chap10项目的沟通和冲突管理

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第,10,章 项目沟通与冲突管理,人无法靠一句话来沟通，,总是得靠整个人来沟通。,Peter Drucker,1,案例：巴比塔的失败,据创世纪记载，巴比塔是人类继诺亚方舟之后第二大工程，也是第一个失败的大型工程。在远古时期的一次从东方向西方迁徙的过程中，人们发现了苏美尔地区的一处平原，并在那里定居下来。接着他们烧制了砖块并打算建一座高耸入云的巴比塔，好让人们居住在一起，永不分开。上帝知道后说：“他们只是一个种族,只使用一种语言，如果他们能将巴比塔建成，以后就没有什么可以难倒他们的了。”于是，上帝将这些人分散到世界各地，并在他们的语言中制造混淆，使他们彼此之间不能顺利沟通。巴比塔工程因此而不得不中止了。,巴比塔工程不缺乏清晰的目标，不缺乏时间和材料，也不缺乏人力和技术，但它缺乏的是有效的沟通。因此，是沟通的缺乏毁了这个项目。,2,当的时候,越人,朋友,当心爱的人离你而去的时候,当上司冷落你的时候,当朋友疏远你的时候,当家人误解你的时候,当欲望走向失落的时候,当幸福变成痛苦的时候,当顺境遭遇挫折的时,朋友,你可曾想过,正是恋人的离去让你懂得爱是一种付出,正是上司的冷落让你明白自己缺少什么,3,其实正是你自己疏远了朋友,也正是你自己让家人伤心透,没有失落,你怎明白欲望常常是一种奢求,没有痛苦,你怎懂得痛苦才是真正的快乐,没有挫折,你怎理解挫折是成熟的必修课,朋友, 停下来坐坐,到外面走走,你可能会明白, 问题也许在于,对自己要得不多,却对别人要得太多,4,一、,项目的沟通管理,我说我恨你就真的恨你吗？,我说我爱你就真的爱你吗？,我真的搞不懂！,5,1,、沟通的含义,沟通,是指信息从发送者到接受者的传递过程。,沟通在管理的各个方面得到了广泛的运用。,领导者要履行好其指导、协调激励的职责，就必须掌握良好的沟通技巧。,思考题,沟通的目的是什么？,6,沟通的,目的,：,取得对方的理解与支持,有效沟通的,标志,：,信息接受者,愿意,按照信息发送者的意图采取相应的,行动,。,7,2,、项目沟通管理,项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确地提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目信息畅通。,“高级管理人员往往花费80%的时间以不同的形式进行沟通，普通管理者约花50%的时间用于传播信息”,Effective Communication Ludlow,R.,8,沟通中存在的“信息漏斗”,你想表达的，100%,你实际表达的，80%,被别人听到的，60%,被别人理解的，40%,被别人记住的，20%,9,信息传递,10,3,、沟通的重要性,决策和计划的基础,组织和控制管理过程的依据和手段,建立和改善人际关系必不可少的条件,成功领导的重要手段,11,管理者,=,愿景设计者+推动者,沟通活动贯穿管理生涯全过程,.,沟通能力在某种程度上决定职业生涯,普林斯顿大学在1万份人事档案进行分析发现：智慧、专业技术、经验三者只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。,哈佛大学调查结果显示：在500名被解职的员工中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82%。,美国大学和雇主协会最新的一项调查显示,(09),大部分雇主都将大学毕业生是否具有非常强的与人沟通能力作为录取与否最主要的考量之一。在所有个人素质考核的指标中，雇主最注重大学生个人素质前五项依次为：与人沟通能力（,Communication Skills,）、分析能力（,Analytical Skills,）、团队工作的能力（,Teamwork Skills,）、专业技能（,Technical Skills,）、较高的职业道德规范（,Strong Work Ethic,）。,职业成功,=能力+性格+舒适（,3,Cs）,舒适包括：舒适的人际关系、舒适的工作、舒适的生活。,12,3,、沟通的类型,自我沟通,人际沟通,组织沟通,13,你能说出你是谁吗？,自我沟通,14,他人心中的“你”,客观的“你”,你心中的“你”,15,Jonhari Window (,认识自己的机会窗）,16,人际沟通,障碍：,语言问题；,理解问题；,信息含糊或混乱；,环境干扰,17,组织沟通,组织内部进行的信息交流、联系和传递活动,形式：,由上而下；,自下而上；,横向沟通；,斜向沟通,18,3,、沟通过程的一般模式与方式,编码,渠道,:,媒介,解码,主体,客体,反馈,反应,目标,：,您被理解了吗？,19,沟通的方式,口头交谈,书面文书,非语言和文字形式,电子媒体,20,沟通悖论（,Paradox),科技使沟通的范围越来越大，但人们之间所能交流的内容却越来越少。,问题：如何进行有效沟通？,21,4,、有效沟通的条件,基本条件,有信息发送者和信息接受者；,有信息内容；,有传递信息的渠道或方法。,附加条件,发送者发出的信息应,完整准确,；,接受者能接受到,完整信息,并能够,正确理解,这一信息；,接受者,愿意,以恰当的形式按传递过来的信息,采取行动,。,22,6,、沟通方式,正式沟通、非正式沟通,上行沟通、下行沟通、平行沟通,单向沟通、双向沟通,书面沟通、口头沟通,言语沟通、体语沟通,23,(1)正式沟通与非正式沟通,正式沟通：是通过组织正式结构或层级系统运行，与组织内部明确的规章制度所规定的渠道进行的信息传递与交流；,非正式沟通：指通过正式组织途径以外的信息流通程序进行的信息传递与交流。,(2)单向沟通与双向沟通,单向沟通是指在信息沟通时，一方只发送信息，另一方只接受信息，接受信息者不再向发送者反馈信息；,双向沟通是在在信息沟通时发送信息者不仅要发出信息还要听取信息接受者对信息的反馈，直到双方有了共同的理解为止。,24,沟通,语言沟通,(,35%),非语言沟通,(65%),口头,笔头,副,语言,物体,操纵,身体,语言,空间位置,服饰仪态,动作姿态,(3)言语沟通与非言语沟通,25,(4)直接沟通与间接沟通,直接沟通是指发送信息者与接受信息者无需第三者传送；,间接沟通是指信息的发送者与接受者之间有第三者传送。,(5)人际沟通、群体沟通与国际沟通,选择沟通方式要考虑的因素,1、沟通问题的性质；,2、沟通人员的特点；,3、人际关系的协调程度；,4、沟通渠道的性质,26,7,、沟通网络,正式沟通网络:,（1）链式沟通网络：企业中下级交流信息采取上情下达和下情上达的形式；,（2）环式沟通网络,（3）轮式沟通网络,（4）全通道式沟通网络,（5）,Y,式沟通网络,27,链式,Y,式,环式,轮式,全通道式,28,非正式沟通网络,（1）单串型,（2）饶舌型,（3）概率型,（4）密集型,29,单线式,流言式,30,偶然式,集束式,31,沟通渠道,请各位画出你工作中的信息网络。,32,8,、沟通效果的影响因素,（,1,）个性对沟通的影响,内向,慎言细听,外向,直爽粗心,（,2,）兴趣对沟通的影响,喜欢,喜闻乐讲,不喜欢,听而不闻,讨厌,不理不睬,33,（,3,）,情绪对沟通的影响,逻辑判断过程,信息 情感分析过程 接受的信息,生理反应过程,当人的内心情感和外在的客观事实发生矛盾时，就会产生对结论的困惑；,当这种困惑严重到相当程度时，人的自卫机制就会发生作用，从而影响沟通效果。,34,（,4,）理解能力对沟通的影响,对同一信息，由于理解力的不同，会产生不同的理解，从而产生不同的行为；,一个人理解能力的高低主要与其受教育的程度有关。,35,小实验：信息因人而异,昨日九点过后,一家珠宝店里有一位商人正在收拾店面,一位客人出现并要求鉴赏货品,店主打开玻璃橱窗,橱窗内的东西被人抓起,忽然有个男人迅速跑出店外,突然间警铃大响保安人员迅速赶至现场。,36,判断问题：,以下问题你认为是事实者请打,，否则请打,1.店主正在收拾店面时,有一个男人出现。,2.那个男人是强盗。,3.此事件发生于昨晚九点过后。,4.打开橱窗的男人是店主。,5.强盗抓取橱窗内物品后迅速跑出店外。,6.有人打开橱窗。,7.要求鉴赏货品的人在抓取橱窗内的物品后迅速逃走。,8.橱窗内有金饰,且有许多贵重的宝石。,9.强盗威胁店主并进行抢劫。,10.这个故事仅牵涉店主、客人、保安人员等三个角色,。,37,问 题 答 案,1.客人未指明是男女,2.没有明确的线索显示是强盗。,3.未指明是白天九点还是晚上九点,4.没有明确提出店主的性别,5.没有指明是强盗抓取橱窗内的物品,6.,7.没有指明是要求鉴赏货品的人抓取橱窗内的物品迅速逃走,8.只说有宝石,没有指明是金饰,9.均没有在文中提到过,10.没有明确的数字或说明显示参与的人数,38,9,、信息沟通的主要障碍（,p219,）,沟通时机选择不当；,信息的不完备；,噪音的干扰；,虚饰；,语言词汇问题；,传播谣言,39,10,、有效信息沟通的途径,沟通前先澄清概念,只沟通必要的信息,明确沟通的目的,考虑沟通时的一切环境,计划沟通时尽可能听取他人意见,使用精确的表达,进行信息的追踪与反馈,言行一致的沟通,利用多种沟通方式,要着眼于未来,应该是一位好听众,40,11,、信息传递者沟通时明确：,信息是传递给谁的？,我为什么要进行沟通？我的动机是什么？,确定和明白需要沟通的是什么信息？,选择最佳时间,使用接收者能够理解的语言，语言明确，不可含糊其词,选择不妨碍信息接收、理解和接受的地点,与接收者保持联系,41,12,、信息接收者沟通时：,密切关注传递者,积极倾听正在传递的信息,如有必要请求解释或重复,与传递者保持联系,42,13,、信息传递者、接收者沟通时：,认识到误解是在所难免的,留神应该正确理解的次要刺激,反复听，不厌其烦地听,检查信息理解是否有误,共享由信息产生的观点、情感和知觉,43,14,、项目经理应该具有以下几种交流技能？,怎样简明扼要说明任务的性质？,怎样告知员工去做什么，如何做？,怎样鼓励圆满完成任务的员工？,怎样与职员一起探讨问题，听取他们的意见，了解他们的感情？,怎样有效地委托职责，以便了解员工应该向你提出的问题？,作为领导，怎样解释在特定环境中你的失常行为？,44,15,、提高沟通效果的方法,1,、,作为,信息发送者,，要注意以下几点：,1）要有勇气开口,成为信息发送者,【思考题】在日常生活中，为什么有不少人缺乏沟通的勇气？,2）态度诚恳,使对方成为信息接受者,3）创造良好的气氛,开好头,消除陌生感,寻找共同语言,形成良好气氛,4）提高自己的表达能力,讲好话,逻辑思维能力,文学修养,看人说话的能力,5） 注重双向沟通,注意沟通效果,注重反馈，提倡双向沟通,善于体察别人，鼓励他人不清楚就问,注意倾听反馈意见,6）积极地进行劝说,达到沟通目的,晓之以理,动之以情,站在对方的角度考虑问题,诱之以利,45,2,、作为,信息接受者,，则要注意仔细地聆听,倾听的技术对于进行有效的沟通来说同样是非常重要的。,倾听是一种完整地获取信息的方法,听包含了四层内容，即听清、注意、理解、记住。,46,倾听的艺术,不要随意打断对方的发言。,向对方作出相应的反应。,设身处地地对待对方，多站在对方的角度看问题。,保持耐心，控制情绪，生气的人常误解对方的意思,。,不好的倾听习惯,喜欢批评，打断对方,注意力不集中,表现出对话题没有兴趣,没有眼睛的交流,反映过于情绪化,只为了解事实而听,好的倾听习惯,了解对方心理,集中注意力,创造谈话兴趣,观察对方身体语言,辨析对方意思并给予反馈,听取对方的全部意思,47,总结：有效沟通五要诀,学会提问题第一要诀,永远要倾听第二要诀,面对面谈话第三要诀,多留心信号第四要诀,用普通语言第五要诀,48,二、 冲突管理,49,1、项目冲突的概念,1,、“抵触、矛盾” 新华词典，商务印书馆,2、项目冲突即是项目进行过程中产生的矛盾。,50,2、项目冲突积极性与消极性,冲突即矛盾,处理的好，不仅可以解决矛盾问题，还可以产生创新。,处理不好，不仅本身矛盾没解决，还可能引发更多冲突。,51,传统的冲突观,冲突是可以避免的。,冲突是起源于管理者的无能。,冲突足以妨碍组织之正常运作，致使最佳绩效无法获得。,要达到最佳绩效，必须以消除冲突为前提要件。,管理者的任务之一，就是消除冲突。,现代的冲突观,在任何组织形态下，冲突是无法避免的。,尽管管理者之无能显然不利于冲突之预防或化解，但它并非冲突的唯一原因。,冲突可能导致绩效降低，亦可能导致绩效提升。,最佳绩效的达到，有赖于适度冲突的存在。,管理者的任务之一，就是将冲突维持在适当水准。,52,冲突的潜在益处,减少工作的枯燥感。,增进自我了解。,为了回避冲突，可激发个人积极完成工作。,冲突的化解可增进个人声望与地位。,凸显问题所在。,促使决策者对问题做深入的思考。,可导致创新或变革。,53,3、冲突产生的环境,价值观念的不一致,冲突,事实的不一致,54,4、冲突的来源,1、,项目成员,2、项目目标,3、技术问题,4、项目计划,5、项目成本,6、资源分配,7、组织结构,8、优先权问题,9、管理程序,55,5、项目冲突的原因,美戴维威尔蒙,项目团队队员的专业技能差异越大，其间发生冲突的可能性越大；,项目决策人员对项目目标的理解越不一致，冲突越容易发生；,项目团队成员的职责越不明确，冲突越容易发生；,项目经理的管理权利越小、威信越低，项目越容易发生冲突；,项目经理班子对上级目标越趋一致，项目中有害冲突的可能性越小；,项目组织中，管理层次越高，由于某些积怨而产生冲突的可能性越大。,56,项目经理就是项目冲突的解决者！,加明茨伯格在研究管理者角色时指出管理者其中之一的角色就是“救火员”。,57,6、项目冲突管理,（1）,项目冲突源,（2）项目冲突强度,（3）项目冲突解决方法,58,（1）项目冲突源,人力资源冲突,成本费用冲突,技术冲突,管理程序冲突,项目优先权冲突,项目进度冲突,项目成员个性冲突,59,（2）项目进程中平均冲突强度,项目进度冲突,项目优先权冲突,人力资源冲突,技术冲突,管理程序冲突,项目成员个性冲突,成本费用冲突,60,（3）项目生命周期中冲突强度,（项目启动）,项目优先权冲突,管理程序冲突,项目进度冲突,人力资源冲突,成本费用冲突,技术冲突,项目成员个性冲突,61,（4）项目生命周期中冲突强度,（项目规划）,项目优先权冲突,项目进度冲突,管理程序冲突,技术冲突,人力资源冲突,项目成员个性冲突,成本费用冲突,62,（5）项目生命周期中冲突强度,（项目实施）,项目进度冲突,技术冲突,人力资源冲突,项目优先权冲突,管理程序冲突,成本费用冲突,项目成员个性冲突,63,（6）项目生命周期中冲突强度,（项目结束）,项目进度冲突,项目成员个性冲突,人力资源冲突,项目优先权冲突,成本费用冲突,技术冲突,管理程序冲突,64,7、项目冲突解决方法,1、,回避或撤出,2、,竞争或逼迫,3、,缓和或调停,4、,妥协,5、,正视,65,(1)个人冲突的管理策略,a.,深入了解引起冲突的原因；,b.,学习多种知识与技能；,c.,工作轮换或分派临时岗位；,d.,必要时工作调动或解雇,(2)组织冲突管理策略,a.,改变组织结构或组织文化；,b.,强调群体目标；,c.,对事不对人；,d.,注重利益而不是注重需求；,e.,为合作创造新的选择；,f.,注重公平,66,案例分析,位于纽约港的维拉扎诺大桥被誉为“世界上最长的桥梁”，总设计师兼项目经理奥斯马阿曼的名字也因此桥流芳百世。然而其中一段插曲却鲜为人知。,经过近三个月的勘查设计，奥斯马已对设计和计划颇为满意，他和项目班子成员已经规划好了如何在两岛之间建设一座伟大的吊桥。然而这时候刚毕业的学生莫里斯提出“如果把桥梁设计成弧型，压力将会更小一些”。,在项目班子会议上提出这个问题时，老詹姆士提出“谁能保证技术的成功性？”，但也有一位专家表示赞同莫里斯的建议，不仅说这个方案增加了桥梁的美感，还说在中国已经有弧型桥的先例，那就是赵州桥。“但那赵州桥只有50余米，而我们的桥将是它的几十倍！”詹姆士仍表示反对。,面对相持不下的局面，最后奥斯马亲自担任设计组长，对弧型桥和原吊桥方案进行了认真地研究对比，并最终作出决策：采用弧型桥方案。,世界上最大的桥就这样诞生了。,67,问题,这个大桥项目进程中是否存在冲突？是什么冲突？发生在什么阶段？,冲突的焦点是什么？这种冲突是有益还是有害的？,奥斯马对冲突采取了什么样的态度，并采取了那种方式进行解决？,如果冲突发生在项目较后的阶段，会出现什么后果？,68,项目生命周期主要冲突源及建议,优先权,程序,进度,清楚定义的项目计划。联合决策以及与有关部门协商,建立详细的在项目执行中队员都要遵守的管理作业程序。建立理解说明或证明。,在项目开始前建立进度计划。,预测其他部门优先权和对项目可能带来的影响。,69,