,提高生产率或革新技术流程,按需要制造产品或提供服务,技术交流,现有人力资源开发,团队建设,交叉培训,特殊培训项目,人际交往技能培训,在职培训,知识要求,19,（二）员工自我发展期望与企业发展期望值的关系,对自己发展的期望,对企业发展的期望,高,高,低,对企业期望高,对自己期望低,2,（,60%,）,对企业期望高,对自己期望高,1,（,10%,）,对企业期望低,对自己期望低,4,（,15%,）,对企业期望低,对自己期望高,3,（,15%,）,知识要求,20,（二）员工自我发展期望与企业发展期望值的关系,第一种模式：将实现员工和企业的赢，双方都得到了提高和发展，从而极大地增强了各自的竞争优势,第二种模式：虽然能在一定范围和一定程度上促进企业的发展，但这种发展缺乏雄厚实力的支撑，既十分缓慢也不可能持久，因为员工自身素质不提高，企业亦难发展,第三种模式：将导致员工的“跳槽”和人才的流失。一来企业不识才，二来员工有临时心态,第四种模式：将会影响企业和个人的发展，于人于已都不利。,知识要求,21,（二）员工自我发展期望与企业发展期望值的关系,影响企业发展的主要因素有：人力资源、技术创新、产品质量和价位、财务实力等,影响员工个人发展的因素有：心理品质、知识、技能、态度、勤奋程度、满意度等,企业外在发展是为了赢得市场竞争的制高点，而企业内在发展是为了提高员工个体素质和组织的整体素质，以实现人力资源与物质资源的合理配置。,员工外在发展是晋级晋职、工作变换、有名有利、条件改善等，而内在发展是心理品质、知识、技能、工作经验、岗位适合度等,知识要求,22,（三）企业人力资源的质量分析,高,高,低,X,Y,Z,心,（品质）,脑,（智力）,手,（操作）,知识要求,23,企业人力资源素质结构类型表,模型,X,（手）,Y,（脑）,Z,（心）,类型,1,A,A,A,发展型,2,A,A,B,限制型,3,B,B,A,限制型,4,B,B,B,限制型,5,B,A,A,限制型,6,B,A,B,限制型,7,B,B,A,限制型,8,B,B,B,衰退型,知识要求,24,能力要求,一、企业员工培训开发规划的制订,1,、提出需求调查分析报告,2,、确立企业员工培训开发总目标和总任务,3,、明确各类人员的培训目标、内容及要求,4,、拟订培训开发规划草案,5,、对草案进行修改和调整,6,、审批后发布实施,7,、制订年度培训计划,8,、审核并指导、监督检查年度计划执行,9,、评估修正,25,二、年度培训计划的制定,（一）年度培训计划的内容,1.,培训组织机构的建设,2.,培训项目的运作计划,3.,资源管理计划,4.,年度培训预算,5.,培训开发机制建设,能力要求,26,（二）年度培训计划制订的基本步骤,1,、前期准备,2,、培训调查与分析,3,、年度培训计划主题内容的确定,4,、年度培训计划的审批以及开展,能力要求,27,（三）制订年度培训计划的基本要求,体现员工培训需求与部门培训需求,以组织层面培训需要为方向,综合制订公司年度培训计划,根据公司年度计划修改部门计划,能力要求,28,【,注意事项,】,制订企业培训开发规划的注意事项：,1,、高度重视培训规划的制度,2,、培训开发规划应落实到部门,3,、清晰界定培训开发的目标方法和内容,4,、重视培训方法的选择,5,、重视培训学员的选择,6,、重视培训师的选择,能力要求,29,第三单元 企业培训文化的营造,一、培训文化的含义及其功能,1,、衡量培训工作的完整性,2,、体现培训工作在组织中的重要性,3,、检验经培训的发展水平,4,、明确培训资源的状况,5,、提高员工积极参与的意识,6,、审查培训与组织目标、员工具体需求的相关性,7,、体现培训信息的交流和培训内容的资源共享程度,8,、明确组织文化及其发展需求，并加以传播和建设,9,、明确培训工作存在的问题，以及解决方法,知识要求,30,二、培训文化的发展过程,1,、萌芽阶段,2,、发展阶段,3,、成熟阶段,能力要求,31,培训管理者,课程开发,信息管理,技术支持,外部机动,顾问资源,企业决策层,人力资源部门,部门,A,部门,B,部门,C,培训文化成熟期的组织结构,能力要求,32,三、学习型组织的含义、特征和功能,（一）学型组织的含义,“学习型组织”是指一个通过获取或创造新知识面具有不断开发、适应与变革能力的组织,创建学习型组织应当坚持六个原则；即创造不断学习的机会；促进学习者之间的探讨和对话；鼓励共同合作和团体学习；建立学习及学习共享系统；促使成员迈向共同志愿；使企业的学习组织与环境条件相结合、相适应,知识要求,33,（二）学习型组织的特征,1.,愿景驱动型组织,2.,组织有多个创造型团队组成,3.,自主管理的扁平型组织,4.,组织的边界将被重新界定,5.,注重员工家庭生活与职业发展的平衡,6.,领导者扮演新的角色,7.,善于不断学习的组织（终身学习、全员学习、学习工作化、团体学习）,8.,具有创造能量的组织,知识要求,34,（三）学习型组织的功能,促使成员迈向共同远景,建立学习及学习共享系统,促进探讨和对话,创造不断学习的机会,鼓励,共同合作,团队学习,使组织与环境相结合,社会,组织,团体,个人,知识要求,35,一、学习型组织的构建,彼得,圣吉,第五项修炼,自我超越,(personal mastery),：能够不断理清个人的真实愿望、集中精力、培养耐心、实现自我超越。,改善心智模式,(improving mental models),：心智模式是看待旧事物形成的特定的思维定势，它会影响人们对待新事物的看法。,建立共同愿景,(building shared vision),：组织成员所共同持有的意象或愿望，即大家想要共同创造什么,团队学习,(team learning),：发展组织成员的整体配合与实现共同目标的能力的过程,系统思考,(systems thinking),：要求人们用系统的观点对待组织的发展，不仅关注自己的努力，而且关注自己的努力可能会对合作者带来的影响。,能力要求,36,二、组织学习力的培养,1,、对未来的警觉程度，洞察是否准确,2,、对事物的认识程度，掌握认知能力,3,、对信息的传递速度，沟通是否 畅通,4,、对变化的调整能力，应变是否及时,能力要求,37,两公司学习型组织比较分析,评价标准,Fasway,公司,Night View,公司,1,、创造不断学习的机会,每年两次员工内训大会；根据公司经营情况进行交流分析；对于新员工进行全面培训,公司很少组织内部的技术和管理培训,2,、促进探讨和对话,经常就专题项目组织有关人员进行交锋和研讨，采用头脑风暴法,简单直线式决策过程，避免交锋；单兵作战；双向的恐惧心理；信息扩展速度慢,3,、鼓励共同合作和团队学习,管理层第一时间共享；员工之间全面沟通,限制和反对员工对学习的追求,4,、建立学习及学习共享系统,“新知、问题、方案”会议和“知识邮件”、“知识银行”；鼓励员工尽可能多地学习,忽视员工与公司共同远景的建立；对员工参与管理心存疑虑,5,、促使成员迈向共同远景,强调员工发展与企业发展远景的一致，员工为了适应公司发展，自觉地加强自己各方面的学习,公司不能及时有效地让员工了解公司的近、中远期目标，使员工为公司远景而努力,能力要求,38,第二,节,创新能力培养,39,第一单元 思维创新,一、创新能力的含义,1,、创新与创造,创新（,innovation,）是指主体为了一定的目的，遵循事物发展的规律，对事物的整体或其中的某些部分进行变革，从而使其得以更新于发展的活动，它包含目的性、规律性、变革性、新颖性和发展性等因素。,创造（,creativation,）是指主体为了达到一定的目的，遵循创造活动的规律，发挥创造的能力和人格特质，创造出新颖独特、具有社会或个人价值的产品的活动，它的特征是首创性和独创性,知识要求,40,2,、创新能力,创新能力是指在前人发现或发明的基础上，通过自身努力，创造性地提出新的发现、发明或改进革新方案的能力。,知识要求,41,二、常见思维障碍,1,、习惯性思维障碍,2,、直线型思维障碍,3,、权威性思维障碍,4,、从众型思维障碍,5,、书本型思维障碍,6,、自我中心型思维障碍,7,、自卑型思维障碍,8,、麻木型思维障碍,知识要求,42,三、发散思维与收敛思维,发散思维，,又称扩散思维、辐射思维或多项思维，是指人在思维过程中，将思路由一点向四面八方展开，从而获得众多的设想、方案和办法的思维过程,收敛思维，,又称集中思维、辐集思维、求同思维或聚敛思维，是一种寻求唯一答案的思维，其思维方向总是指向问题的中心,知识要求,43,三、发散思维与收敛思维,（一）发散思维的类型,1,、逆向思维法,2,、横向思维法,3,、颠倒思维法,（二）发散思维与收敛思维的区别,1,、思维指向相反,2,、作用不同,知识要求,44,四、想象思维与联想思维,（一）想象思维,1,、无意想象,2,、有意想象,（,1,）再造型想象,（,2,）创造型想象,（,3,）幻想型想象,知识要求,45,四、想象思维与联想思维,抑制想象思维的障碍主要有：,1,、环境心理障碍,2,、内部心理障碍,3,、内部智能障碍,知识要求,46,四、想象思维与联想思维,（二）联想思维,1,、接近联想,2,、相似联想,3,、对比联想,4,、因果联想,知识要求,47,四、想象思维与联想思维,（三）联想思维与想象思维的异同,共同点：非逻辑、形象思维、互为起点,区别：,知识要求,48,五、逻辑思维与辩证思维,（一）逻辑思维在创新中的作用,逻辑思维在创新中的积极作用,1,、发现问题,2,、直接创新,3,、筛选设想,4,、评价成果,5,、推广应用,6,、总结提高,知识要求,49,逻辑思维在创新中的局限性,1,、常规性,2,、严密性,3,、稳定性,（一）逻辑思维在创新中的作用,知识要求,50,（二）辩证思维在创新中的作用,1,、统帅作用,2,、突破作用,3,、提升作用,知识要求,51,一、发散思维训练,（一）关于材料性能选择的发散思维训练,（二）关于形成位置选择的发散思维,（三）关于数量选择的发散思维,（四）关于方式方法选择的发散思维,能力要求,52,收敛思维训练与想象思维训练,二、收敛思维训练,三、想象思维训练,（一）无意想象训练,（二）再造性想象训练,（三）创造性想象训练,（四）幻想性想象训练,能力要求,53,四、联想思维训练,（一）空间接近联想,（二）时间接近联想,（三）外形相似联想,（四）意义相似联想,（五）对比联想,（六）因果联想,能力要求,54,五、逻辑思维训练,（一）严格遵循逻辑法则,（二）结合案例，深思熟虑,（三）孰能生巧，举一反三,能力要求,55,六、辩证思维训练,1,、根据事物普遍联系的观点，从各个不同的方面去思考，迅速把思维结果记录下来,2,、对下列问题，要从正反两方面去思考，给出比较全面的答案,3,、请从兼顾长远和当前要的观点，思考下列问题,4,、从行动的目的性应当明确，具体矛盾具体分析的观点，解释下列问题,能力要求,56,六、辩证思维训练,5,、根据要抓主要矛盾的观点，思考一下问题,6,、用发展的眼光看问题,7,、不固执己见，头脑不僵化，吸取他人的长处和善于集思广益,8,、分析和综合的统一是辩证思维的重要准则,9,、比较是认识思维对象之间的差异性和共同的方法,10,、辩证思维的方法要求我们抓住事物发展的关键点，注意从量变到质变的规律，所以我们在思考问题时，为了创造性地解决问题，要抓住事物发展变化的关键点，集中注意力，加以突破。,11,、当遇到比较复杂或紧迫的情况时，人们往往感到千头万绪，无从下手,能力要求,57,六、辩证思维训练,12,、善于找到主要矛盾和矛盾的主要方面非常重要，在军事上常常有“集中兵力打歼灭战”“伤其十指不如断其一指”,13,、有时我们会发现，越是困难的时候，坚持下去，离成功也就不远了。思考问题时也是这样，越是遇到问题难度大的部分，恰恰就是快要解决的时候,14,、对于已经取得的成果或结论，要用清晰的语言（包括数学语言）表达，这是辩证思维的要求,能力要求,58,第二单元 方法创新,一、设问检查法,设问检查法实际上就是提供了一张提问的清单，针对所需解决的问题逐项对照检查，以期从各个角度较为系统周密的进行思考，探求较好的创新方案,（一）设问检查法的特点,（二）设问检查法的适用范围,知识要求,59,二、智力激励法,智力激励法又称头脑风暴法，它以会议的形式成为与会者创造一种能积极思考、启发联想、大胆创新的良好环境，充分激发个人的才智，为解决问题提供大量的新设想,（一）基本原则,1,、自由畅想原则,2,、延迟批评原则,3,、以量求质原则,4,、综合改善原则,5,、限时限人原则,知识要求,60,（二）组织形式,1,、主持人,2,、参加人,3,、记录员与会址,知识要求,61,（一）奥斯本检核表发,1,、能否他用,2,、能否借用,3,、能否改变,4,、能否扩大,5,、能否缩小,6,、能否替代,7,、能否调整,8,、能否颠倒,9,、能否组合,能力要求,一、设问检查法,62,（二）,5W1H,1,、实施程序,2,、案例,能力要求,63,（三）和田十二法,1,、加,2,、减,3,、扩,4,、缩,5,、变,6,、改,7,、联,8,、学,9,、代,10,、搬,11,、反,12,、定,能力要求,64,二、组合法,（一）主体附加法,主体附加法是指某特定的对象为主体，通过置换或插入其他技术活增加新的附件而导致发明或创新的方法,（二）二元坐标法,（三）焦点发,焦点发以预定事物为中心（焦点），一次与罗列的各元素一一组合构成联想点,（四）形态分析法,一种利用系统观念来网罗组合设想的创造发明方法，先把技术课题分解成为相互独立的基本要素，找出每个要素的可能方案，然后加以组合得到各种解决技术课题的总构想方案。,能力要求,65,三、逆向转换型技法,1,、探寻事物可以利用的缺点,2,、透过现象，认清缺点的本质,3,、根据所揭示的现象背后的基本原理或对象本身特性等的认识，研究利用或驾驭缺点的方法,能力要求,66,四、分析列举技法,（一）特性列举法,（二）缺点列举法,（三）希望点列举法,（四）成对列举法,能力要求,67,五、智力激励法,（一）准备阶段,（二）热身活动,（三）明确问题,（四）自由畅饮,（五）加工整理,能力要求,68,第,三节,企业员工培训开发成果转化,69,1,、第一个层面：依样画瓢式的运用,2,、第二个层面：举一反三,3,、第三个层面：融会贯通,4,、第四个层面：自我管理,知识要求,一、培训成果转化的四个层面,70,二、培训转化理论,（一）同因素理论,（二）激励推广理论,（三）认知转换理论,理论,强调重点,适用条件,同因素理论,培训环境与工作环境完全相同,工作环境的特点可预测且稳定；设备使用培训,激励推广理论,一般原则运用于多种不同的工作环境,工作环境不可预测且变化剧烈；人际关系技能培训,认知转换理论,有意义的材料和编码策略可增强培训内容的存储和回忆,各种类型的培训内容和环境,知识要求,71,一、培训成果转化机制,（一）环境支持机制,1,、管理者支持,2,、同事支持,3,、受训者的配合,4,、应用所学技能的机会,5,、技术支持,能力要求,72,（二）激励机制,双因素理论,期望理论,强化理论,公平理论,目标设置理论,能力要求,73,二、培训成果转化方法,（一）建立学习小组,（二）行动计划,（三）多阶段培训方案,（四）应用表单,（五）营造支持性的工作环境,能力要求,74,【,注意事项,】,促进培训成果转化的技巧：,1,、关注培训讲师的授课风格,2,、培训技巧及相关内容要在工作上立即应用,3,、培训讲师建立适当的学习应用目标,4,、在课程进行期间，讨论在工作中如何运用培训内容,5,、建立合理的考核奖励机制,能力要求,75,第四,节,职业生涯管理,76,一、职业生涯管理的概念,职业生涯管理是指在一个组织内，组织为其成员实现职业目标，确定职业发展道路们充分挖掘员工的潜能，使员工贡献最大化，从而促进组织目标实现的活动过程,（一）企业方面的管理重点,（二）员工个人方面的发展重点,知识要求,77,二、组织职业生涯管理的目标,（一）实现员工的组织化,（二）实现员工发展与组织发展的统一,（三）实现员工能力和潜力的发展,（四）促进企业事业的长久发展,知识要求,78,三、组织职业生涯管理的原则,（一）利益整合原则,（二）机会均等原则,（三）协作进行原则,（四）时间梯度原则,（五）发展创新原则,（六）全面评价原则,知识要求,79,四、组织职业生涯管理的任务,（一）帮助员工开展职业生涯发展规划与开发工作,（二）确定组织发展目标与职业需求规划,（三）开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作,（四）职业生涯发展评估,（五）工作与职业生涯的调适,（六）职业生涯发展,知识要求,80,五、组织职业生涯管理中的角色,(,一）组织最高领导者,（二）人力资源管理部门,（三）职业生涯委员会,（四）职业生涯指导顾问,（五）直接上级,（六）直接下级,（七）同级,知识要求,81,一、组织职业生涯发展规划的制订,为员工考虑新的或非传统的职业通道,使跨越不同部门、专业和岗位的职业通道得到拓展,为所有员工提供均等就业与发展机会,注重员工个人发展需要的满足,通过横向与纵向工作变换提供在职培训以改善业绩,确定培训和发展需要的方法,能力要求,82,二、职业生涯路径设计,传统职业生涯路径,网状职业生涯路径,横向职业生涯路径,双重职业生涯路径,能力要求,83,三、组织职业生涯管理的制度与措施,（一）建立职业记录及职业公告制度,（二）职业生涯发展规划方案的设计,1.,员工职业生涯规划方案的内容,2.,制订员工的职业生涯的规划表,（三）提供职业生涯发展通道,（四）组织职业生涯年度评审,能力要求,84,【,注意事项,】,组织在为员工提供职业生涯发展通道方面应注意的问题,1.,基于组织前途建立员工的职业发展愿景,2.,明晰组织职业生涯发展路径,3.,注重工作与职业的弹性化,能力要求,85,第二单元 分阶段的职业生涯管理,一、职业选择与职业准备阶段,二、职业生涯早期阶段,三、职业生涯中期阶段,四、职业生涯后期阶段,知识要求,86,一、员工职业生涯早期的组织管理,（一）相互接纳的表示,1,、新员工接纳组织有信号发出,2,、组织对新员工的接纳,（二）相互接纳过程中的问题与解决,能力要求,87,二、员工职业生涯中期的组织管理,（一）提拔晋升，职业通路畅通,（二）安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或者安排探索性的工作,（三）实施工作轮换,（四）继续教育和培训,（五）赋予员工以良师益友角色，提供适宜的职业机会,（六）改善工作环境和条件，增加报酬福利,（七）实施灵活的处理方案,能力要求,88,三、员工职业生涯后期的组织管理,（一）做好细致的思想工作,（二）做好退休后的计划于安排,（三）做好退休之际的工作衔接,能力要求,89,四、组织对职业锚的开发,（一）分配给员工以挑战性工作，为其提供建立职业锚的机会,（二）帮助和指导员工寻觅职业锚,（三）指导员工确认职业锚和职业发展通道,能力要求,90,第三单元 职业生涯的系统管理,一、层次系统的内容,二、过程系统的内容,三、保障系统的内容,（一）思想建设,（二）组织建设,（三）制度建设,知识要求,91,（一）将职业生涯发展规划与组织业务战略规划融为一体,（二）加强员工需求与组织需求的有机结合,（三）加强职业生涯开发与其他人力资源管理系统之间的联系,（四）通过技能培养和责任制加强管理人员在职业生涯开发中个的作用。,（五）提供各种工具和方法，让职业生涯发展系统更具开放性,（六）重视工作内荣的丰富化及评级调动，不断发现和开发可转移的能力,（七）对职业生涯开发工作进行评估、改进和推广,（八）在组织职业生涯开发活动中纳入 对价值观和生活方式的分析,（九）坚持研究全球最佳的实践和企业员工职业生涯开发工作,能力要求,一、组织职业生涯系统化管理策略,92,二、组织职业生涯系统化管理方法,（一）以切实可行的活动对实施情况进行追踪,（二）尽可能与其他管理活动相结合,（三）持续不断地交流与计划,（四）赋予管理人员以培养人才的责任,（五）不懈地监督、评估和修改,能力要求,93,谢谢大家,!,94,