总裁培训行动成功

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,总裁高级研修班,President of advanced,Training classes,ASYMETRICAL,COMPETITION MODEL,非对称 竞争模式1.0,竞争格局,非对称竞争格局：中国成长型企业危机周期与解决方案,非对称竞争战略：竞争区域选择与商业模式构建,非对称品牌战略：建立以核心价值定位的品牌战略,非对称营销战略：以品牌核心价值为中心的营销战略,ASYMETRICAL,COMPETITION MODEL,非对称 竞争模式1.0,ASYMETRICAL,颠覆和超越竞争对手的战略系统,COMPETITION MODEL,为什么所有的公司都面临持续问题？,联想之所以能够成中关村若干小电脑公司中脱颖而出，主要的原因可以总结为定战略，建班子，带队伍-柳传志,一个公司之所以平庸，原因是管理不善，而不是技术落后,斯坦福商学院教授柯林斯,_,_,_,准备,创业期,持续成功机制,持续增长模式,探讨的问题,非对称 竞争模式 1.0,长期保持领先对任何企业都是一个挑战,100家最大的跨国工业企业多年来的业绩变化（1912-1995）,1912年是前100大,_,_,_,_,100,49,31,20,生存之道,创造性,愿意做出改变,能因地制宜，,修改业务组合,被收购、破产或被收归国有,仍生存下去，但不再是前100大,1995年仍是前100大的企业,ASYMETRICAL,COMPETITION MODEL,这些曾经辉煌一时的中国品牌现在都怎样了？, 以家电行业为例 ,古桥（空调） 雪花（冰箱） 香雪海（冰箱）,金鱼（洗衣机） 上海（彩电） 金星（彩电、音响）,长峰（电器） 海棠（洗衣机） 白菊（洗衣机）,凯哥（电器） 白兰（洗衣机） 扬子（冰箱、空调）,爱多（VCD）,_,_,_,_,非对称 竞争模式 1.0,中国民营企业发展的第三阶段,_,_,第一阶段，“寻租”阶段，中国处于短缺经济时代，属为买方市场，企业只要有资源生产产品，就能抓住市场空缺获得暴利。因此，此阶段企业追求的就是“好买卖”，企业最需要的就是“拉关系找资源”的能力。,第二阶段，“一样鲜”阶段，企业通过莫方面极强的能力在短期内获得爆发性发展。通常这种能力是广告、资源掌控、渠道、销售等能力。,第三阶段，“全面竞争阶段”。市场竞争处于饱和经济时代，企业需要系统管理，“包括高层次的创新能力和组织架构搭建能力，通过打造全面发展的好企业”，来获得市场成功。,从中国企业发展趋势来说，,L1,和,L2,所代表的能力在很长一段时间内仍然会发挥作用，代表着中小企业的必经阶段；而“系统管理”能力对大企业则更为重要。,能力的价值,好买卖,“单一”能力：,产品、广告、销售,“拉关系找,资源”的能力,好项目,“系统的管理”：,战略、品牌和,创新,第一阶段,寻租,好企业,第二阶段,“单一能力”,L3,第三阶段,全面竞争力,L2,L1,ASYMETRICAL,COMPETITION MODEL,为什么大企业可能被小企业超越？,_,_,一个企业通过最初偶然的“好 想法”，通过“好产品”、“好 团队”、“好体质”、“好文化”，最后成为优秀企业，通常，这一过程需要15-20年。,作为行业领先者的成功企业，会遇到一系列的挑战者：会从“看不见挑战者”到“看不起挑战者”，再到“看不懂挑战者”；当挑战者获得成功后，成功企业感到恐惧，但此时已“学不会”行业成功模式，最后“挡不住”挑战者的进攻，大势已去。,挑战者成为行业领先者成为新的成功企业，然后新的挑战者开始冲击市场，领先者和挑战者交替循环是商界的周期规律。,企业的顶峰,挑战者的成功,再次辉煌,好想法,好产品,好文化,看不到,看不起,看不懂,学不会,挡不住,好团队,好体制,10-20,年,非对称 竞争模式 1.0,可持续发展的驱动力,_,_,中国企业可持续性发展,（外在表现：品牌）,（内在因素：核心竞争力/比较竞争优势）,洞察力/预见力,（企业家战略制定能力）,战略的执行力,（企业中层团队执行力）,能够帮助企业形成先行优势的能力,交付产品或服务的能力，产品和服务,质量能够达到最佳水平的能力,竞争优势的来源,基于资源,基于资产,基于能力,ASYMETRICAL,COMPETITION MODEL,使用独特的原材料或地理位置,拥有管理机构的许可,特许获取信息,特许（或优先选择）使用高素质劳动力,特许获得供应商,特需获得廉价资本,由于累积数量形成的独特的低成本态势,由于专有加工技术形成的低成本高质量态势,由于已建立的基础形成的低成本态势,销售网络的管理,良好的产品声誉,专利,独特企业文化,专有的科技知识,集中专门知识的杰出能力,管理重要工艺的杰出能力,时间管理方面的优越性,更快的产品开发,更好的信息管理,_,_,什么是核心竞争力？,核心竞争力是指公司由于拥有竞争对手难以复制或,效仿的业务系统，在特定的市场开发的能够实现低成本,和高收益的能力。,只有在以下几种情况下，公司才能获得,核心竞争力,：,拥有对关键,资源,的,特许使用权,建立了,专有资产,开发出,无法模仿,的能力,非对称 竞争模式 1.0,_,_,_,ASYMETRICAL,COMPETITION MODEL,分组讨论,1,_,_,_,中国企业的管理问题：,“,四个缺乏四个依靠,”,缺乏有针对性的战略规划，依靠老板的感觉打仗而不是靠战略打仗；,缺乏明确的岗位职责与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；,缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营；,缺乏一套科学、有效的绩效考核方法，依靠老板的权威与亲信而不是靠制度和文化凝聚人。,非对称 竞争模式 1.0,_,_,中国企业成长的六个关键阶段,ASYMETRICAL COMPETITION MODEL,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,第五阶段,第六阶段,建立规范的组,织结构和功能,职能定位,领导力危机,成长危机,可持续,增长危机,丧失危机,控制危机,战略危机,建立绩效文化,管理层退出机制,明确中长期战略目标,各业务领域分权管理,强化创新理念,建设具有创新精神的企业文化,培养核心团队,内部建立比较竞争优势,/,核心竞争力,外部创建品牌思想,高管层退出机制,管理精细化,确立新战略方向,集权与分权相结合,强化财务和人事管理,强化资源管理,低高配置,中国企业的高层管理危机周期,非对称 竞争模式 1.0,高高配置,低低配置,高低配置,管理职务,管理能力,高,低,高,低,管理危机孕育,管理危机,爆发,_,ASYMETRICALCOMPETITION MODEL,非对称 竞争模式1.0,竞争格局,ASYMETRICAL,COMPETITION MODEL,非对称 竞争模式1.0,非对称竞争格局：中国成长型企业危机周期与解决方案,非对称竞争战略：竞争区域选择与商业模式构建,非对称品牌战略：建立以核心价值定位的品牌战略,非对称营销战略：以品牌核心价值为中心的营销战略,ASYMETRICAL COMPETITION MODEL,竞争战略的两个关键问题和三个层次,1,）在哪竞争：竞争区域和范围选择,2,）如何竞争：竞争优势建立,商业模式,品牌战略,营销策略,竞争战略的三个层次,中小企业与大企业的区域市场竞争,让我们一起来回答下列问题：,非对称 竞争模式 1.0,如果在销售额和利润相同的情况下是选择做小池塘,中的大鱼还是做大池塘中的小鱼？,对你的选择领导者会如何反应，以及你的下一步策略？,_,商业模式选择,ASYMETRICAL COMPETITION MODEL,聚焦,价值创新,失败的竞争策略,价格,价值,低成本战略,差异化战略,非对称 竞争模式 1.0,商业模式,_,_,_,商业模式创新的两种考虑角度,1.,发现并满足消费者（客户）的隐性需求,2.,价值创新（低成本,+,差异化）,ASYMETRICAL COMPETITION MODEL,_,_,_,价值创新：产业链重组,网购服装品牌,ASYMETRICAL COMPETITION MODEL,2007,年,10,月,18,日，陈年，雷军创办凡客诚品，测源和,IDG,投资,200,万美金。凡客产品以广告分成模式，将身影展现在各类中小型网站，知名度迅速提升。,2008,年,1,月，软银赛富投资凡客诚品,1000,万美元。,2008,年,7,月，软银赛富、启明创股、,IDGVC,和联创策源共同投资凡客诚品,3000,万美元。,2010,年销售额达到,20,亿元，,2011,年销售额预计将达到,40,亿元。,凡客诚品目前已经将产品线拓展至男装、女装、鞋、配饰、家居六大类。,非对称 竞争模式 1.0,关于,VANCL ,VANCL,的精髓：,VANCL,的为这样一群,生活理念的人设计的,一种以理性的态度来利,用资源的哲学。提倡简,约、纵深、自在、环保。,VANCL,初步的目标消,费群体是,他们崇尚自然自由的生,活价值。向往自在并乐,于承担责任；懂得控制,和节制；知道在索取的,时候同时应该付出；不,刻意强调自我、不赞同,过分追求享乐而造成浪,费；知道进也懂得退。,大中城市,25-35,岁人群。月收入在,3000,以上或家庭收入在,5000,以上，他们大部分属于初中及管理者，可能是公务员、银行职员、企事业单位员工、老师、公司职员。他们有着向上但不激进的人生观，有着和大多数人一样的喜怒哀乐。,关于,VANCL ,我们致力于用更合理的价,格，让更多的人享受到安,全、环保、高品质的产品，,并可以方便的退换货。目,前,Vancl,是,25-35,岁人群的,Basis,衣橱，今后我们会把,这些概念逐渐渗透到他们,生活的方方面面。,简约、自然、经典、优雅的品味,VANCL,的承诺,VANCL,的形象定位,关于,VANCL ,基础色彩：黑、灰、白、蓝,辅助色彩：带有灰色的色彩、材质的原色,色彩有求：,VANCL,出品的色彩必须让消费者感受到自然的和谐美好。我们不会为了刻意追求,色彩的明艳便随意破坏地球环境（越是鲜明的色泽越有可能在染色的过程中污染环境），我们出品的颜色都会有一点旧旧的感觉，但一看就是天然的色泽。,尽可能使用纯棉,在提升产品性能的前提下，也要保证,85%,以上的含棉量，尽量选择自然环保的添加成分。,绝对不使用对人体有害或者不确定是否有害的化学物质。,所有的加工处理，都必须满足环保要求。,VANCL,产品的色彩定位,VANCL,的材质定位,凡客诚品：“服务器”服装公司,消费者,网络平台,/,呼叫中心,外包物流,外包质检,外包生产,凡客诚品与传统服装企业商业模式的比较,传统服装企业,凡客诚品,核心理念,生产商：提升利润,渠道商：降低成本,产业链,“,加法,”,：,.,上下延生,.,增强产业链的控制力,“,减法,”,：,.,消减渠道冗余环节,.,快速反应的闭环供应链,销售模式,代理 直营 特许加盟,直销,销售场所,以实体店为主,网络平台或呼叫中心,凡客诚品：“服务器”服装公司,凡客诚品整合的三大创举,战略定位：,“订购热线”直销模式,标准化产品：,“快销式”衬衫新品牌,IT,数据系统：,借势“电子商务”热潮,庞大的信息数据后台，全数字化管理原始数据：客户的姓名、年龄、联系方式以及历史购物记录等借用当当网、淘宝网等电子商务网站对中国直销消费习惯的长期影响。,凡客诚品实现男式衬衫的标准化、规模化生产。,严格控制原料采购和库存控制。,凡客诚品放弃传统的门店分销渠道，以互联网和呼叫中心的“轻渠道”运营模式，优势聚集，依靠数据集成分析能力，整合上游的采购、生产与下游的仓储、物流，打造“即时生产”的闭环供应链。,价值创新：第三方支付,第三方支付,传统收入模式,价值,价格,第三方支付收入模式,用户,企业,价值,价值,价值,价值,价值,价格,价格,价格,价格,价值传递,企业,企业,用户,用户,中间商,第三方,第三方支付价值创新,第三方支付可以归纳为：企业在为自己选定目标客户的时候，尽量使其成为某些利益攸关企业的目标客户；在为自己进行市场或者产品定位的时候，尽量使其同时符合某些利益攸关的企业的产品定位；在为自己定制产品、促销和渠道战略的时候，尽量使其同时尽量同时成为利益攸关企业或者客户产品、渠道和促销战略；在为自己的目标顾客创造价值的同时尽量为第三方利益攸关方顾客创造价值；未在自己的企业生产,3P,的同时尽量同时为第三方利益攸关企业生产,3P,。,第三方企业（,O,）,第三方顾客（,B,）,原有目标客户（,C,）,原有企业（,E,）,产品、渠道、,促销（,3P,）,产品、渠道、,促销（,3P,）,收入（,1P,）,收入（,1P,）,第三方支付价值创新思路,百度的第三方支付模式,百度,广告主,网民,信息搜索服务,付费,关键词排名,产品和服务,付费（线下）,分组讨论,2,ASYMETRICALCOMPETITION MODEL,非对称 竞争模式1.0,品牌战略,ASYMETRICAL,COMPETITION MODEL,非对称 竞争模式1.0,非对称竞争格局：中国成长型企业危机周期与解决方案,非对称竞争战略：竞争区域选择与商业模式构建,非对称品牌战略：建立以核心价值定位的品牌战略,非对称营销战略：以品牌核心价值为中心的营销战略,直至上世纪中叶，市场营销还仅限于销售,销售,1940-1950s,.,需求不断扩大,.,专业销售人员的崛起,.,公司的迅速扩张,直至上世纪六、七十年代，企业开始注重营销,销售,1940-1950s,.,国内竞争的加剧,.,产品多样化,.,市场营销出现,MBA,课程,1960-1970s,营销,到二十世纪八十年代，企业开始注重品牌,销售,营销,1960-1970s,1940-1950s,.,品牌营销,.,客户关系管理,.,整合营销,/,体验营销,1980,至今,影响消费者购买行为的两个视角,营销组合,（,4P,）,品牌,消费购买,品牌定位,品牌形象,品牌构架,品牌战略的三个层次,品牌定位,品牌定位的两大选择,一、建立新品类：让品牌成为品类的代表,二、在老品类中创建独特的新价值,基于需求的价值元素：功能和情感,客户对品牌与产品会有不同的期望，而品牌与产品则可以针对这些需求满足客户。,功能性需求,被认同的需求,自我情感需求,品牌形象,客户需求,象征意义,社会价值,产品功能,大多数的产品，只能,探索并满足客户最为,表面化的功能层面的,需求，而更好的品牌,则可以试图探寻到客,户深层的情感需求，,更好的理解客户的品,牌与产品选择行为。,意 识,潜 意 识,核心价值定位工具,1,）目标客户与目标市场选择,2,）探索目标客户群价值元素消费者座谈会（,Focus Group,）,3,）价值元素按照重要性排序,4,）竞争核心价值调查,5,）根据目标客户价值元素重要性和竞争核心价值进行价值定位,你为什么要买,BMW,.,安全,.,物超所值,.,时尚流行,如何进行核心价值定位,企业能提供什么？,竞争者能提供什么？,目标客户群需要什么？,维护核心价值长期不变,勾勒出,核心价值,保持始终,如一的核,心价值,强大的,品牌形象,宝马,-,驾驭,的乐趣,潘婷,-,健康,亮泽,产品,开发,营销,传播,劳斯莱斯,-,皇家贵,族的坐骑,价格,策略,沃尔沃,-,安全的坐骑,渠道,建设,舒肤佳,-,有效除,菌，保持,家人健康,健康亮泽,=,潘婷,家人健康,=,舒肤佳,安全,=,沃尔沃,驾驶的乐趣,=,宝马,贵族风风范,=,劳斯莱斯,为中国企业做品牌战略规划，要充分的考虑到国内,企业并宽裕的财力和品牌管理能力较弱的现实，品,牌战略不仅仅要立足于长远目标和企业持续竞争力,的建设，兼顾当前的利益也十分重要。,高效提升,品牌资产和销量,品牌核心价值,科学的品牌战略,极大降低,营销成本,确立核心价值定位后的营销展开,核心价值,定位,分销,促销,产品,价格,天然水,价格：贵,分销,/,推广,:,学校,目标群：,学生,/,运动员,广告：,花草生长对比,促销：,游千岛湖、助奥运,公关：运动,/,科普,企业事件：,停产纯净水,产品：,来自千岛湖,案例：农夫山泉核心价值定位后的营销展开,深度沟通：把核心价值刻在消费者的心灵深处,核心价值,产品 服务 公关 媒体信息, ,消费者,核心价值定位的策略指导,定位方法,1,：抢先占位（创建新品类）,原理,发现消费者心智中有价值的阶梯位置无人占据，,品牌就地一个全力去占据它。,定位品牌,目标阶梯,目标阶梯,定位方法,1,：抢先占位,案例,高露洁在中国牙膏市场，抢占防蛀阶梯位置。,高露洁,X X X,防蛀（牙膏）,抢先占位,-,案例,1,：舒肤佳,在其他营销要素大体不相上下的情况下，品牌核心价值更能打动消,费者的舒肤佳。市场占有率比力士高出了,14,个百分点。,高出,14,个百分点,朴实,好,有效除菌,中华医学会推荐，家庭主妇代言,2000,年全球,500,强第,75,位,广告表现,产品品质,营销策略,品牌拥有者,产品包装,国际影星代言,明星战略，滋润,好,2000,年全球,500,强第,54,位,华贵,品牌核心价值在,消费者内心引发,的共鸣,各营销传播元素在市场占有率中的贡献,抢先占位：,案例,2,：王老吉,案例,3,：瑞士,“,斯沃琪,”,集团,SWATCH,2010,年手表款式,抢先占位战略要点,抢先占位的品牌，有时是开创一个大品类（可口可乐、,IBM,商用电脑），但大多数情况下，是进驻某个大品类的新品类,/,新特性阶梯。,抢先占位的前提，是消费者有新品类,/,新特性的需求或需要。,提防陷阱：,a,、假阶梯（亿康粒子牙膏 太阳神减肥牙膏）,b,、进入市场而未进入心智,定位方法,2,：关联,原理,发现某个阶梯上的首要位置已被别人占据，品牌,可以努力与阶梯中的强势品牌或产品关联起来，使消费者在首选强势品牌,/,产品的同时，紧接着联想到自己，作为第二选择。,强 势 品 牌,目标阶梯,目标阶梯,X X X,定位品牌,强 势 品 牌,定 位 品 牌,关系,定位方法,2,：关联,案例,步步高成为中国,VCD,的领导品牌,爱 多,步 步 高,爱 多,步 步 高,VCD,VCD,定位方法,2,：关联,案例,金蝶成为中国管理软件的第二品牌,用 友,金 蝶,用 友,金 蝶,管理软件,管理软件,定位方法,2,：关联战略要点：,与强势的领导者相关联，才容易地被想到购买。关联定位的前提，是消费者对某类产品的购买，心智中有明显的首选。,提防陷阱：不能发掘出自己的核心价值,定位方法,2,：关联,补充：,1,、一般来说，关联强势产品品牌不会让自己成为领导品牌，但可以较快地成为第二品牌。,2,、如果领导者犯下严重错误，定位品牌有可能转化定位，确立胜机。,定位方法,3,：对立原则（为领导着重新定位）,原理,当强势品牌有着潜在弱点，而且容易引起消费者的注意和认同，可以借助打击此弱点的方法，挤开对手，取代其位置。,定 位 品 牌,目标阶梯,强 势 品 牌,X X X,X X X,X X X,原 强 势 品 牌,强 势 品 牌,目标阶梯,攻击,真功夫的对立原则应用,真功夫店面,肯德基店面,VS,定位方法,3,：对立原则战略要点：,借助攻击强势品牌来定位的前提，是消费者心智中原有明显的首选品牌，但非常关心新品牌提供的利益，并易于认可原品牌缺点。,提防陷阱：,a,、实力不足,b,、攻击点非领导者战略性弱点,c,、暗示性攻击（风影 佳洁士）,定位方法,4,：切割,原理,如果领导者在品类、人群或者区域没有细分，跟随者迅速把某一个细分单元无限放大。,百 度,Google,中文搜索,所有文字搜索,百度对谷歌的切割（品类切割）,定位方法,4,：切割,案例,百事可乐对可口可乐的切割（人群切割）,可口可乐,可口可乐,百事可乐,碳酸饮料,碳酸饮料,百事可乐,非可乐,定位方法,4,：切割,案例,非常可乐对百事可乐和可口可乐的切割（区域切割）,可口可乐,可口可乐,百事可乐,非常可乐,碳酸饮料,碳酸饮料,农村市场,非常可乐,定位方法,4,：切割原则,补充：,如果领导者已细分或细分市场容量过小，则放弃切割。,核心价值定位四种方法小结,阶梯位置无人占据：抢先占位（创建新品类）,阶梯位置已被占据：关联对立（为领导着重新定位）,以上都不奏效：切割,品牌形象,视觉管理,VI,即（,Visual ldentity,），通译为视觉识别，,是,CIS,系统中最具传播力和感染力的层面。,VANCL,的,VI,方面还有未健全，噬需进行,VI,建设,优秀的,VI,设计对一个企业的作用应在于：,1,、区分企业和竞争者,2,、提高传播效率,3,、传达该企业的经营理念和企业文化,4,、吸引大众，培养消费者的忠诚度,5,、提高企业凝聚力,一套完整的,VI,包括：,基本要素设计：企业标语、企业标志、企业专用字体,企业办公用品系列：名片、信笺、卷宗袋,企业环境应用设计：公司铭牌、设计铭牌、部门铭牌,企业包装系列规划设计：礼品包装与配套包装、专用礼品包装,企业广告应用规范系统：杂志广告、公交车体、灯箱广告,3,、企业标准服饰系列规划设计：员工男女西装、专用领带、企业运动服,品牌构架,产品线管理的重点是如何针对企业的产品架构进行纵向与,横向的品牌管理,洗发,护发,白色家电,彻底细分型,完全一致型,区别对待型,个人,洁肤,延伸,产品,美容,护肤,延伸,产品,洗发,护发,个人,洁肤,美容,护肤,其他家电,延伸产品,纵向管理,/,同一业务群的不同产品,横向管理,/,不同业务群,冰箱,洗衣机,彩电,厨卫,品牌延伸原则,原则一：符合品牌核心价值,西装,衬衫,领带,T,桖,皮具,眼镜,手表,打火机,登喜路,（,Dunbill,）,华伦天奴,（,Valention,）,都彭,（,S.T.Dupont,）,皮尔,卡丹,服装,皮包,腰带,衬衣,男装,女装,金利来,“,男人的世界,”,饰物,香水,食品,家具,酒店,飞机, ,原则二：品类的关联性,以“,999,胃泰”起家的三九集团，延伸到啤酒产业，生产了“,999,冰啤”。,一些消费者潜意识里首先联想起“,999,胃泰”，感觉有胃药的味道。,999,好像告诉消费者：先喝的冰啤，喝出胃病以后再吃我的,999,胃泰。,所幸的是，,999,冰啤仅在河北少许地区销售，未在全国大范围推广。,原则三：品牌垂直延伸需要更换品牌名,夏莉,2000,辉腾,IBM T60,ASYMETRICALCOMPETITION MODEL,非对称 竞争模式1.0,营 销 战 略,ASYMETRICAL,COMPETITION MODEL,非对称 竞争模式1.0,非对称竞争格局：中国成长型企业危机周期与解决方案,非对称竞争战略：竞争区域选择与商业模式构建,非对称品牌战略：建立以核心价值定位的品牌战略,非对称营销战略：以品牌核心价值为中心的营销战略,价格,质量,送货,卡车,政府,支持,展示,厅,偏见,口碑,售后服务,的接线员,环保,态度,包装,员工,关系,社会,贡献,回忆,零售,环境,设计和,颜色,产品,选择,接待员,态度,电话,录音,促销,服务,体验,广告,公司,声誉,新闻,报道,品味,品牌,-,是消费者体验的全部,核心价值,定位,确立核心价值定位后的,4P,展开,产品,分销,促销,价格,4P,s,理论,产品,Product,销售渠道,Place,价格,Price,广告,/,促销,Promotion,传统的,4P,竞争理论的对称性,基于,“,非对称竞争,”,的,“,单点发力,”,营销策略,T=F,（,P1,，,P2,，,P3,，,P4);T=F(P1,，,P2,，,P3,Pn),结构化的,1P+3P,的策略结构或,1P+,（,N-1,）,P,确定策略整合的中心,脑白金：,以广告和促销为核心,格力空调：,格兰仕微波炉：,联想电脑：,海尔：,以产品为核心,以价格为核心,以分销渠道为核心,以服务为核心,品牌病毒营销,不同于以往让受众强迫式观看的传播方式，这种广告的传播，是网友们自发,传递的。主要途径是通过互联网上用户的社交网络，比如一对一、,P2P,下载、,论坛、视频网站、新闻门户类网站等等，一传十、十传百,很有点,“,病毒,”,传播的味道，最终达到宣传品牌或是产品的效果。,法国依云矿泉水厂商采用了病毒式的网、网络广告，大获成功。在一段视频,当中通过艺术的加工手段，很多宝宝在一起大玩滑轮，趣味十足。而事实上，,这是矿泉水厂商有意设计的广告。视频到最后，,“,画龙点睛,”,一般出现了矿泉,水的图像，也揭示了本片的最大卖点。这段视频一经推出就受到了网友的热,捧。网友纷纷将这部广告转帖、发送给自己的朋友。正如病毒传染一般，这,段视频很快就传遍了网络。这段广告在发布后头十天就被下载了八百万次。,中国成长型企业综合案例：,中国引领市场的全球首个婚戒品牌,-IDO,