制定制胜的公司战略

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,SHD,/001211/,SH,-FR(97GB),*,*,资料来源：,Unit of measure,机密,此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,二,OOO,年十二月十二日,制定制胜的公司战略,上海柴油机股份有限公司,公司战略,业务流程,实施计划,1,SHD,/001211/,SH,-FR(97GB),主要议题,上柴公司总体战略,上柴的战略选择,上柴自身应采取的改进措施,OEM,合作,上柴业务发展战略,2,SHD,/001211/,SH,-FR(97GB),上柴战略选择框架,上柴战略,专业柴油机企业,在哪些领域竞争,独立柴油机企业,卡车,如何竞争,潜在合作途径,专业配件,企业,其他行业,整车厂联盟企业,与整车厂合资,/,合作,整合整车,行业,维持现状,行业横向,整合,客车,工程机械,3,SHD,/001211/,SH,-FR(97GB),上柴未来几种可能的战略选项评估及建议采取的行动,吸引力,有利,有害,无影响,确定因素,不确定因素,战略举措,无悔行为,大赌注,选择方案,1、,独立的柴油机供应商(针对卡车或工程机械),2、与整车生产商合作,3、整合工程机械，并进入相关领域(例如环保),510年以后的生存空间非常有限,好处巨大(已作详细分析),有一定好处,生存空间可以拓展,能否谈判成功,能否实现这种高风险的拓展,或,x,x,或0,0,或,马上行动，全力以赴,尽可能推迟决定,可适当关注，少量投资,例如内部营运改善；促进谈判等,例如满足欧,III,标准发动机的开发,例如跟踪新技术，创造工程机械横向整合的条件等,一个优秀的战略不在于去确定不可确定的因素，而在于创造一个可以不断演变的有很大灵活性的举措的动态组合，以实现价值最大化、风险最小化,x,0,大,小,4,SHD,/001211/,SH,-FR(97GB),上柴未来发展战略的选择分析(1/2),目前,企业状况,企业目标,无悔行为,大的赌博,可能的选择权,业务运作水平不高的独立柴油发动机企业,成为中国最优秀的专业柴油机企业,坚决实施企业内部的运作改革措施，包括新的组织架构，业务流程，考核和激励机制,积极寻求与国内外整车厂的合资/合作,在工程机械领域的纵向整合,独立开发新一代4气门，电控发动机,进入大缸径和小缸径的柴油机市场,与国外先进企业/研究所合作，实现现有机型基础上的发动机电控技术匹配，满足欧,III,要求,与国际领先的配件企业开展零配件领域的合资/合作，如油泵,三年后,成功找到整车合资/合作伙伴，企业内部业绩合作水平有大幅度提高,成为中国最优秀的专业柴油机企业,不断完善企业内部的管理，运作水平，保持上柴在管理方面的领先优势,推出基于合资/合作伙伴成熟机型的满足欧,II，,欧,III,标准的柴油机，并开发针对不对应用市场的配套产品,在工程机械领域的纵向整合,进入与柴油机不相关的其它行业,推出基于合资伙伴成熟技术的大小缸径产品,继续拓展上柴有优势并有市场的柴油机配件业务，积极争取与国际领先企业的合资/合作,企业内部业绩运作水平有大幅度提高，但未能找到合资/合作对象,成为中国领先的以工程机械动力为主的，多元化的工业集团,不断完善企业内部的管理，运作水平，保持上柴在管理方面的领先优势,积极通过多种途径掌握满足欧,III,标准的四气门电控柴油机，如许可证生产，合作开发等,大力拓展有市场潜力的柴油机，汽车零配件业务,进入与柴油机不相关的其它行业,选择通过行业内横向整合，进入大或小缸径柴油机市场，拓宽自己在工程机械市场的产品范围,通过换股或小规模投资，与国内领先的工程机械企业建立长期合作关系,(转下页),5,SHD,/001211/,SH,-FR(97GB),上柴未来发展战略的选择分析(2/2),企业状况,企业目标,无悔行为,大的赌博,可能的选择权,三年后,合资和企业内部运作改善均不成功,寻求生存,与国内领先的柴油机企业建立战略联盟，条件成熟时可以进行合并,评估进入与柴油机有关的其它领域的机会，如，环保,重新启动重组和内部运作改善,大力发展柴油机零配件业务,6,SHD,/001211/,SH,-FR(97GB),上柴战略发展途径,最优发展途径,企业价值,上柴远景目标,中国最优秀的专业柴油机企业,中国领先的多元化的工业集团,破产/被兼并,积极寻求与国内外整车厂的合资/合作,坚决实施企业内部的运作改善,与合资/合作伙伴通力合作，在巩固工程机械动力市场份额的基础上，大力提高车用市场份额,重点放在通过新产品(欧2/3)和扩大产品范围巩固工程机械市场份额，同时有重点地拓展柴油机配件业务,重新启动业务重组和内部运作改善,扩展柴油机产品范围并大力推进柴油机配件业务,巩固工程机械市场份额，同时大力推进配件业务,有选择地实现工程机械市场的纵向整合,并选择进入其它柴油机相关领域，如环保,成功,不成功,成功,不成功,成功,不成功,不成功,时间,未来三年,三至七年,七至十年,战略重新评估,战略重新评估,成功,成功,不成功,企业价值创造,上柴掌握自己的命运，是实现上柴企业价值最大化的唯一途径,在车用柴油机市场发展受阻的情况下的被迫选择，企业价值创造有限或破坏价值,上柴完全不能掌握自己的命运，企业价值被极大地破坏，被别人兼并/收购是继续生存的唯一途径,7,SHD,/001211/,SH,-FR(97GB),上柴应尽快采取一些相应的改进措施 业务运作,OEM,为柴油机厂的要求,高效的业务运作,上柴需采取的相应措施,改进整体业务运作的水平,明确研发中心的定位，重点应放在应用开发上，不应把资源放在新产品的开发上,将零部件的生产和整机生产剥离，逐渐推入市场，提高外购件的比例，降低零部件采购成本,首先在一个车间（135）推广精简生产的管理方法，在取得成功的基础上，进一步推广到其它生产车间,为提高销售的效率和有效性，在销售公司实施推广关键客户经理制度，提高对重点客户的服务水平,为提高售后服务水平，重新评估现有服务站和配件供应的网络设置合理性，从投资回报及服务水平两方面综合考虑，确定新的服务站和配件供应合作方式和网络设置,8,SHD,/001211/,SH,-FR(97GB),上柴应尽快采取的改进措施 业绩文化,OEM,为柴油机厂的要求,业绩至上的企业管理文化,建议上柴应采取的措施,高效、清楚的组织架构重新设计和关键岗位的制定,从集团最高层领导至普通员工的关键业绩指标的制定和实施,业绩考核为基础的激励机制,9,SHD,/001211/,SH,-FR(97GB),上柴应尽快采取的改进措施 资产和负债的划分,OEM,为柴油机厂的要求,清晰的资产和负债划分,建议上柴采取的措施,明确划分主要整机产品和配件的子公司和生产车间,对配件子公司通过财务业绩和与柴油机主机业务的战略关系进行评估，并逐步剥离一些非战略性的、破坏价值的子公司，对其它一些子公司只通过财务控制进行管理,10,SHD,/001211/,SH,-FR(97GB),上柴应尽快采取的改进措施 产品线,整机厂对柴油机厂的要求,少而精的产品线,建议上柴采取的措施,不要延伸至小缸径和大缸径的发动机领域,尽快利用121和114产品取代135系列产品,不再为,G135,做任何新的投资，只有在135不能满足新的排放法规，而121和114又尚未完全取代135的情况下，利用,G135,暂时顶替135的销售,在114,A,和114,B,之间只保留一种产品, 并积极推进114系列产品进入工程机械市场，以充分利用114车间的生产资源，并尽量降低121产品提高产量所需的额外机器设备投资,对于4114产品做下一次重大投资之前，应对市场，现有设备利用率和部件通用性做详见分析，以论证产品的投资可行性,对于欧,III,发动机的开发，在未来3-5年内应把重点放在电控技术的开发，对现有机型的电控匹配及欧,III,发动机技术跟踪上。重点仍应放在通过与整机厂合作或许可证生产，尽量避免自己独立开发并过早做大规模投资,停止180的生产,从产品设计，销售，定价等多方面采取措施，减少变形产品,11,SHD,/001211/,SH,-FR(97GB),上柴应尽快采取相应的改进措施 合作理念,OEM,为柴油机厂的要求,灵活的合作态度,上柴需采取的相应措施,从以前多次合作/合资失败的经验中吸取经验、教训，为下一次合作的成功做准备,12,SHD,/001211/,SH,-FR(97GB),上柴应积极探索与整车厂的整合,上柴与整车厂整合的机会分析,整合的原因,成功的可能性,工程机械,客车,卡车,很高。因为主要整机厂都是走纵向整合的道路,不高。主要整机厂规模不足以支持一个柴油机厂商生存,不高。主要整机厂规模不足以支持一个柴油机厂,成为主机厂的主要柴油机供应商,不高。因为现有市场已高度集中,不必要。市场分散，且竞争日趋激烈,比较高。因为尽管总体上工程机械市场比较分散，但主要细分产品市场相对集中,成为整机厂商,探索通过与国内整车厂合作共同寻找国外合资伙伴,继续积极开发客车市场，但无需通过合资或整合的方式,通过兼并在细分产品市场领先的工程机械厂，建立中国领先的工程机械,对上柴的启示,13,SHD,/001211/,SH,-FR(97GB),Volvo,将是上柴最具有吸引力的合作伙伴,高,主要发现,奔驰、康明斯及,Scania,短期内与上柴合作的可能性很小,奔驰和一汽的合资将包括柴油机项目，而一汽大连和无锡厂将是首选合作对象,康明斯和二汽的发动机国产化已进入具体实施阶段，不会再考虑与上柴的三方合资,Scania,仍在通过大众的关系积极争取与一汽的合作项目,CAT,公司目前业务重点设在北美和欧洲市场的兼并收购。以巩固其主要市场的地位。中国并非公司近期发展重点。同时中国被视为出口市场(因为中国高档工程机械市场较小，很难支持合资企业运作，这也是,CAT,结束与上柴关系的原因之一)。但仍有合作的可能（主要取决于合作条件）,Volvo,是最具吸引力的合作伙伴,在汽车、工程机械、发电机组都有很强实力,与重汽合资处于停滞，至少一年内不会有进展,已与上汽合资生产客车,对于上柴/电气集团在工程机械领域的合作感兴趣,上汽的参与至关重要,低,上柴对合作伙伴的吸引力,与国内整机厂的关系,生产设备/能力,现有中低档产品市场份额,产品销售和售后服务网络,CAT,东风,Scania,奔驰,一汽,低,高,合作伙伴对上柴的吸引力,在中国整机市场的客户关系,新的发动机产品和技术,高水平的运作和管理,全球市场位置,潜在合作伙伴排序,Volvo,SAIC,日野,（,Hino）,重汽,14,SHD,/001211/,SH,-FR(97GB),国内工程机械整车生产商面临着许多挑战，因而上柴逆向整合工程机械生产商并不是一个有吸引力的方案,当中国进入,WTO,，,国内市场向国外企业开放之后，这些领先的国内企业面临着与上柴相同的挑战，即缺乏产品更新换代所需的技术和资金,工程机械市场将面临行业重组，最终将整合成为几家大型工程机械集团，并与国际领先工程机械企业建立合作关系,不进行逆向整合的原因,上柴不应承担额外的挑战,上柴应侧重于寻求与工程机械整机厂的配套合作，争取保持自己的市场份额,当地政府的行政干预将限制上柴经营/控制被整合企业的能力,工程机械整车生产商市场相对较小，也比较分散,目前上柴是大多数工程机械生产商的主要供应商；与其中一两家整机厂的合资可能会失去其他整车生产商客户，而且在作为供应商不同时成为竞争对手,整机厂家相对比较集中的应用市场（推土机）规模过小，不应在逆向整合时予以考虑,15,SHD,/001211/,SH,-FR(97GB),在工程机械领域与国内外整机厂的合作有几种可能的方式,第一种可能,第二种可能,第三种可能,上柴,合资工程,机械企业,电气,集团,Volvo,/CAT,柴油机,电气集团,国内工程,机械集团,Volvo,/CAT,上,柴,合资工程,机械企业,柴油机,国内工程,机械集团,Volvo,/CAT,上柴,合资工程,机械企业,柴油机,5-10%的股份,描述,优点,缺点,电气集团与,Volvo,或,CAT,成立合资工程机械企业(并不一定是在电气集团现有工程机械企业的基础上),上柴成为合资企业的柴油机供应商,上柴不用直接投资参与合资企业,不会成为现有客户的竞争对手,电气集团缺乏有竞争力的工程机械企业,合资企业初期柴油机需求有限，且风险较高,电气集团与国内一家领先工程机械集团共同与,Volvo,或,CAT,合资成立工程机械企业,上柴成为合资企业的柴油机供应商,上柴不用直接投资各分合资企业,不会成为现有客户的竞争对手,合资企业由于有现有国内领先工程企业的参与，成功可能性提高,上柴现有一些主要工程机械客户可能的负面反应,上柴出面联合一家国内领先的工程机械企业共同与,Volvo,或,CAT,合资成立一家工程机械企业，上柴成为股东之一(不应超过5-10%),上柴成为合资企业的柴油机供应商,上柴与合资双方建立更紧密的合作关系,合资企业强强携手，成功的可能性提高,关系客户可能的负面反应,16,SHD,/001211/,SH,-FR(97GB),OEM,合作流程,范围内,超出范围的,确定合,作关系,确定合作伙伴,评价上柴的目标并就广泛的业务和合作伙伴的选择标准达成共识,讨论选择流程,草拟潜在合作伙伴清单,与潜在合资/合作伙伴建立联系，并探讨合作意向,与有意向的合作伙伴对市场前景，投资需求，合作方式联合进行可行性研究，并达成初步共识,向政府/法规部门展开宣传/沟通，争取支持,已完成的,在与潜在合资伙伴联合可行性研究的基础上，评估潜在合资/合作对上柴的经济价值,分析评估与政府/法规部门沟通的结果，明确可能获得的支持,最终确定最佳合资伙伴和合作方式,起草“合作谅解备忘录”，并进行相关谈判,就具体合作条款与合作伙伴达成协议,与合资伙伴共同准备必要的文件，争取政府/法规部门的批准,与合作伙伴一起制定详尽业务计划,评价业务机会,明确选择标准,明确各个合作伙伴在合作中的角色,精选出最适合的合作伙伴，并评估各自的合作意向,主要工作,选择最适合,的合作伙伴,明确合作机遇,向潜在合作,伙伴宣传合,作机会,17,SHD,/001211/,SH,-FR(97GB),主要议题,上柴公司战略,上柴业务发展战略,上柴的目标客户市场及产品价值定位,上柴需对业务系统采取的改善措施,18,SHD,/001211/,SH,-FR(97GB),*80400,马力,资料来源：机械行业协会报告；内燃机工业年鉴；上柴市场研究室,从市场规模和增长速度来看，在未来对上柴有吸引力的市场是客车市场、卡车市场和工程机械市场,根据,发电机和船用市场,工程机械,卡车市场,客车市场,100%=308,2000年预测,高速公路和客运的发展增长很快,未来运输发展的趋势是由依靠铁路运输更多的转向依靠公路运输，对卡车的需求增长很快,国家对基础设施的投入加大,西部开发的有利影响,中国电力富余量进一步扩大，市场需求将逐渐减少,面临与铁路、公路运输的激烈竞争，市场增长缓慢,中近海领域，休渔期延长，导致需求量下降,主要应用市场*的总规模,千台数,2005年预测,10,33,227,38,100%=441,11,54,300,76,19,SHD,/001211/,SH,-FR(97GB),0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,*按1-10分排序，10分为最重要,在工程机械市场，上柴应着重提高产品质量和售后服务水平,135,系列,保持价格低廉,提高质量和可靠性,改进服务水平,121系列,通过降低成本来降低价格,提供优质服务,上柴需要采取的改善措施,关键购买因素,1,.平均无故障工作间隔,2.平均首次故障时间,3.价格,4.售后服务,5.零配件供应,6.品牌,7.噪音、排放等技术措标,重要性排序*,上柴的表现,135,121,20,SHD,/001211/,SH,-FR(97GB),0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,在客车市场，上柴重点应是提高售后服务水平,提高价格竞争力,改进服务水平,上柴需要采取的改善措施,关键购买因素,1.,平均首次故障时间,2.,平均无故障工作间隔,3.,价格,4.,售后服务,5.,零配件供应,6.,油耗,7.,品牌,重要性排序*,上柴的表现,114,21,SHD,/001211/,SH,-FR(97GB),0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,在卡车市场，上柴应注重提高售后服务水平和产品开发能力,维持和进一步改进产品的可靠性和质量,提高售后服务水平,上柴需要采取的改善措施,关键购买因素,1.零配件供应,2.售后服务,3.平均首次故障时间、平均无故障工作间隔,4.价格,5.油耗,6.新产品配套设计能力,重要性排序*,上柴的表现,114,22,SHD,/001211/,SH,-FR(97GB),0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,在发电机组市场，上柴重点应是提高售后服务水平,135系列,改进产品可靠性和质量,121系列，114系列,维持并进一步提高产品质量,树立上柴的品牌地位，带来高价值回报,上柴需要采取的改善措施,关键购买因素,1.平均首次故障时间,2.平均无故障工作间隔,3.价格,4.品牌,5.售后服务,6.零配件供应,重要性排序*,上柴的表现,135,23,SHD,/001211/,SH,-FR(97GB),0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,上柴在船用市场应改进售后服务和提高价格竞争力,提高价格竞争力,提高售后服务水平,上柴需要采取的改善措施,关键购买因素,1.价格,2.品牌,重要性排序*,上柴的表现,3.售后服务,4.平均首次故障时间、平均无故障工作间隔,135,24,SHD,/001211/,SH,-FR(97GB),产品价值定位战略要求上柴在产品平台和价值链各环节采取相应改善措施,研发,采购,生产,销售,售后服务,不要延伸至大缸径、小缸径领域,尽快完成产品平台整合,减少控制变型产品,没有必要开发新的产品平台,产品开发应以市场为导向,剥离业绩不良的零配件子公司,增加原材料的外部采购,建立严格的采购选择标准,建立严格的供应商管理流程以确保质量,建立“卓越的质量管理”的理念和体系,重新设计质保部门的组织架构,建立精练生产流程,完善销售公司组织架构和管理模式,关键客户管理机制的引入,实施有吸引力的定价策略,重新定位售后服务中心,重新设计售后服务流程,加强售后服务人员的管理,产品平台整合,25,SHD,/001211/,SH,-FR(97GB),公司战略,业务流程,实施计划,26,SHD,/001211/,SH,-FR(97GB),关键客户管理程序,主要活动,客户筛选/评估,制订客户计划,计划实施,客户意见反馈,评估/改进,将所有潜在客户分类,制订针对不同类型客户的战略,制订客户计划包括,客户档案,机会和困难,目标，策略，资源分配，行动方案,长远问题,按计划实施,填写业务员工作日志,定期评估进展情况,客户经理为业务员，分公司经理为客户经理提供所需帮助,修改计划,客户经理系统收集整理客户反馈意见,分公司经理定期拜访客户，听取意见,将相关意见付诸行动,评估客户管理绩效,评估人员表现,提出改进方法,主要输入,以往客户档案(表1),业绩档案(表2),客户报告单(表3),宏观政策,市场需求信息,客户资料信息(表1、2、3),机会/困难分析(表4),客户发展行动计划,( 表5),计划实施进程记录(表8),业务员日志,( 表9),业务员日志,( 表9),客户拜访,客户问卷调查,( 表10),客户计划,( 表1-10),销售业绩,客户调查报告,客户访谈,内部人员访谈,最终成果,客户分类,客户战略,客户发展行动计划(表5),长远问题小结(表6),高层综述(表7),计划顺利实施,进展情况填入业务员日志(表9),修改后的计划(表1-9更新),客户调查报告,客户意见整合入下一次客户计划进行更新(表1-10),客户管理绩效评估与改进方法(表11),人员(客户经理)评估,27,SHD,/001211/,SH,-FR(97GB),客户筛选模式,高,低,低,高,上柴赢得客户的能力,收获,巩固,兼顾,投资,客户吸引力,竞争对手态势,对手的能力,对手的意图,分类原则,“高”和“低”要有具体定义(每个分公司可能不同),“收获”，“巩固”，“投资”这三类应占市场需求的大部分(如80%),仅考虑上柴现有产品及本年度内将推出的产品,客户吸引力的评价不仅着眼于现在，还要看将来,客户吸引力,客户所占市场份额大小,客户成长性,不可量化的因素,学习的机会,客户推荐的价值,战略价值,上柴所占客户份额,上柴销量/客户总采购量,相对于主要竞争对手的位置,28,SHD,/001211/,SH,-FR(97GB),针对不同客户的战略,充分利用自己的优势地位，获取更多价值，例如：,提高最低订货要求,提高价格,降低客户服务成本,客户类别,建议的战略,理由,这类客户本身潜力不大而上柴又已占有很高份额，提高份额已属不易，且获益不大。故将重点放在利润上,上柴的优势地位使之有条件讨价还价,帮助客户取得成功，因而自己也得以发展，例如：,为客户提供市场信息,先于客户想到其可能的要求，并提供方案,由于上柴的优势地位，客户的成功将使其在所有供应商中成为最大的受益者,此类客户潜力较大，助其成功也会使上柴成功,为客户提供更大价值(改善市场号召力)，例如：,降低价格,提供更多服务,增加/改进产品性能,密切与客户的关系，这也是一种中国特色的提供价值的方式,提供更大价值是增加上柴竞争力从而提高在此类客户中的份额的最有效战略,与客户加强沟通使之认识到上柴的价值也是提升价值的一种有效方法,充分利用在大行业客户中的影响力，产生“拉力”，吸引此类客户，例如：,利用展示会作宣传,直接邮寄宣传品，公司/产品介绍等,建立热线电话,发展经销/代理商,降低服务成本，以提高利润率,如有必要可考虑撤出,这类客户数目多，但每个客户销量少，不可能派业务员经常去联系，所以“拉力”更重要,他们的采购行为可能受大行业客户影响,当客户销售额的潜力不大时，利润率成为首要考虑,无利可图而又没有战略意义的客户应考虑撤出,29,SHD,/001211/,SH,-FR(97GB),客户分类对客户计划的意义,客户分类,第一类,目前占公司销售额大部，并且有长期经济价值，对公司特别重要,最上面10%的客户,对客户计划的意义,需要制定详细的客户计划，因为所得将远远大于作计划的代价,第二类,有巨大潜力的客户，或是虽然不在前10%，但却与公司关系十分牢靠，而且在某一方面(产品/服务)上有重要性,重要潜在客户和牢固的核心客户,很多也要作客户计划，但要考虑优先次序,第三类,小客户，单个机会和风险都不大,只占公司20%销售额的80%的客户,不必做客户计划。但有时可对一群相似的客户作一个总体计划或是挑一两个客户作最低计划以帮助业务员提高水平,收获,巩固,兼顾,投资,第一类,第二类,第三类,30,SHD,/001211/,SH,-FR(97GB),客户计划具体用途,主要用途,1. 高层沟通,将客户战略，资源分配告知高层(或上级)并获得批准,2. 指导具体行动,指导销售人员行动包括机会和困难，目标，行动方案，资源要求,3. 信息储存,将客户信息变成企业知识的一部分。包括客户基本情况，以往业绩以及客户意见反馈,4. 与客户沟通,用于与客户共同制订战略计划。与高层综述相似，但重点在于赢得客户对计划建议的认同,客户,A,计划,31,SHD,/001211/,SH,-FR(97GB),客户计划内容概述,资料信息块,客户档案,(14页),业绩档案,(12页),客户报告单,(1页),机会和困难分析,(1页),目标，策略，资源以及详细行动计划,(24页),长远问题,(1页),+,高层综述(12页),关键客户,除这一部分以外，其余部分均每年做一次。这一部分的目标，策略及资源可每半年或每季度根据新情况加以修改，而行动计划的修改频率则可以更高,将客户情况的最重要内容传递给公司高层以供决策,32,SHD,/001211/,SH,-FR(97GB),目前，上柴提供售后服务的差距主要体现在以下几个方面,135、114系列柴油机用户对售后服务工作不满意率,修理质量,服务及时性,服务态度,配件供应,技术咨询,用户培训,135系列,114系列,启示,加快售后服务流程运转，保证配件供应，提供增值售后服务，是提高售后服务表现的关键，也将是本程序设计的重点,*,用户不满率达到或超过4%的项目,资料来源：上海市质协用户评价中心报告；用户访谈调研；,问题严重的售后服务工作*,33,SHD,/001211/,SH,-FR(97GB),售后服务程序,主要活动,1. 了解分析客户对售后服务的需求,2. 确定企业售后服务的内容,3. 提供切合客户需求的服务,4. 宣传企业的售后服务,设计用户售后服务需求调查表，调查客户的售后服务需求,分析、总结售后服务反馈单，用户来电，来信来访记录等信息中有关对售后服务的需求,调查竞争对手所提供的服务内容,分析本企业的资源、能力的强弱势,确定企业所能提供的服务内容、方式、时间性等要求,按确定的服务要求提供服务,及时收集客户对服务的反馈信息,不断修订服务内容,确定企业售后服务的宣传服务,确定具体的宣传方式,推广售后服务,输入,售后服务反馈单,售后服务热线记录,用户访问记录,企业技术实力信息,企业财力信息,确定的售后服务目标与内容,确定的售后服务目标与内容,成果,用户售后服务需求及重要性列表,企业售后服务目标与内容,提高的客户满意度,扩大的知名度与美誉度,负责参与人员,售后服务人员,产品配套技术人员,售后服务经理,营销销售部部长,战略规划部,售后服务人员,产品配套技术人员,售后服务人员,营销部广告宣传人员,34,SHD,/001211/,SH,-FR(97GB),提高服务能力,激发客户潜在需求,上柴提供服务的能力,利用矩阵确定上柴各不同服务内容的调整方向及改善方法,弱,强,对客户的重要性,弱,强,正常维护拜访,紧急故障拜访程序,配件供应与销售,用户培训,技术咨询,安装与调试服务,主要改善方法,重新定位售后服务中心,服务中心由成本中心转型为利润中心,由被动提供三包期内维修服务转型为主动提供全方位售后服务,重新设计售后服务流程,安装调试服务流程,正常维护拜访流程,紧急故障处理流程,配件供应与销售,用户培训与技术咨询,加强售后服务人员管理,考核与激励体系,员工培训计划,招聘与晋升制度,35,提供售后服务程序,主要活动,按装箱单装箱,质检部检验,发运,安装,调试,现场培训,装运安装调试,产品更新改造咨询,给客户进行新产品介绍,帮助其设计现有设备的更新改造安排,输入：,月度出产计划,装箱清单,销售服务合同,配件供应,制订配件供应规划,通过售后服务热线收集配件供应信息,通过客户拜访，主动推出配件销售,通过网上销售,安排运送,历年配件供应信息,各部件寿命分析,客户场地、生产信息,成果：,机器试运行成功,设立二十四小时服务专线,迅速安排处理用户请求,提供异地咨询服务,排除故障,安排退换、修理等,确认处理完毕,紧急故障排除,用户要求,用户要求得到满足,正常维护拜访,制订访问计划,按计划访问客户，提供正常维修、保养,收集意见,为客户解决问题,填写用户访问总结表,历年销售信息,关键客户管理计划,解决问题,用户访问总结,用户培训,编制培训计划,准备培训材料,组织各种形式培训活动,收集反馈意见，修改培训计划,完善的培训计划,更新、改造合同,36,SHD,/001211/,SH,-FR(97GB),新旧定价程序的主要区别,上柴现有定价程序,新的定价程序,财务部负责定价,营销销售部从市场出发，综合财务部目标成本共同负责定价，并预测销售额,缺乏明确的定价目标和策略，定价主要根据产品成本加成,近期以贡献毛利最大化作为产品定价目标和方法,以产品策略，市场需要，竞争优势以及成本制定适应市场的价格,缺乏系统、全面的信息收集、整理和分析,持续的信息收集及分析过程，保证对市场动态的掌握,价格调整不够及时，调整机制依据不足,定期的以数据分析为依据的价格调整,主要考核产品的毛利率,以利润额作为最终目标，对营销部和财务部分别考核价格和成本控制,37,SHD,/001211/,SH,-FR(97GB),定价程序,主要活动,根据产品的市场需求、竞争等情况制定产品的定价目标,根据产品的定价目标，确定使用的定价策略和方法,确定定价目标和方法,收集数据作为定价依据,根据制定的定价方法，确定数据需求,收集定价所需的各类详细数据,成本估算,市场需求数据,竞争对手成本和价格,制定价格和调整价格,将数据运用于定价方法, 确定定价,监测市场价格和市场变化，做出调价决策,主要输入,产品需求与竞争态势,上柴的竞争优势,定价方法,消费者/客户调研,竞争对手情况,定价方法,成本估算,竞争对手成本和价格,价格 - 利益矩阵,最终成果,产品定价目标,产品定价策略和方法,成本估算,竞争对手价格和成本,价格 - 利益矩阵,产品价格,产品调价幅度,38,SHD,/001211/,SH,-FR(97GB),配件定价的基本原则,非常规配件,定价原则,定价依据,非常规配件生产成本加上利润目标,非常规配件只能由上柴生产供应因而可以采用成本加成方法，但应注意主机价格与配件价格的协调,常规配件,按市场价格供应,常规配件客户获取渠道广泛,现有上柴配件由于生产配套问题，产品成本高昂，不适用原有的成本加成价,配件供应的目的旨在保障主机销售，加强客户关系，不优先作为业务发展的机会，因而配件定价主要根据市场情况予以确定,39,SHD,/001211/,SH,-FR(97GB),上柴在变型配套开发的工作上，与最佳做法有一定的差距,上柴现状,最佳做法,变型配套产品开发基本上与客户联系紧密，但较多为被动的进行配套开发,性能改善类的开发项目与市场。客户需求存在一定脱节现象，没有形成一个大市场为开发导向的体系,明确以市场导向为变型配套开发的主要驱动力，通过市场前景及本企业能力的分析来选择开发重点，并按优先顺序排序,公司将对用户和竞争对手有详实的了解，市场需求趋势的信息储存在完善的数据库中,产品机型数据库完整,市场需求趋势信息没有存在完善的数据库中，而变型配套及新产品的机型图纸档案管理也有待改进,3.,开发导向,4.,信息的完善性,5,.,开发流程,每个环节的活动都有清楚的计划并在实施中采取一系列衡量措施,设计出明确的管理流程，易于找出哪个环节出了差错并相应解决实施上的问题,上柴在产品开发（变型配套及性能改善项目）过程中缺乏明确的管理流程，许多工作未按程序文件执行,在设计过程中，没有采取相应的设计体系和产品管理体系，引起设计不规范，产品质量下降，成本上升，交货周期延长等问题,市场营销部提出变型配套需求意向,产品工程部、技术中心向营销经理和总师室提供变型配套想法、理念并呈交变型配套开发计划，并全程参与变型配套，从创意到试点成功，继而全面推广的全程工作,研发、营销、生产等部门跨部门沟通合作,产品开发项目，尤其是性能改善项目、市场营销部未能及时提供有关市场需求的信息,缺乏跨部门合作，研发部门以外的人员参与不够,1,.,责任分工,2.,业绩考核，激励,明确制定出变型配套及性能开发项目的业绩指标，有助于考核变型配套开发及其它新产品工作成果交付的期限，重要进程及其他量化指标,没有为研发人员、变型配套人员制定一套合理的业绩指标考核和激励体系,在组织和业绩考核、激励报告中论述,在本报告中论述,40,SHD,/001211/,SH,-FR(97GB),建议上柴采取的配套与研发项目的流程,战略规划部,营销销售部,市场,调研,客户经理,(客户信息),市场对新技术、产品的要求,客户对配套产品、性能的要求,性能改善开发市场意向,变型配套产品目录,性能改善开发新技术意向,性能改善开发意向委托调研,性能改善开发项目指令,变型配套设计项目由营销部根据用户要求提出，会同变型配套设计室协调整个开发过程,性能改善研究项目与大型变型配套项目(4114，天然气，双燃料等)经充分的市场调研，由营销部提出开发意向，结合产品工程部的技术意向，经发展规划部协调、批准，由新设的技术中心主持开发,上柴现状,变型配套产品开发项目十分被动，往往由用户提出后，组织人力进行配套设计，市场推销人员未能充分了解客户动态和需求，预期其配套变型趋势，做好先期准备,性能改善项目往往由技术中心提出，未经过规范市场调研分析和战略规划层面的周密考虑,上柴不具备真正的“变型配套开发能力，目前只能进行柴油机性能改善和变型配套项目(包括大型变型项目，如4114，天然气，燃烧号等项目)且技术中心与产品工程部的开发项目有重叠,信息意向流,指令流,建议做法,产品工程部,技术中心,变型配套,开发项目,性能改善,开发项目,反馈信息,反馈信息,41,SHD,/001211/,SH,-FR(97GB),通过这套变型配套产品开发流程，上柴可以大幅度缩短变型产品的设计与生产周期,时间二天,*中等难度变型配套项目,主要改善,通过采用标准化技术协议/柴油机构成选择表，可缩短技术协议制定周期,技术协议评审通过无纸化传递进行，尽管增加了工作内容，但可确保按期完成,配套设计多技术准备在技术协议签订过程中即开始，可大大缩短该周期,零配件制造在必需的图纸设计及技术准备工作完成后即可开始，可 “缩短”生产制造周期,图纸整理入库工作在柴油机制造(安装调试)过程中进行，节约时间,5,目前的流程,(文件规定)*,改进后的流程,5,9,11,21,23,28,35,技术协议,技术协议评审,订货合同,图纸设计,工艺分工,图纸会签入库,零配件制造,装配试车,9,11,21,23,28,35,37,3,3,7,2,9,16,技术协议,技术协议评审,订货合同,配套设计与技术准备,零配件制造,图纸整理入库,装配试车,7,9,12,16,18,-51%,12,18,42,SHD,/001211/,SH,-FR(97GB),设计图纸(草图)，并进行有关技术准备工作,设计图纸(经过工艺草鉴的工作草图),相关技术准备工作完成,变型配套设计项目工作小组,建议上柴采取的变型配套开发流程(1/2),技术协议(草案),技术协议评审,订货合同,生产制造,安装调试,用户反馈内部总结,配套设计与技术准备,图纸整理入库,主要活动,主要输入,最终成果,负责部门/人员,拟定技术协议(草案),购货意向书(表1),柴油机构成选择表(表3),技术协议(草案) (表4),销售人员,产品工程部,进行规范的技术协议评审,技术协议(草案)(表4),ISO9000,认证要求,技术协议(正本)(表4),评审参与部门,会计部门,签定订货协议,技术协议(表4),购货意向书(表1),订货合同(表10),销售人员,零配件生产制造,柴油机组装,设计图纸,柴油机,制造部,采购部,产品工程部,现场安装调试及用户培训,柴油机,安装调试完毕的整机,售后服务中心,图纸的完善及评审、入库,完整的设计图纸(经会鉴、审批并入库归档),获取用户反馈信息,进行内部总结,用户反馈信息(表19),内部各参与部门/人员反馈信息(表20),变型配套设计项目小结报告,售后服务中心,产品工程部,43,SHD,/001211/,SH,-FR(97GB),建议上柴采取的变型配套开发流程(2/2),技术协议(草案),技术协议评审,订货合同,生产制造,安装调试,用户反馈内部总结,配套设计与技术准备,图纸整理入库,主要改善,根据不同客户分类战略，对配套项目进行优先排序,某些小客户的高难度或不合理配套要求应建议改动或拒绝,合理协商初步供货日期及其余供货事项(跨部门交流沟通有关部门信息),严格按标准进行技术协议评审，尤其对配套合理性进行严格审核,进行成本/收益分析,设计设计难度表，对照此表进行设计难度评估，确定设计周期,根据协议评审结果与客户签定订货合同,合理协商价格、供货日期等事宜,产品工程部也参与订货合同中有关事宜的讨论,在获取必须的配件图纸后即可开始进行零配件的生产制造,尽量按计划生产专用件、通用自制件并采购外购件，而不要拆卸改装成品柴油机真正做到“以销定产”形成“拉” 系统,产品工程部配套技人员到现场进行安装调试,售后服务人员参与安装调试的全过程,在安装调试阶段即进行有关的用户培训,与中间,M,用户及最终用户保持紧密联系，积极获取用户反馈意见,内部各参与部门/人员反馈意见收集和分析，结合用户意见，撰写变型配套设计项目小结，找出差距和改进方法,成立跨部门工作小组，包括产品工程部配套技术人员、营销销售人员、工艺及材料研究人员、产品管理室人员及其他辅助人员(部分人员属非全职参与),产品管理及工艺路线分工等工作从事后处理转为事先处理和实时控制，提前启动技术准备的有关工作,在零配件生产制造的同时进行设计图纸的完善及晒图、入库等工作，以减少设计、生产周期,严格执行图纸整理入库流程，确保在安装调试结束前图纸完整并入库归档，且及时告知销售人员和用户,44,SHD,/001211/,SH,-FR(97GB),研发项目管理中碰到的典型难题,研发项目工作小组,市场营销,汇报中的不透明性,格式不统一/理解困难,未完全涉及关键问题,没有提出问题(”公司文化“),由各职能组织部门引发的项目问题,各职能部门对现状的观点不一致,评估方法不统一,缺乏沟通,研发项目管理的附加价值不清晰,财务,项目工作会议效率,要求解决问题的各方未全部出席会议,不谈问题，只谈”令人兴奋“的话题,项目管理,项目工作会议,现状报告,激励与项目表现没有挂钩,职能组织部门,45,SHD,/001211/,SH,-FR(97GB),研发项目管理成功的关键因素,研发项目,小组,市场营销,标准化的统一的汇报系统,项目细则,日程监控,成本监控,项目的优先排序及基于工作小组的评估,研发项目的优先排序,坚持统一的研发项目评估方法和标准,跨职能工作小组(财务、技术中心、市场营销、产品工程等),项目人员交叉分配,财务风险管理,经常对项目进行指导性的审核,高级研发项目管理人员以及职能部门管理层人士出席会议,会议具有解决矛盾和进行决策的能力,由跨职能工作小组领导作演示报告,研发项目管理,项目小组,现状报告,项目小组的激励机制,职能组织部门,46,SHD,/001211/,SH,-FR(97GB),目标,达到预期的产品性能标准,控制研发项目成本，时间安排及质量,建立高效、协调统一、平稳的审核流程,筛选研发项目,建立跨职能研发项目工作小组,不断地对研发项目进行评审,原则,根据战略要求、经济效益和研发难易度进行筛选,采用严格、统一的评估流程确定研发项目可行性,及早明确项目执行中的问题，并快速解决这些问题,结果,研发项目得到较好的管理,对超预算成本及非预期事物迅速处理,清楚地了解风险情况,高效益项目组合,研发项目管理基本框架 流程,客观、公正的项目总结、评估与成员激励机制,47,SHD,/001211/,SH,-FR(97GB),公司战略,业务流程,实施计划,48,SHD,/001211/,SH,-FR(97GB),战略、流程和组织改革实施计划,模块5：公司组织结构调整,模块6：关键业绩指标建立,模块7：关键管理流程推广,模块8：公司薪酬制度完善与实施,00/12,2,4,7,8,9,11,12,3,6,5,10,各项关键流程的试点完成,全面推广,薪酬制度确认,中层以上干部薪酬制度的试行完善,签订业,绩合同,2001年,具体指标,的确定,完善指标体系,01/1,问题反馈与精调,公司部门内部结构调整,组织结构的运行与完善,其它分公司的独立计划与发展,公司组织结构调整,已明确独立德,子公司结构调整,模块1：合作伙伴寻求,模块2：子公司重组,模块3：营销流程改善,模块4：变形配套流程改善,合作伙伴寻求,售后服务流程改善,定价流程改善,关键客户管理流程(继续),变形配套流程改善,子公司重组,薪酬制度确认(中层以下干部),中层以下干部薪酬制度的试行完善,49,SHD,/001211/,SH,-FR(97GB),