第六部分绩效评估机制的建立

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,*,*,第六部分绩效评估机制,授课老师：,liulou,博士,广东商学院工商管理学院,Email：,l,iulou166,主要内容,Part 1,绩效评估的准备工作,Part 2,评估者的选择与培训,Part 3,绩效评估方法与选择,Part 1,绩效评估的准备工作,绩效评估：,就是以过去所制定的绩效标准来比较评估期内员工工作绩效，,找出差距，评出先进与落后，为采取处理措施提供依据，,并最终讲绩效评估结果反馈给员工的过程。这一过程可以起到沟通、协调以及控制的作用。,组织目标和标准,计划作业：,与员工一起确立绩效目标,评估绩效：,与员工共同讨论，就其绩效仅评估,管理绩效：,观察并总结绩效，向员工提供反馈、辅导和建议,绩效指标与以下三个方面相关联：, 组织的大目标, 管理环境的变化, 上期的绩效评估效果,绩效评估的准备工作,绩效考评的目的,1、总结：,汇总并整理绩效管理信息,2、比较：,对绩效表现与绩效标准进行定期的比较, 目标比较法：,实际与计划之比, 水平比较法：,不同时间之比, 横向比较法：,不同单位或者个体之间之比,3、改进：,对下一步工作的改善,考评是为绩效改进服务的，一是为绩效管理提供信息依据；二是为其本身就是一种激励措施。,绩效评估的准备工作,绩效评估的准备工作,绩效评估的组织准备,建立绩效管理体系需要的信息支持,制定绩效管理计划,动员与教育员工,绩效评估的组织准备,设置组织机构的原则,（1）分工协作,（2）目标明确,（3）精简，无人浮于事,（4）统一指挥,（5）效率效益,（6）灵活性与动态性,（7）权责对等,绩效评估的组织准备,职位设置与工作职责界定，细化组织机构,（1）考虑总体人员编制，确保有限的职位承担全部的职责,（2）职责的确定，即完成部门或单位工作使命所担负的责任。,工作分析,工作职责,工作活动,工作条件,人身安全, 品质, 个性, 能力, 背景, 学历,确定某一工作的任务与,性质,工作说明书,选择合适的人从事,此工作,工作规范,信息收集,工作活动,人的行为,工作中所使用,的设备等,工作的绩效标准,工作背景,工作对人的要求,信息运用, 招募与甄选, 工作绩效评价, 确定（报酬）, 培训与教育,工作分析,绩效评估的组织准备,工作分析中所涉及的信息,4、工作的绩效标准,（1）工作的质量、数量、耗时,5、工作背景,（1）工作的物理环境,（2）工作的组织形式和社会环境（如人际关系）,6、工作对人的要求,（1）知识和技能（教育水平、培训经历、经验）,（2）个体特性（才能、生理特征、人格品行和兴趣）,1、工作活动所涉及的信息：,（1）承担工作的人所从事的具体的各项活动及流程,（2）为什么要执行这些活动,（3）何时执行这些活动,2、工作中人的行为信息：,（1）工作对人的行为要求,3、完成工作的条件及结果,（1）工作过程中生产何种产品或者提供何种服务,（2）需要投入何种材料，及需要运用何种知识,绩效评估的组织准备,搜集工作分析相关信息的方法,访谈法,问卷调查法,观察法,现场工作日志法,关键事件法,量化的工作分析技术,工作分析相关信息,的收集与处理,绩效评估的组织准备,1、访谈法,（1）确定访谈对象,：全体、群体、主管；,（2）原则：,工作承担者的上级必须在场，与他密切配合；,事先让被访谈者清楚访谈的目的，与被访谈者建立良好的关系；,设计调查提纲,核对资料的真实性，是否有误解,搜集工作分析相关信息的方法,绩效评估的组织准备,2、问卷调查法,（1）确定问卷类型：结构性还是开放式？还是半结构性？,（2）确定问卷内容安排的次序（先难后易）,（3）,优点：,可以快速地获取资料,（4）,缺点：,问卷设计的不合理将严重影响到结果、难以获得额外信息,（3）优点：开放式交流，获取额外的信息,（4）缺点：歪曲信息,搜集工作分析相关信息的方法,警官工作的任务清单（节选）,1、观察所有人员的外观（重要性：高、中、低）,2、观察设备和车辆（重要性：高、中、低）,其他任务及其重要性：,绩效评估的组织准备,搜集工作分析相关信息的方法,3、观察法,适应于调查门卫、流水线个人等稳定的易于观察的工作，而对于脑力劳动以及偶然发生的工作则并不适应。,1.初步了解工作信息,2.进行面谈,3.合并工作信息,4.核实工作描述,绩效评估的组织准备,搜集工作分析相关信息的方法,4、现场工作日记/日志法,以日记的方式记录工作的内容和事件。,工作日志的实例（封面）,工作日志,姓名：,年龄：,岗位名称：,所属部门：,直接上级：,从事本业务工龄：,填写日期：自 月 日到 月 日,填写说明：,1、请你在每天工作开始前将工作日志放在手边，按照工作发生的次序及时地填写，切忌一天工作结束后一并填写；,2、不要遗漏细节的工作活动，以保证信息的完整性；,3、请提供真实的信息，以免损害您的利益；,4、请注意保留，防止遗失,绩效评估的组织准备,搜集工作分析相关信息的方法,4、现场工作日记/日志法,5月29日 工作开始时间：8：30 工作结束时间：17：30,序号,工作活动名称,工作活动内容,工作活动结果,时间消耗,备注,1,复印,协议文件,4页,6分钟,存档,2,起草公文,贸易代理委托书,8页,1小时5分钟,报上级审批,3,贸易洽谈,玩具出口,1次,40分钟,承办,4,布置工作,对日出口业务,1次,20分钟,指示,5,会议,讨论东欧贸易,1次,1小时,参与,6,请示,贷款数额,1次,20分钟,报批,17,计算机录入,经营数据,2屏幕,1小时,承办,18,接待,参观,1次,35分钟,承办,绩效评估的组织准备,5、关键事件法,搜集工作分析相关信息的方法,关注工作行为：,1、导致实践发生的原因与背景；,2、员工特别有效或多余的行为,3、关键行为的后果；,4、员工自己是否能够支配或控制上述结果,绩效评估的组织准备,6、量化的工作分析技术,搜集工作分析相关信息的方法,（1）职位分析问卷法（,position Analysis Questionnaire.,PAQ,法,）,将所涉及的工作内容细分为,194个因子（,factor）,（,每个因子由不同的测项组成），如书面材料、机械装备等，并对它们的重要性程度进行评价。,绩效评估的组织准备,6、量化的工作分析技术,搜集工作分析相关信息的方法,（1）职位分析问卷法(,PAQ,法,),PAQ,涉及到五个基本领域(参阅备用资料，,P89)：,是否负有决策/沟通/社会方面的责任,是否执行熟练的技能型活动,是否伴随着身体活动,是否操纵设备,是否需要对信息进行加工,类别,工作要素举例,信息加工,书面材料的使用,心理过程,完成职务所需的计划与决策,身体活动,使用打字机,技能性活动,人际沟通、协调,工作情景,及其他,室外工作,PAQ,法的分析维度,绩效评估的组织准备,搜集工作分析相关信息的方法,（2）美国劳工部工作分析程序（,功能性工作分析，,FJA,法,）,信息,人,物,基本活动,0 综合,1 调整,2 分析,3 汇编,4 加工,5 复制,6 比较,7 服务,0 指导,1 谈判,2 教育,3 监督,4 转换,5 劝解,6 交谈示意,7 服务,8 接受指示、帮助,0 创造,1 精密加工,2 操作、控制,3 驾驶、操作,4 处理,5 照料,6 反馈回馈,7 掌握,根据员工对信息、人和物三个纬度所做的事情打分，,“,0,”,为最高分，,“,8,”,最低,1、所分析的工作名称：面粉搅拌工,2、所处行业：烘烤产品业,3、工作简述,4、对所执行工作的等级评价：,工人功能：,信息,物,人,5,6,2,工作范围： 烘烤、食品准备,6、对个人能力要求评价（由工作分析人员填写）：,要求培训的时间,能力,气质,兴趣,身体要求,环境条件,6、量化的工作分析技术,绩效评估的组织准备,6、量化的工作分析技术,搜集工作分析相关信息的方法,（2）功能性工作分析(,FJA,法),评价维度除了信息、人、物之外，还涉及到以下几个方面：,执行工作时需要多大程度的,指导,；,执行工作时需要多大,推理和判断能力,执行工作时需要多大的,数学能力,；,执行工作时需要多大的,口头及语言表达能力,绩效标准,培训内容,绩效评估的组织准备,6、量化的工作分析技术,搜集工作分析相关信息的方法,（3）能力描述法（,ARA,法）：工作技能可以按照更基本的能力类别加以描述和比较。它包括了5个类型的52种能力。,1、心理能力：略,2、知觉能力：略,3、心理动力能力：略,4、生理能力：略,5：感观能力：略,参见：秦志华（,P174）,绩效评估的组织准备,工作分析的步骤,1、确定工作分析信息的用途,（用于设定报酬还是培训,）,2、搜集与工作相关的背景信息（,了解工作流程、组织流程等）,3、选择有代表性的工作进行分析,（如生产流水线工人）,4、搜集工作分析相关的信息,5、与合作者共同审核所搜集的信息,6、编写工作说明书和工作规范,绩效评估的组织准备,7,.任职基本资格,7.1,年龄：,55,岁以下；性别：,男,7,.2,学历（或职称）：本科以上，高级职称,7.3,工作经历：总工作经历,12,年，相关工作经历,5,年以上,7.4,身体状况：强壮的体魄、充沛的精力和健康的心理,8. 任职所需的知识结构,8.1,专业知识、经营战略、决策管理、领导艺术、市场学、财务管理、目标管理、人力资源理论、组织理论、企业文化,8.2,外语知识：需掌握相当于国家职称英语统考,C,级水平,8.3,计算机知识：掌握,Windows,系统以及,Office,办公软件等操作,8.4,其他知识：掌握国家的政策法律等,9.任职所需的能力结构,能力,职位所需能力,举一个最具有代表性的例子,弱,中,强,1,2,3,4,5,6,7,9.1,计划能力,制定集团的经营发展计划,9.2,组织能力,组织部署董事会、集团的决定,10.考核,10.1,考核频率：每半年一次,10.2,考核范围：总监及以上干部考核,职务任职资格实例：总经理的任职(,部分,),建立绩效管理体系需要的信息支持,个人层面的信息：,（1）员工工作描述,（2）员工当年的绩效指标和工作计划,（3）员工平时的绩效考核记录,（4）上一年绩效评价信息,组织层面的信息：,（1）长期战略发展计划,（2）经营计划。,建立绩效信息系统：,（1）形成绩效信息报告,（2）自动生成每一项指标的本期实际值、目标值、挑战值、本期差异、本期累计值等；,（3）差异原因分析,制定绩效管理计划,宏观层面的绩效管理计划,（1）对绩效管理系统在公司推广的效果预测,（2）确定当前绩效管理的总目标和目标分解方式,（3）确定绩效管理实施的执行人,（4）评估的时间、频率,（5）制定绩效评估的标准,（6）制定宣传和教育、培训等计划,（7）对当前绩效管理的诊断和评估,微观层面的绩效管理计划,（1）员工在本次绩效期间所要达到的目标,（2）从哪些方面衡量工作结果，标准是什么,（3）如何获得有关员工工作信息,（4）如何将目标进行阶段性分解并按期实现？,（5）如何进行阶段性检查和控制？,制定绩效管理计划,公司绩效目标计划表,受约人： 职位：,直接主管：,绩效期间：,受约人签字： 主管人员签字：,时间：,工作目标,主要产出,完成期限,衡量标准,评估来源,完成对客户的销售目标,销售额,回款率,2005年8月底,销售额达到500万，回款率不低于80,销售记录,动员和教育员工,争取员工的合作，必须让员工了解,：绩效管理的重要性与目标，绩效管理对他们的和公司的好处，绩效管理的宗旨和方法；,在绩效管理会议上他们需要知道,：在绩效计划上要做些什么？需要向太浓提什么问题？如何决策？目标与工作任务有何种弹性？,其他,：年度绩效回顾将会发生什么？如何处理有争议的问题？评价结果对工作、奖金等有何种影响？,Part 2,评估者的选择与培训,评估者的选择,员工,主管,供应商,下属,客户,同事,同事,不同评估者的特点,1、自我：（1）夸大；或（2）低估,2、主管：,（1）趋于夸大,（2）评估标准的界线不明确,（3）不同的被评估者之间的界线不明确,3、同事：,（1）可靠且有效,（2）对接受反馈的人有很高的可信度,4、下属：在提供适当保护的情况下，评估的结果往往是可靠的、有效的,5、客户：,（1）如果与客被评估者有工作接触，评估是可靠的、有效的；,（2）评估标准之间的界线往往不明确,6、供应商：在被评估的员工看来，评估结果有较高的可信度,考评关系：谁可担当考评者？, 直接主管, 工作者自身（高估问题）, 同事（轮流坐庄问题）, 下级（打击报复问题，不署名）, 业务归口部门, 外请专家,评估者应具备的基本素质,绩效评估对评估者的要求,总体而言，绩效评估通常包括三个阶段：目标设定、绩效考核、绩效面谈，,有效的绩效评估向员工提出较高的要求,：,（1）认识到绩效评估的重要性；,（2）提高观察、评价和分析能力,（3）对评估结果进行有效的、及时的反馈,评估者应具备的基本素质,绩效评估者的素质,（1）诚实正直的高尚品德,（2）应具备分析问题能力,（3）应具备决策能力,（4）应具备沟通能力,（5）具有与绩效评估相关的工作经验,评估者应具备的基本素质,上级主管评估者在绩效评估中的角色,（1）合作伙伴,（2）辅导员,（3）记录员,（4）公证员,评估者应具备的技术,确定期望达到的绩效评估的目标的技术,，包括确定绩效目标、确定绩效目标的方法的培训；,观察、记录和辅导的技术,，包括观察行为的方法、利用关键事件记录员工的行为、设计有效的辅导技术；,了解和纠正绩效评估可能出现的误差的技术,；,设计绩效评估的讨论和解决分歧的程序的技巧,；,制定发展计划的技术,。,对评估者的培训,人力资源部在绩效评估过程中的作用,：开发绩效评估制度、向评估者提供培训，监督并评价绩效评估制度的实施。,培训内容：,（1）培训评估者避免误差；,（2）培训评估者观察和收集信息的能力；,（3）培训评估者理解并采用统一的评估标准,向受训者发放将要评估的绩效的各个方面的标准（,描述绩效标准是最大的挑战,）,让受训者观看员工表演的“工作样本”的录像,受训者与培训师一起讨论评估的结果,Part 3,绩效评估方法与选择,主要内容,各种绩效评估方法介绍,绩效评估方法的选择,员工绩效评估的方法汇总表,比较法,特性法,行为法,结果法,质量法,配对比较法,强制分配法,排序法,图评估尺度法,混合标准尺度法,关键事件法,行为锚定等级法,行为观察评估法,组织行为修正法,评价中心法,目标管理法,生产率衡量与评价系统法,一、,比较法：评价者对员工之间的绩效进行对比，从而确定每一位员工相对等级或名次。包括排序法、强制分配法以及配对比较法,（一）排序法：,根据被评估员工的工作绩效进行比较，从而确定每位员工的相对等级或名次。,1、简单排序法：由最高绩效到最低绩效排序，从好到差或从差到好,2、,交替排序法（,alternative ranking method）,：根据某些工作绩效评价要素对雇员的绩效进行排序，好差交替进行,影视有限公司绩效评价,评价依据：创造轻松的工作环境（幽默性）,1、周星驰,20、刘德华,1、黎明,20、梁朝伟,最优绩效排序,最差绩效排序,排序法的优缺点：,优点：简单易懂,缺点：,1、排序对象太多时不适用,2、工作性质差别太大时不适用,3、评判标准可能是模糊的，太主观,参见课本,p161,页排序法的简要评价,讨论：你认为哪些情况下使用排序法比较好？,员工绩效评估的方法,（二）强制分布法,（,forced distribution method）,提前按照一定的比例将被评价者分布到每个工作绩效的等级中。,【评三好学生、评奖学金获得者，特聘教授】,讨论：这种方法的优缺点,？,绩效最高的 15,绩效较高的 20,绩效一般的 30,绩效低于要求水平的 20,绩效很低的 10,员工绩效评估的方法,（三）配对比较法,（,paired comparison method）,影视有限公司绩效评价,比较,对象,周星驰,梁朝伟,赵微,周星驰,梁朝伟,赵微,评价依据：创造轻松的工作环境（幽默性）,比较,对象,周星驰,梁朝伟,赵微,周星驰,梁朝伟,赵微,评价依据：沟通能力,员工绩效评估的方法,特性法：评估者主要评估员工在多大程度上具有某些被认为,对企业的成功是非常有利的特性,。首先提炼对企业有效的要素，比如主动性、沟通能力、创造力等，然后要对这些特性进行界定，然后要用这些特性来对员工进行评价,特性法包括图评估尺度法与混合标准尺度法,员工绩效考评的方法,图尺评价法,（,graphic rating scaling）,第一步：确定评估指标,第二步：给每个指标确定标度或分数,第三步：对每一位员工进行评定,第四步：分数或等级统计,优缺点：,1、考核内容全面 4、受考核者主管影响大,2、可以有较多打分档次 5、绩效指标间没有权重,3、成本低，适用 6、员工不知道如何改善自己的行为,参见,p147,工作绩效评价表,雇员姓名： 职位：,部门： 雇员薪号：,绩效评价原因：年度例行评价（）；晋升（）；绩效不佳（）；工资（）；,试用期结束（）； 其他（）,雇员到现职时间： 最后一次评价时间： 正式评价日期时间：,员工绩效考评的方法,混合标准尺度法,在图,评估尺度法上进行了改进：在给确定的绩效项目进行了好中差的界定。,第一步：提炼绩效项目,第二步：对绩效项目的好中差进行界定说明,第三步：根据好中差的说明给员工进行评定,第四步：将评定结果转化为分数,第五步：对每个员工的分数进行统计,p149,考评的信度和,效度高,绩效考评的精度高,效易于操作、适应性,强,强,这种技术与组织的战略之间有时不具有一致性。,这些绩效衡量方法常常只有模糊的绩效标准，因而可能会导致不同的评价者对于绩效标准做出不同的理解,在实际行为过程中，有各种复杂性因素左右着员工的行为，如人数的多少等,优缺点,员工绩效考评的方法,行为法：首先利用各种技术对行为加以界定，然后要求管理者对于员工在多大程度上显示出了这些行为作出评估。,主要有关键事件法、行为锚定等级评估法、行为观察评估法、评价中心法,员工绩效考评的方法,（一）关键事件法,（,critical incident method）,主管人员将每一位下属雇员在工作活动所表现出来的,非同寻常的好行为或者不良行为,记录下来，作为评价其工作绩效的一种辅助性依据。,J C,费兰根曾发展出客观的方法来收集评估资料，称为,“,关键事件法,”,，都是明确容易观察而切对绩效好坏有直接关联的。,主要有三个步骤,当有关键事件发生时，记录下来；,摘要评分；,与员工进行评估面谈,。,见,P151,优缺点：,1、容易反馈，有利于员工改进自己的行为,2、强调与那些与组织战略或目标的关键行为,3、每天记录与观察行为是困难的,4、不利于对不同的员工进行比较,（二）行为锚定等级法,（,Behaviorally Anchored Rating,BARS）,一张等级评价表，将关于特别优良或特别低劣的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法与量化等级评价法结合起来。,行为锚定等级法的步骤：,1、将关键事件划分为不同事项（维度）；,2、建立绩效评价等级（对等级进行描述）；,3、利用等级对分数加以锚定；,4、对员工进行评价,5、对评价结果进行统计,优缺点：,1、精确完整定义，提高考核效度,2、及时反馈，有利于改进行为,3、近因效应比较明显,4、开发成本高,员工绩效考评的方法,（三）员工行为观察评估法,（,Behavioral observation scales）,管理者对员工在评估期内表现出来的,每一种行为的频率进行评估,，然后将评估结果进行平均之后得出总体的绩效评估等级。（观察的是频度）,克服变革的阻力,（1）向下属描述变革的细节,几乎从来不 1 2 3 4 5 几乎常常如此,（2）解释为什么必须进行变革,几乎从来不 1 2 3 4 5 几乎常常如此,（3）与员工探讨变革将给员工带来何种影响,几乎从来不 1 2 3 4 5 几乎常常如此,总分数等级很差（610）；出色（2630）,p155,优缺点,能够反映更大量的行为,说明比较清晰，易于理解,主要是观察频度，难以记录,行为体系复杂，可能要达到80甚至以上,员工绩效考评的方法,（四）评价中心法：,由多位评估者（68位）对员工（612）在模拟情景中的一系列练习中所取得的绩效进行评估，,主要的形式有：,（1）无领导小组讨论,：监测员工的领导能力、处理关系能力、想象力等；,（2）文件筐公文处理,：评估员工是否有系统性，是否能够建立先后次序，以及授权等；,（3）角色扮演,：要求一位员工扮演管理者或其他员工，以监测其是否具有人际关系的敏锐力、洞察力、同情心等；,优缺点：,1、主要用于员工的甄选和晋升,2、是对过去行为习惯的检验还是对未来行为的预期？测的更趋向于一种模拟绩效,3、对评价者要求较高,结果法：注重对目标的管理以及对员工或群体的工作结果进行评估。,（1）目标管理法,（2）生产率衡量与评价系统（,PROMES）,：,主要目标是激励员工向着更高的生产率水平前进。它是一种对生产率进行衡量以及向全体员工提供反馈信息的手段。,生产率衡量与评价系统法主要包括四个步骤：,第一，企业中的人共同确定企业希望达到什么样的产出以及执行或达成何种系列活动或目标。,第二，大家一起来界定代表产出的指标有哪些。,第三，大家共同来确定所有绩效指标的总量联系的各种总体绩效水平。,第四，建立一套反馈系统，来向员工和工作群体提供关于他们在每一个指标上所得到的特定绩效水平的信息。,最后，总体 的生产率分数可以在对每一指标上的有效得分进行加总计算的基础上获得。,员工绩效考评的方法,质量法：绩效评估的重点应该向员工提供绩效反馈，告诉员工还需在哪些方面进行改善。,一是,通过上下级、同事的主观反馈；,二是,根据统计质量控制提供关于工作流程本身的客观反馈。,（1）绩效评估不应该分等级,；,（2）绩效评估的结果不应该与薪酬挂钩,（由资历、市场、企业绩效决定）,（3）方法包括：,流程分析、因果图、帕累托图、控制图、直方图、散点图,员工绩效评估方法的比较与选择,员工绩效评估方法的比较考核内容比较,基于特性的方法,基于行为的方法,基于结果的方法,预测员工行为的依据,分析员工是否在努力完成任务的基础,员工行为与企业目标之间联系的证据,工作知识,力气,眼与手的协调能力,证书,商业知识,成就欲,社会需要,可靠性,忠诚,诚实,创造性,领导能力,完成任务,服从指令,报告难题,维护设备,维护记录,遵守规则,按时出勤,提交建议,不吸烟,不吸毒,销售额,生产水平,生产质量,浪费,事故,设备修理,服务的客户数量,客户满意程度,员工绩效评估方法的比较与选择,员工绩效评估方法的比较考核方法优缺点比较,方法,优点,缺点,基于特性的方法,开发费用低,开发的维度有意义,容易使用,评估出现偏差的可能性高,不易量化,主观随意性大,受干扰因素多,基于行为的方法,使用具体的行为维度,员工与领导都可接受,可以提供反馈,在用于奖金及晋升时比较公平,开发及使用耗时多,开发费用高,可能出现评估偏差,基于结果的方法,很少有主观偏见,上下级都可接受,将个人绩效与组织绩效结合起来,鼓励共同设定目标,适用于奖金及晋升决策,开发及使用耗时多,可能鼓励短期行为,可能使用错误的标准,可能使用不充分的标准,员工绩效评估方法的比较与选择,员工绩效评估方法的选择评估目标的影响,评估目标,评估因素,评估频率,评估对象,评估方法,分配奖金,成绩,工作态度,每年数次,全体员工,结果法,行为法,决定提新额,能力,成绩,工作态度,每年一次或在适当的时候进行,全体员工,特性法,结果法,行为法,调整职位,能力,适应性,根据需要每年数次,职位调整对象,特性法,比较法,确定晋升,能力,成绩,工作态度,适应性,人品,根据需要每年数次,符合晋升条件受到推荐的对象,特性法,结果法,行为法,比较法,质量法,创新型组织文化,效率型组织文化,关心人与关心生产的导向性,程序型组织文化,网络型组织文化,员工绩效评估方法的选择组织文化的影响,员工绩效评估方法的比较与选择,员工绩效评估方法的选择评估方法的特点产生的影响,方法,标准,战略一致性,效度,信度,可接受性,明确性,比较法,较差：,除非管理者花时间去建立两者之间的关系,如果等级评价非常仔细，则可能会很高,取决于评估者，但通常不使用统一的评估标准,中等：,容易建立和使用，但不符合规范化评估标准的要求,很低,特性法,通常较低：,要求管理者花时间去建立两者之间的关系,通常较低：,如果设计的时候比较仔细，则会有所改善,通常较低：,但可通过对特性作出具体的界定来改善,较高：,容易建立和使用,很低,行为法,能达到较高水平,通常较高：,需要将不合理的成分降到最低,通常较高,中等：,难以建立，但在使用时很容易被接受,很高,结果法,很高,通常较高：,但可能会受到外界因素的影响,较高：,主要问题时其再测信度取决于绩效衡量的时间,较高：,在评估系统的建立过程中通常吸引被评估者参与,与结果高度相关，但与实现结果所必须的行为之间没有太多的联系,质量法,很高,较高：,但很容易受到外界的影响,较高,较高：,在评估系统的建立过程中通常吸引被评估者参与,与结果高度相关，但与实现结果所必须的行为之间没有太多的联系,绩效评估的困境,绩效评估目标之间的冲突，因为个人目标与组织目标时多样性的。,指标及其权重的设计困境。,测评工具的困境（任何工具的引入都存在成本和适应性等问题）,“绩效评估是美国企业管理的七大弊病之一”爱德华戴明,绩效评估过程中所出现问题的修正（部分）,工作绩效评价标准不明确,优,良,中,差,工作质量,工作数量,创造性,组织能力,等级代码,解释,选择,有效地组织人财物,清晰界定雇员权责,混乱、低效达最低,1,远远超过要求,2,完全达到要求,3,未能达到要求,评语：,绩效评估过程中所出现问题的修正（部分）,晕轮效应（,halo effect）,：,对下属的某一绩效要素的评价高，则会导致对此人的所有其他绩效要素也高。,居中趋势（,central tendency),：,在评价时有意识地采取一种折中处理法。,偏松或偏紧的趋向（,strictness/leniency）,：,过于宽厚或者严厉，可以采取强制法减少这一问题。,评价者的个人偏见,：由于评价者的个体特征，如年龄、种族、性别等要素导致的评价偏差。,隐含人格,：早到,认真,勤奋,高绩效。,近因性错误,：以当前的表现为绩效评价依据,评价者自己应了解评价偏差的的根源；,选择正确的评价工具；,进行适当的培训,Thank you!,您 的 问 题,