afterTANG战略性培训与开发

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第二章 战略性培训与开发,本章要点,战略性人力资源管理的基本内容,影响培训开发的组织因素,培训开发的战略性选择,战略性培训开发的组织,1,3.1 战略性人力资源管理回顾,3.1.1 什么是战略性人力资源管理,2,“运用战略的观念去管理组织的人力资源”,主要含义为人力资源管理必须与组织战略紧密结合；充分意识到外部环境、劳动力市场的影响；注重长期目标和决策制定；考虑组织内部所有的员工,关键之处在于人力资源管理必须和企业战略整合在一起,3,4,3.2 战略性培训与开发的方法和组织方式,影响培训和开发的组织因素,组织战略,组织结构,集权或分权,技术因素,技术变化的速度,产品和服务的种类和复杂性,对培训和开放的态度,5,（一）组织战略,组织战略,培训和开发战略,培训和开发实践,人力资源管理战略,员工的知识、技能、能力、态度和动机,员工的工作行为和结果,组织绩效,生产力,利润,组织气氛等,组织战略,培训与开发战略、实践,员工的知识、技能、能力、态度和动机；员工的工作行为和结果,组织绩效：生产力、利润、组织气氛等,图2.1 组织战略对培训和开发的影响,6,case,7,企业的培训能支撑经营战略吗？,8,9,企业的培训能支撑经营战略吗？,10,案例小结：培训为什么与战略脱节？,就事论事：缺乏前瞻性、针对性（老王的问题）,事后诸葛：培训如救火,11,公司战略,公司例子（以,20,世纪,90,年代为例）,人力资源战略,培训和开发,成本有效性,通用汽车,裁员，工资成本控制，提高生产力，工作再设计等,岗位培训，专业培训,成长,英特尔,（,1990s,）,招聘选拔，快速增长的工资,广泛,的培训和开发项目：专业培训，团队合作，人际技能等,Niche Focus,肯德基,专门化工作设置,专业,培训项目,收购获取,通用电气,有选择性的裁员，再安置,培训系统整合，导向培训，文化融合，团队合作,12,英特尔成长战略（内部成长战略）,case,13,14,15,16,利基战略（niche focus）,case,17,18,19,肯德基前台30问,20,小结：培训如何为战略护航？,了解企业未来的战略,了解战略对人才的需要,分析现有人才的主要差距,设计针对性的培训解决方案,21,（二）组织结构,22,（三）技术因素,23,case,24,25,（四）对培训与开发的态度,26,27,28,29,30,2.2.2 与公司战略相匹配的培训战略,差异化战略下的培训战略,成本领先战略下的人力资源管理战略,集中化战略下的人力资源管理战略,共同的重点：建设与企业战略相一致的企业文化，这是推动企业战略的重要支持,31,2.2.3,培训和开发的战略性选择,组织因素的影响,内部培训机构小,公司高层中有专人负责,针对少数员工,购买培训课程,培训侧重管理和协调,专业化的培训内容,注重现有岗位,内部培训机构大而全,人力资源部门负责,针对多数员工,设计培训课程,培训职能齐全,宽泛的培训内容,注重长期发展,32,33,34,2.2.4,战略性员工培训模型,战略性员工培训模型（,Strategic Training of Employees Model，STEM,）,宏观组织水平,微观组织水平,实施、反馈和评价水平,图见下页,35,集中战略,内部成长战略,外部成长战略,缩减战略,地点,在职或脱产,需要的设备,产品,培训内容,影响因素,促销,战略计划,公司新闻,个人沟通,口头传播,价格,培训成本 包括员工、设备、材料、差旅等,实施、反馈和评价,潜在培训市场分析,任务分析,战略性员工培训模型,36,2.2.5,实施战略性培训和开发的要点,和组织战略的联结和整合,具有前瞻性和主动性,战略性培训和开发是一个系统过程,整合组织中各种资源,战略性培训和开发是持续不断的学习过程,37,2.3,具有重要战略意义的培训与开发领导力开发,2.3.1 领导力开发的战略意义,提升领导力的战略意义与领导力发展培训的作用,领导力发展培训的回顾,2.3.2 从,“,评价中心（,AC,）,”,到,“,发展中心（,DC,）,”,的培训方法,DC,方法企业发展使培训更关注领导力提升,以,DC,方法培训的领导力开发提升的内容与效果以自我提升意识培训为例,2.3.3 领导力开发是企业战略性人力资源管理中的重要内容,38,2.4,战略性培训与开发对培训与开发部门的要求,2.4.1 培训和开发专业人员的胜任力特征,戴维乌尔里克根据偏重于长期还是短期，偏重于流程还是人，提出人力资源部部所必须扮演的四种主要角色,建立和维护基础设施,担当员工代言人,管理变革,战略性人力资源管理,39,岗位,胜任力,培训与开发,专业知识：心理学，教育学，人力资源管理知识（特别是培训设计和评估），公司文化、价值观和战略目标；人力资源法规，政策；组织所在行业知识和产品、服务知识,专业技能：工作分析技能、员工能力分析，问卷设计，教授基本课程（新员工培训、基本管理技能等），辅导咨询，评估反馈，培训资源的获取和评估，项目管理,协调能力,其他胜任力：团队合作，沟通协调，企业意识，整合能力,2.4.1 培训与开发专业人员的胜任力特征,40,2.4.2 培训培训者,“培训培训者”（train the trainer, TTT）,（一）培训者构成,41,case,42,43,44,（二）设计TTT项目时考虑的内容,让培训开发人员了解特定培训项目的培训目标,培训开发人员要了解成年人学习的特点,培训开发人员要学会有效地进行沟通,培训开发人员要学会对整个培训过程进行计划,培训开发人员要学习选择有效的培训手段,培训开发人员要知道如何有效应对不同的培训学员,45,百事可乐vs可口可乐,Niche case,46,47,本章思考题,参考本章引导性案例：,1.摩托罗拉中国公司的,CAMP,培训项目是根据公司怎样的战略目标而设定的？,2.摩托罗拉中国公司的培训与开发反映了战略性人力资源管理的哪些特点？,3.战略性培训开发与一般培训的根本区别是什么？,“,胜任力培训,”,与,“,TTT,”,的含义是什么？为什么它们是作为战略性培训的一个主要内容？,48,