中高层(执行力)培训资料(ok)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,中高层执行力训练,1,许多中国企业的失败不是战略的问题，而是战略执行的问题！,执行力缺失是导致许多企业产生危机甚至消失的关键因素,。,4,?,?,?,为什么完美无缺的战略方案达不到预期的效果？,为什么事必躬亲反而弄得更糟？,为什么小心翼翼费尽心思却被对手抢占先机？,为什么同样的计划，同样的策略，业绩却相差,十万八千里？,为什么,执行力缺失,2,什么叫做执行力,不拆不扣，一丝不苟，按质按量的完成好本职工作。,余世维,把适合的人放在相应的岗位上。,联想,：,柳传志,3,执行力的重要性,计划目标,:,100%,中层执行结果,：,100%80%=80%,基层执行结果,：,80%80%,=,64%,最终执行结果,：,64%80%=51%,没有强有力的执行，所有的战略、策划、制度只能是建在沙滩上的高楼；,什么叫机遇，机遇就是时间。看你能否抓住它？顺利时当然是机遇，困难时也是一种特定的机遇，不要错失。,4,例题,叫一个中国人与日本人每人对同一桌子抹五遍,。,中国人的执行状况,：,第一天,：,标准的五遍,第二天,：,四遍,久而久之,日本人的执行状况.,天天都是五遍,5,中国企业打造执行力普遍陷入的四大误区：,1.,靠给钱/给股东解决执行问题,：结果发现钱,少的时候大家为了,赚钱还有动力干，钱多了反而连仅有的一点追求钱的动力都没,有了。,2.,靠福利解决执行问题,：为什么老板煞费苦心给员工改善生活条,件，搞旅游、搞运动会，悉心替员工家里排忧解难，到头来员,工不仅不感激反而麻木了？老板最苦恼的是不懂自己的员工究竟想要什么！,3.,靠考核/奖惩解决执行问题,：做不好的就罚钱，结果把人给罚,跑了，要么就是罚得大家有抱怨，越来越没精神了。,4.,靠换人解决执行问题,：因为你的团队没有火种，引进来的人原,本不错的也被同化掉了。,6,构成执行力的核心流程,人员流程,用正确的人,战略流程,做正确的事,运营流程,把事做正确,三个流程的顺序是,:,人员,战略,运营,7,提 纲,五、,授权执行力,-,-,猴子管理法,三、组织执行力的执行流程,六 、创建优秀的企业执行文化：执行的基因,二、直奔结果是什么,：,如何不折不扣地获得结果,四、打造强大执行型中高层团队,一、 团队执行的动力和方向：客户价值,8,中国实验分析仪器行业2006上半年产品销售收入同比上升,11.63,；利润总额同比仅上升,6.5，,行业利润率由05年同期的,10.17%,下降为,7.55%,，下降了,2.63%,。,美国的沃尔玛和法国的家乐福，净利润率低过,3。,计算机业也从90年代初,15%,以上的利润空间一路下滑到,5%,以下。,格兰仕2003年利润率,3，,2004年,0.5,。美的微波炉销售额20亿，但是净利润仅,1450万。,这是怎样的一个时代？,这是一个竞争日益激烈的时代！,9,供求关系向客户倾斜,客户的影响力已经左右了企业的战略,客户的影响力也已经左右了利润水平,产品经济时代,客户经济时代,现在的时代是客户经济时代！,10,我们的老板只有一个,:,顾客,我们的老板只有一个，那就是我们的顾客，是他付给我们每月的薪水，,只有他有权解雇上至董事长的每一个人，做法很简单，只要他改变购物习惯，换到别家商店买东西就是了。,沃尔玛创始人:山姆.沃尔顿,成功精髓：“服务第一”；,沃尔玛的经营信条：,第一条：顾客永远是对的;,第二条：如有疑问，请参照第一条；,客户的重要性,11,满足客户需求,超越客户期望,客户价值定义：,客户价值,12,客户价值的底线目标：满足客户需求,。,想尽一切办法满足客户需求！,客户价值的奋斗目标：超越客户期望,。,服务，再多那么一点点，创造客户感动！,13,2003年中秋节前，南京冠生园用,隔年陈馅翻炒后再制成月饼出售的事件,被媒体披露曝光。一时民众哗然，各界齐声痛斥这种无信之举。南京冠生园月饼顿时无人问津，很快被各地商家们撤下柜台。许多商家甚至向消费者承诺：已经售出的冠生园月饼无条件退货。,信誉的缺失,：,使多年来一直以月饼为主要产品的南京冠生园被逐出了月饼市场，公司的其它产品如元宵、糕点等也很快受到“株连”，没人敢要。,生产难以为继的南京冠生园从此一蹶不振，2004年2月4日，终于向法院提出破产申请。一家具有70年历史的知名老字号企业倒下了。,不做客户价值必亡！,14,客户价值给我们带来什么？,1：6,一个非常满意的客户其购买意愿比一个满意客户高出六倍,5：100,把客户的满意度提高五个百分点，其结果是企业的利润增加,一倍,1：8,假如你失去一位老客户，那么你获得新客户的成本将是维护,老客户的8倍,1：5,一个不满意的客户平均要影响5个人,15,内部客户价值,16,什么是内部客户？,内部客户：相对于外部客户（前面讲述的“客户”）而言，是指,得到你的产品或服务的公司同事。,职级顾客：,它是上下级间由于任务关系所形成的客户关系,。,职能顾客：它是职能部门间由于提供服务而构成的客户关系，,接受服务方即为职能客户，它是以职能为基础来界定的。,工序顾客：,在工序之间也存在着服务或产品的提供和接受之间,的关系，而接受的一方就是工序客户，通常下道工,序是上道工序的客户。,流程顾客：,在企业的业务流程之间，也存在着提供与接受产品或服务的客户关系，而接受产品或服务的一方，就是流程客户,。,17,内部客户价值能给你带来什么？,优秀的员工一定是为职级客户、职能客户、工序客户、流程客户提供客户价值的员工。,当你不理解如何去做内部客户价值的时候外包思维。,客户价值给个人带来成长和机会！,18,客户价值是一种观念：,一个人的价值不是由自己决定的，是由他的客户决定的；,只有当客户价值成为团队信仰的时候，才给执行提供了方向。,建立以客户价值为中心的企业文化,执行就是不折不扣得到结果,19,买火车票的故事,今年五一节，XX公司要派10个人去青岛参加一个展览会。,每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是如此。4月27号（预售的第一天）一大早，公司老总就派小李去火车站买车票。过了很久，小李满头大汗的回来了，说：“售票处人太多了，我挤了半天，排了3个小时才轮到我，但是窗口的所有火车票，包括软卧、硬卧、硬座都卖完了，没办法，我只好回来了。”,老总听了欲言又止，最后还是忍不住将小李训了一顿。小李感到很是委屈，心想，我辛苦了一早上，的确是没票了，为什么还要怨我？,1,、老总为什么会批,评小李？,2、如果你是小李，老总派你去火车站去买票，请问你会怎么做？,20,我已经按照您说的做了,我已经尽最大努力了,我该做的都做了,但,是，,没有做到,的，,就是没结果！,企业中大量存在的现象,21,任务,结果,完成任务是对程序、过程负责,收获结果是对价值、目的负责,职责,结果,结果观点三个不等式,态度,结果,22,什么是结果？结果三要素,23,结果致胜,:,客户满意的三要素,量化,劳动是不值钱的,劳动的结果才可能值钱,劳动的结果不值钱的,客户认可的结果才值钱,客户认可也是不值钱的,只有客户付钱的才真的值钱,价值,交换,24,做事之前，给自己5秒钟的时间去思考：,“这件事情的结果是什么？”,结果训练之一：,讨论：领导要通知大家开会，秘书会怎么做,？,“结果是用来交换的！“时候可以呼应,。,25,不追求结果的“结果”,企业不追求结果：,企业丧失执行力,短期亏损、长期致命！,被客户淘汰,员工不追求结果,：,个人得不到成长,不能给公司创造价值,不能持续交换自己的薪酬,被公司淘汰,做任务是陷阱，做结果是馅饼,。,26,提 纲,五、 授权执行力-猴子管理法,三、组织执行力的执行流程,六 、创建优秀的企业执行文化：执行的基因,二、直奔结果是什么:如何不折不扣地获得结果,四、打造强大执行型中高层团队,一、 团队执行的动力和方向：客户价值,27,直奔结果制度执行力,结果跟踪,责任承诺,结果定义,即时激励,公司战略,28,结果定义：门从哪儿开，人从哪儿走！,酒店一定是先有对客户价值的定义，才有服务生细致、周到的服务和对流程的坚守。,结果定义改变员工行为，基于客户价值的结果定义是执行的起点。,不同的门，不同的目的，自然是不同的结果！,29,一对一责任：千金重担众人挑，人人头上有结果！,一个伟大的目标需要一个伟大的团队来完成！,前提是，每个人有明确的责任和分工，承担起应有的责任！,只要有任何一个人不能完成工作,。,赛车手随时都会失去争夺冠军机会！,30,结果跟踪：,人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的,。,从不相信信誓旦旦，从不相信别人的承诺，他只相信已经发生的事实，只关心正在发生的事实和数据。,发现问题，及时纠正！,探照灯系统,中国式管理：,用人不疑，疑人不用？,“先小人，后君子，大家,都是君子！”,31,通过对行为结果的跟踪，将战略规划落实到行动上，并实现持续地改进，最终实现公司预定的目标,，,将项目进程节点管控监督起来，保证最后结果的实现,事实和数据,计划与措施,行动改进,战略规划,事实和数据,行动改进,事实和数据,行动改进,公司业绩,建立,以检查与监督为核心,的制度体系，保证战略实施,。,1、业绩跟踪报表体系,2、月/季/年度质询会议,组成,部分,详细,说明,找出关键驱动因素,确定关键业绩指标,落实关键业绩指标,设定KPI权重,建立报表系统,收集与目标相关的数据,准备业绩报,表,针对业绩差的领域分析其根本原因,发现问题、解决问题、事前处理,过程管理和控制,目的,3、质询后行动改进,定义改进指标的关键失败因素,制定改进行动计划,落实改进行动计划,确保目标实现、优化管理,业绩报,表,KPI,根本原因,质询会议,改进,行动计划,32,即时激励：,建立奖惩不过夜，黑白分明的激励机制,1、即时激励：上海女人,2、推崇与即时激励好报才有好人,3、我们提倡什么，反对什么，旗帜鲜明,。,4，,放大关键行为，形成集体记忆,。,企业执行力和薪酬的关系,：,革命首要,的,问题,：,谁是敌人，谁是朋友,！,33,凡是工作,，,必有计划,。,凡是计划,，,必有结果,。,凡是结果,，,必有责任,。,凡是责任,，,必有检查,。,凡是检查,，,必有激励,。,执行力就是要结果！,我们要,赚钱,，我们要,结果！,让我们勇敢的喊出内心的承诺：,34,提 纲,五、 授权执行力-猴子管理法,三、组织执行力的执行流程,六 、创建优秀的企业执行文化：执行的基因,二、直奔结果是什么:如何不折不扣地获得结果,四、打造强大执行型中高层团队,一、 团队执行的动力和方向：客户价值,35,有无数的人拥有卓越的智慧，,但只有那些懂得如何执行的人,才,获得成功。,执行,力,：一个被长期忽视的主题,。,无数的企业拥有伟大的构想，,但只有那些,有,执行,力,的公司,才能,获得成功。,如何成为一名执行型人才,36,GE管理基本理念：管理简单化,重要的是你能够,做到,多少好点子，,而不只是,想到,多少好点子,。,37,据统计：在世界五百强里面，美国西点军校毕业出来的董事长有一千多名，副的也有二千多名，总经理然后董事一级以上的是五千多名。,任何一个商学院都没有培养出来这么多！,为什么任何一个商学院都没有西点军校培育的这么多优秀人才,。,38,西点军校对学生的要求,准时、守纪、严格、正直、刚毅,。,正是企业优秀员工必备的素质,为什么任何一个商学院都没有西点军校培育,出,这么多,的,优秀人才,？,39,有,执行,力的,人,，,对自己、对工作有高度责,任,感，这类人,与别人,有什么不同？,信守承诺（自己）,结果导向（客户）,永不放弃（对手）,40,狼,陆地上动物食物链最高终结者之一,。,1、狼淘汰老、弱、病、残的不良族群，使其被迫进化得,更优秀。,2、没有狼的存在，生态上将出现,弱者淘汰强者的局面,。,3、狼是群居动物中最有秩序、纪律的簇群。,阿奎利斯爱克斯,高层执行力,迫使员工进化,41,忍辱负重,自知之明,血浓于水,表里如一,团队精神,顺水行舟,知己知彼,原则至上,授之以渔,持续基因,42,战略执行：放大镜还是大气层,？,带领团队：司机还是乘客,？,追求业绩：中层经理的使命是什么？,超越期望：没有最好，只有更好,！,中层执行,力：,要点,43,戴尔如何用15年时间进500强,戴尔的平均增长率是行业平均增长率的3倍,；,海尔从96年到2001年的五年,从60亿到600亿,，,多少倍于行业的增长,？,任何优秀公司如果想保持优秀,，,就一定要比行业增长速度快,。,什么是超越期望?股东要求你的公司回报率是1,，,你就要做到1.5,；,如果老总对你的要求是1,，,你就要做到2,；,这是你的使命,！,44,五、 授权执行力-猴子管理法,三、组织执行力的执行流程,六 、创建优秀的企业执行文化：执行的基因,二、直奔结果是什么:如何不折不扣地获得结果,四、打造强大执行型中高层团队,一、 团队执行的动力和方向：客户价值,提 纲,45,为什么经理们总是没有时间,，,而他们的下属却总是没有工作？,授权执行力,猴子管理法,员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性：,1、等着被叫去做,2、问应该做什么,3、提出建议，然后采取最终行动,4、采取行动，但马上提出建议,5、自己行动，然后按程序汇报,你希望下属采取那一种行动,？,46,员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性：,1、等着被叫去做,。,2、问应该做什么,。,3、提出建议，然后采取最终行动,。,4、采取行动，但马上提出建议,。,5、自己行动，然后按程序汇报,。,消除1级和2级，这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法”。,减少“受下属制约的时间”，增加自己支配的时间。,执行的第一要点,：,猴子在下属肩上,47,员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性：,1、等着被叫去做,2、问应该做什么,3、提出建议，然后采取最终行动,4、采取行动，但马上提出建议,5、自己行动，然后按程序汇报,利用增加的自由支配时间，确保各个下属确实具有积极性。,你所做的事就是：,确保每一个问题的检查程序，并在你的日历上标明。,执行的第二要点：让员工照顾好自己的猴子,48,第一步：,与上级一起明确你的职责,。,第二步：,与下级一起讨论职责的意义,。,第三步：,制定书面计划,。,第三要点,：,千万不要忘了猴子是从哪儿来的,49,适合的人,授权就是责任,使工作完全地清楚,最后期限的决定,复查与训练,为更多地授权打下基础,第四要点：让下属把猴子当自己的养,50,要么所有的当事人都在等着你失败：,因为只有你失败，才显出他们在你这儿是正确的！,为什么不能“一竿子底”？,51,紧急,重要,A,D,C,B,第五要点：做重要而不紧要的事猴子才不会累死,52,生命的本质,“不能管理时间，便什么都不能管理。”,德鲁克,一个人大学毕业只能是半个人才。社会才是一所丰富多彩的学校，只有不断地学习，才能够进步。,53,第六要点：猴子也需要快乐,零成本,说谢谢,在其他员工面前赞扬一名员工,写感谢信,给全家写感谢信,在公告板上张贴肯定的评论信,通过电话或电子邮件发送口头表扬,赞扬员工的努力,说鼓励的话,低成本,为员工支付午餐,给予10元的现金,举行球类比赛,给予礼券,发给员工T恤衫或帽子,给予奖品,颁发证书,分发领章,一名赞美的话，影响力可长远到一辈子！,54,第七要点：检查与指导,1、明确问题,“我想和你谈一下问题，因为”,2、询问员工的想法,“请向我解释一下这是怎么回事。,”,3、征询员工的改进意见,问：“将如何改进？”；“还能做什么？”,4、讨论出一个改进计划，并把它写下来,“,那么，我们如何改进”,5、继续对成效的考查,55,提 纲,五、 授权执行力-猴子管理法,三、组织执行力的执行流程,六 、创建优秀的企业执行文化：执行的基因,二、直奔结果是什么:如何不折不扣地获得结果,四、打造强大执行型中高层团队,一、 团队执行的动力和方向：客户价值,56,危机意识,“,要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰,。,张瑞敏,十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。,任正非,案例,1,：,海尔张瑞敏如何推倒企业内部的“墙”，让每一个员工,都像他一样充份感受到市场的压力。,案例,2,：,任正非如何经常通过危机，提高华为人的战斗力,。,57,通过危机培育“狼性”,意识,我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。,任正非华为的冬天,华为还是一个年轻的公司，尽管充满了活力和激情，但也充塞着幼稚和自傲，我们的管理还不规范。只有不断地自我批判，才能使我们尽快成熟起来。我们不是为批判而批判，不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升。,任正非为什么要自我批判,58,行动能力是淘汰出来的,你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的,。,韦尔奇,杰克韦尔奇,：,用人的三大理念,找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权力，让他们去充分的发挥；,提拔和奖励你最优秀的员工，给他们不可思议的薪资，让他们来为你经营企业；,毫不迟疑地去掉不合格的经理，他们应该去能够发挥他们特点的公司；,59,凡是已经决定了的，就是对的,。,“即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论”,。,哥伦布,考虑如何制定和执行战略，很像指挥一个庞大的交响乐团，在这个交响乐团中的每一把小提琴。每一把小号都必须严格地照乐谱演奏，丝毫不能出错。,柳传志,60,人们不会做你希望的，只会做你检查的,。,如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。,IBM总裁,：,郭士纳,认真第一，聪明第二,。（,备忘录,）,我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写备忘录。,宝洁CEO,：,雷富礼,亲自作出表率,没有什么比领导者的时间安排,，,更能告诉大家公司的战略重点是什么？,案例：,英特尔总裁格鲁夫如何带领英特尔摆脱日本公司的进攻，成为行业领袖,61,谢谢！,62,