京东方组织提升与流程再造项目-营销销售队伍管理培训

,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,*, 2001,PricewaterhouseCoopers,机 密,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,机 密,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,营销/销售队伍管理 培训,北京,京东方组织提升和流程再造项目分五个工作系列进行,明确企业战略对组织要求,确定集团管理模式,确定集团总部组织变革方案,确定品牌经营本部组织方案,总部核心管理流程,目标,提供,结果,核心业务单元营销管理体系诊断及方案设计,组织变革设计,2,营销管理体系设计,3,IT,规划,4,营销管理体系设计工作目标回顾,实施计划与培训,5,确定,IT,技术解决方案,集团管理模式,集团总部组织变革方案,品牌与经营本部组织方案,总部核心管理流程,行动计划,制订实施计划,实施培训,整合的行动计划,提供培训,信息系统规划和方案建议,总体,IT,策略,系统方案建议,实施计划,营销管理体系方案设计及行动计划:,品牌管理,供应商管理,渠道/客户管理,订单管理,物流管理,资金结算管理,营销/销售队伍管理,战略评估,1,明确主要产品市场的发展趋势,评估并明确京东方的发展战略,分析主要产品市场的发展趋势,分析主要产品市场的核心成功要素,评估京东方的发展战略及其实施计划,确定京东方的发展战略陈述,1.营销/销售队伍管理的范围,2.营销/销售队伍管理的目标,3. 销售大区销售人员管理的流程,4.,市场人员的管理,流程,5. 大客户销售人员的管理流程,6. 系统与解决方案中心销售人员的管理流程,内容提要,1,.,营销/销售队伍的管理范围,营销/销售队伍管理的范围,管理参与,BOE,的营销/,销售活动的部门和人员，使之成为一个高效有序运行的团队，共同完成公司制定的各项任务,BOE,营销/销售队伍,销售大区,市场部,销售大区总代表,销售经理,市场部经理,市场人员,销售目标的制定和完成,市场营销活动计划和开展,营销/销售队伍管理,大客户部,大客户部部长,大客户部职员,大客户的发展和管理,系统与解决方案中心,中心总监,行业业务部部长,系统建成项目的销售、市场和实施工作,2,.,营销/销售队伍的管理目标,营销/销售队伍管理的目标,营销/销售队伍的核心管理流程的目标是使营销/销售队伍达到公司品牌/通路总部制定的各项任务要求,BOE,营销/销售队伍的核心管理流程,达到销售额/利润目标,销售额考核,利润考核,促进市场/品牌推广,市场占有率,品牌形象/知名度,市场拓展能力,开拓,BOE,的通路,渠道发展/管理能力,市场终端占有率,渠道效率,建立营销队伍核心能力,团队建设,能力培养,销售人员个人事业发展,3,.,销售大区销售人员的管理流程,考核,和奖惩,销售,技能培训,销售队伍的核心管理流程,销售报告,销售费用控制,制定销售计划,销售计划,渠道计划,办公费用,销售费用,市场费用,培训费用,员工工资,销售队伍组建,销售额,对手情况,渠道动态,市场状况,销售预测,销售技巧,管理技能,沟通技巧,销售额,利润,渠道发展,市场开拓,管理和团队,人员组成,技能要求,人员招聘,销售队伍的核心管理流程是围绕销售活动安排的一系列的活动,数字视讯产品中心,销售大区,营销中心,销售大区,营销中心,市场部,人力资源部,销售大区,营销中心,数字视讯产品中心,销售大区,人力资源部,市场部,渠道建设与管理部,产品事业部,销售大区,营销中心,人力资源部,销售大区,营销中心,人力资源部,核心流程,涉及内容,参与部门,申请,销售队伍的组建,组建基层销售队伍的流程,营销中心,销售大区总代表,人力资源部,年度人力资源计划,销售人员额度,提出招聘需求,是否超标,提出岗位技能要求,是,薪酬标准,人选确定,专业技能选拔,通用技能选拔,批准录用,人员上岗,计划,选拔,录用,否,申请,销售队伍的组建(续),大区经理的选拔流程,营销中心,品通总部,人力资源部,提出招聘需求,内部提拔,提出岗位技能要求,是,薪酬标准,人选确定,专业技能选拔,通用技能选拔,批准录用/提拔,人员上岗,选拔,录用,提出人选,否,区域销售计划制定,销售计划：参见渠道管理流程,产品事业部,营销中心总监,品通总部企划部,销售大区总代表,集团公司总部,下达销售指标,各单项产品销售任务,大区销售任务,销售经理任务,品通总部整体销售目标,产品总体销售任务,批准各产品的销售目标,营销中心各产品总任务,各产品销售历史资料,各大区销售历史资料,区域渠道发展计划制定,销售员销售任务,产品特点,区域市场特点,销售大区总代表销售经理,渠道建设方式,需要发展的代理商渠道数量,大区渠道建设计划,批准确认,批准确认,全国渠道建设总体规划,渠道建设与管理部,营销中心总监,品通总部,审批总体渠道方案及各大区渠道计划,批准确认全国渠道建设总体规划,渠道计划：参见渠道管理流程,销售费用控制,大区的日常费用控制包括销售费用、行政费用和人员工资等等，通常日常费用不需逐次审批(特殊追加除外)，可按月定时划拨,年度销售及行政费用预算,营销中心,人力资源部,经营财务部,销售大区总代表,销售经理,人员开支,日常划拨,安排各项费用,销售费用,需要特殊追加,费用报告,费用报告,追加费用申请,追加划拨,安排各项费用,是,否,申请费用追加,销售费用控制(续),市场活动、培训活动等属于项目型支出，需要向相关部门申请报批才能使用,营销中心,经营财务部,销售大区总代表,相关职能部门(市场、渠道、产品、人力资源等),活动申请(培训、市场等),计划内活动,审批通过,审批通过,划拨资金,活动执行,活动总结,费用报告,是,否,销售报告,销售情况报告：参见渠道管理流程,代理商,销售统计,BOE,实际销售,业绩考核凭证,库存备货,销售汇总,代理库存,销售预测,销售大区,渠道管理,营运管理部,销售人员,财务部门,催收货款,实际发货,销售报告(续),市场信息报告：参见渠道管理流程,市场需求,市场信息分类整理,价格行情,行业动态,用户服务评价,竞争对手情况,销售大区,市场部,产品事业部,客户服务部,渠道管理部,对渠道的评价,收集市场信息反馈,服务热线电话,媒体,维修站,代理商,销售报告(续),销售预测：参见渠道管理流程,代理商,销售大区,渠道建设与管理部,营运管理部,代理商销售报告和预测,分析汇总形成大区销售预测,汇总形成全国销售预测,安排采购/物流/库存,参考销售区域内的项目信息,市场部,历史销售数据,市场环境,销售季节性分析,销售技能培训,销售人员培训需求模型,客户发展/管理,产品知识,市场分析,时间管理计划能力,团队合作沟通技巧,基本商业礼仪/公司规章,销售培训的基本原则,简单实用销售人员的培训应当尽量实用，避免不必要的理论讲解，培训的内容应能尽快应用于实际的销售工作当中,讲求计划性销售培训应当由人力资源部门协调各相关部门，有计划的周期性进行,区分培训需求对于不同级别的销售人员应当区别不同的培训需求，制定不同的培训流程,渠道建设与管理部,人力资源部,各产品事业部,市场部,人力资源部,人力资源部,销售技能培训 (续),销售人员培训基本管理流程,BOE,人力资源部,市场部,渠道建设部,产品事业部,公司销售培训计划,准备市场培训计划,准备渠道培训计划,准备产品培训计划,平衡培训计划安排,营销中心,组织销售人员参加培训,销售技能需求,准备培训人员,准备培训人员,准备培训人员,外聘人员,准备技能培训计划,考核和奖惩,BOE,人力资源部,市场部,渠道建设与经营部,经营财务部,营销中心,销售大区,发出考核通知,销售/利润指标,管理能力评价,市场状况评价,渠道建设状况评价,费用执行控制评价,应用评估模型,外部评估结论,自我评价,综合评估结果,通知本人,通知领导,实施奖惩,执行,对销售人员的考评主要考察其专业业务能力和综合素质，为执行奖惩提供准确的依据,考核和奖惩(续),考核中各项参考因素在最终结果中占有的比例有所不同，经过加权共同构成最终结果,例如：,30%,30%,10%,5%,5%,5%,15%,销售总额指标完成情况,销售利润指标完成情况,管理能力评价,市场状况评价,渠道建设状况评价,费用执行控制评价,销售自我评价,4,.,市场人员的管理流程,市场队伍的管理流程,考核,和奖惩,技能培训,市场报告,市场费用控制,制定市场计划,市场计划,办公费用,市场费用,培训费用,员工工资,市场队伍组建,市场现状,市场走势分析,市场活动总结,管理技能,市场工作技能,产品知识,市场开拓,管理和团队,市场活动,人员组成,技能要求,人员招聘,营销中心,市场部,产品事业部,经营财务部,人力资源部,经营财务部,营销中心,市场部,营销中心,市场部,产品事业部,人力资源部,市场部,营销中心,产品事业部,营销中心,人力资源部,经营财务部,市场部,营销中心,市场部,人力资源部,核心流程,涉及内容,参与部门,市场活动的中心内容是提高公司和产品的市场知名度，扩大公司产品的市场占有率,市场队伍的组建,申请,组建市场队伍的流程,营销中心,市场部部长,人力资源部,年度人力资源计划,市场人员额度,提出招聘需求,是否超标,提出岗位技能要求,是,薪酬标准,人选确定,专业技能选拔,通用技能选拔,批准录用,人员上岗,计划,选拔,录用,否,市场计划制定,市场计划的制定是销售基层市场需求和公司总体市场预算平衡的结果,年度预算/目标,品通总部,营销中心,市场部,销售大区总代表市场专员,销售经理,市场预算,市场目标,全国市场计划,全国市场活动需求,大区市场需求,市场活动需求,全国市场活动方案,审批通过,策划/领导,执行,执行,产品事业部,产品技术配合,配合执行,历史市场分析,市场费用控制,市场部日常费用控制包括差旅费用、行政费用和人员工资等等，通常日常费用不需逐次审批(特殊追加除外)，可按月定时划拨,年度市场及行政费用预算,营销中心,人力资源部,经营财务部,市场部,市场专员,人员开支,日常划拨,安排各项费用,市场费用,需要特殊追加,费用报告,费用报告,追加费用申请,追加划拨,安排各项费用,是,否,申请费用追加,市场报告,市场报告的产生流程,营销中心,市场部,市场专员,产品事业部,市场信息收集,形成综合市场分析,形成专项产品市场分析,市场工作实施总结,通报专项产品市场状况,市场工作综合汇报,市场活动小结,资料发放情况,广告实施总结,礼品发放情况,市场技能培训,市场人员培训基本管理流程,BOE,人力资源部,市场部,产品事业部,公司市场培训计划,准备市场培训计划,准备产品培训计划,平衡培训计划安排,营销中心,组织销售人员参加培训,市场技能需求,准备培训人员,准备培训人员,外聘人员,准备技能培训计划,考核和奖惩,BOE,人力资源部,经营财务部,营销中心,市场部,发出考核通知,市场开拓指标,管理能力评价,费用执行控制评价,应用评估模型,外部评估结论,自我评价,综合评估结果,通知本人,通知领导,实施奖惩,执行,对市场人员的考核和奖惩流程,5,.,大客户部人员的管理流程,大客户部人员管理流程,大客户销售系统只是公司销售形式中的一种特殊销售方式，其管理模式与普通销售管理无本质的区别，只是在一些管理流程的细节上略有差别，这里我们将两者作一个比较：,存在区别的流程,不同的部门,区别,6,.,系统与解决方案中心人员的管理流程,系统与解决方案中心人员的管理流程,系统与解决中心作为品通总部里独立的市场销售部门，本身是一个单独的利润核算单位，它的人员管理有着同其它部门的相同点，同时也有自己的特色，主要有：,人员数量的确定不由销售额度确定，而是根据行业和项目确定,人员素质要求有强烈的行业背景,人员的组织形式是以项目组的形式进行管理,采取的薪酬没有办法象其它产品销售一样采用底薪+提成制,费用控制分项目前期和实施两个阶段，前期采用类似其它产品的控制方式，实施阶段采用地是项目包干制,