ch01管理与管理者

Textmasterformate durch Klicken bearbeiten,Zweite Ebene,Dritte Ebene,Vierte Ebene,Fnfte Ebene,Klicken Sie, um das Titelformat zu bearbeiten,Textmasterformate durch Klicken bearbeiten,Zweite Ebene,Dritte Ebene,Vierte Ebene,Fnfte Ebene,Klicken Sie, um das Titelformat zu bearbeiten,通向理性管理之路,管理学原理,Principals of management,主要内容及安排,第,1,章 管理与管理工作,第,2,章 管理决策,概述,第,3,章 计划,第,4,章 组织,第,5,章 领导,第,6,章 控制,职能,第,11,章 理财工作管理过程,第,7,章 管理思想的演变,第,8,章 事务型管理与变革型管理,第,9,章 人力资源管理过程,第,10,章 销售工作管理过程,综合与 应用,4,课时,4,课时,8,课时,6,课时,6,课时,4,课时,4,课时,4,课时,2,课时,2,课时,4,课时,管理,与,管理工作,第,1,章,第,1,章 管理与管理工作,第,1,节 管理的概念、作用和任务,第,3,节 管理的过程、特征和适用范围,第,4,节 管理工作所面对的环境,第,2,节 管理者的职责、技能及职业化,【,本章要点,】,组织与管理的定义,组织对管理的需要，管理的目标,管理者的层次与专业分类，不同类型管理者的技能要求,管理过程及其职能划分,管理的对象与适用范围,组织环境的构成与特征,权变管理原则，管理的科学性与艺术性,讨论题：,1,制造分公司经理林洁和财务主管张力之间冲突的根源是什么？,2,应该怎样做才能防止该类冲突再发生？,引例：不知所措（错）的张力,（第四版） 王凤彬 李东 编著,第,1,节 管理的概念、作用和任务,一、为什么需要管理,管理伴随着组织的出现而产生，是协作劳动的产物。,所谓,组织,（,organizations,）是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体。,【,乐队；大学；军队；企业,】,组织中的活动包括作业活动和管理活动两大部分， 管理工作是促进作业活动,实现组织目标,的手段和保证 。,第,1,节 管理的概念、作用和任务,二、什么是管理,管理（,management,）就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。,（第四版） 王凤彬 李东 编著,“,管理”定义的四方面含义：,管理,的含义,1,、管理是,为实现组织目标服务,的，是一个有意识、有目的地进行的过程。,4,、管理工作是在一定的环境条件下进行的，有效的管理必须充分,考虑组织内外的特定条件,。,3,、管理工作的,过程,是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。,2,、管理工作要通过综合,运用组织中的各种资源,来实现组织的目标。,回顾： 管理学的丛林,在经济学家看来，管理是生产劳动的一个条件，没有管理就没有生产，管理是资源配置的一种方式,;,在社会学家看来，管理是一种职权系统，透过管理，社会形成管理者与被管理者的角色分工,;,在政治学家看来，管理可能是一个阶级、地位或权力，它同社会生产关系、上层建筑相联系。,回顾： 管理学的丛林,泰勒,:,管理的主要目的应该使雇主实现最大限度的富裕，同时也使每个雇员实现最大限度的富裕。,法约尔将管理演变为一种纯粹的工具论，认为，管理就是实施计划、组织、指挥、协调和控制，,孔茨认为，管理是在正式组织中，通过或与人完成任务的艺术，它是在组织中创造环境的艺术，是在组织中能够以个人和合作的方式完成组织目标的艺术，是在完成这些工作中消除障碍的艺术，是在有效达到目标时获取最高效率的艺术。,回顾： 管理学的丛林,德鲁克则基木上将“组织目标”等同于经济绩效。,罗宾斯认为，管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程,这一经典教科书的定义同样没有明确组织究竟应该追求何种效果。,第,1,节 管理的概念、作用和任务,三、管理的目标,管理不存在自己独立的目的或目标。管理不过是组织中的一个“器官”，是为服务于组织而存在的。不能为了管理而管理，而应该是为了实现组织的目标而进行管理。,管理的目标是与组织的目标联结在一起的。,组织的产出目标：,从产量与期限、品种与质量 、成本花费等单项指标的水平来衡量所管理的组织是否能按质、按量、按期、低成本地提供适销对路的产品或服务。,2,组织的绩效目标：,对组织所取得的成果与所运用的资源 之间转化关系的一种更全面的衡量。,效率：资源的利用率高低； 效果：产出合乎要求否？,作业活动,投入的资源,取得的成果,产出,二、管理,/,组织的目标,3,组织的终极目标：,以追求利润和资本保值增值为主要终极目标,以满足社会利益和履行社会责任为主要终极目标,营利性组织,非营利性组织,二、管理,/,组织的目标,任何组织中管理工作的基本使命都是：,使组织以尽量少的资源而尽可能多地完成预期的合乎要求的目标！,管理对组织目标的促进作用,1,、促进组织的产出目标，如产量与期限 、品种与质量 、成本花费等。,3,、促进组织的终极目标的实现。,2,、提升组织的效率与效果。,效率,指正确地做事情；,效果,指做正确的事情。,二、管理,/,组织的目标,第节 管理者的职责、技能与职业化,一、管理者的分类与职责,管理者（,managers,）是指,通过协调他人的活动，以达到与他人一道或通过他人实现组织目标的人,。,管理者所处的,具体组织层次,不一样，他们的头衔也各式各样，但他们的工作具有一个共同的特征，即都是,同别人一起并通过别人使组织活动得以更有效地完成,。,问题1,作为一个管理者，做得最多的事是什么？,管理者的角色,加拿大学者亨利,明茨伯格,(Henry Mintzberg),通过研究发现，管理者扮演着,10,种不同的但却高度相关的角色，归纳起来主要涉及三个方面：,1,、,正式权威和特殊地位,产生的人际关系方面的角色,2,、,获得信息传递,独特地位的角色,3,、,决策制定,方面的角色,(,见表,l.2),。,类 别,角 色,工作内容,人际关系类,挂名首脑,(figurehead),执行仪式或象征性的工作,联络者,(1iaison),建立内部和外部的信息网络,领导者,(1eader),指挥协调群体的工作,信息传递类,监听者,(monitor),搜寻、接收和筛选信息,传播者,(disseminator),传递信息给他人,发言人,(spokesperson),通过演讲、报告、电视、广播等向外部提供信息,企业家,(entrepreneur),制定计划，建立秩序,决策类,障碍处理者,(disturbance handler),解决员工或部门中的各种冲突问题,谈判者,(negotiator),在谈判中代表部门或公司,资源分配者,(resource allocator),决定资源分配的对象和数量等,表,1.2,管理者的角色,二、各类管理者的职责,基层管理人员,作业人员,高层,管理,人员,中层管理人员,1.,从横切面进行的组织层次划分看，,组织中的工作人员,有四类：,作业人员，,指组织中直接从事具体实施和操作工作的人。例如，汽车装配线上安装防护板的装配工人，麦当劳快餐店中烹制汉堡包的厨师，企业销售现场的推销员，医院内为病人看病的医生等。这些人处于组织的最底层,(,称为作业层,),，不具有监督他人工作的职责。,管理者：协调他人工作的人,中层管理者：,直接负责或者协助管理基层管理人员及其工作的人，通常享有部门或办事处主任、科室主管、项目经理、地区经理、产品事业部经理或分公司经理等头衔。这些人主要负责日常管理工作，在组织中起承上启下的作用。,二、管理者的分类及职责分配,高层管理者：,处于组织的最高层，主要负责组织的战略管理，并在对外交往中以代表组织的“官方”身份出面。这些高层管理者的头衔有如公司董事会主席、首席执行官（,CEO,）、总裁及其他高级资深经理人员，以及高校的校长、副校长和其他处在或接近组织最高层位置的管理人员。,基层管理人员,作业人员,高层,管理,人员,中层管理人员,基层管理者,，亦称第一线管理者，他们处于作业人员之上的组织层次中，负责管理作业人员及其工作。在制造工厂中，基层管理者可能被称为领班、工头或者工段长；在运动队中，这项职务是由教练担任的。,二、管理者的分类及职责分配,基层管理人员,作业人员,高层,管理,人员,中层管理人员,2.,从组织的纵切面划分，管理者可以分为综合管理者和专业管理者。,二、管理者的分类及职责分配,负责管理,整个组织或组织中某个分部的全部活动,仅仅负责组织中,某一类活动或业务,的专业管理,总经理（总公司、事业部）,职能经理（开发经理、生产经理、营销经理、财务经理）,二、管理者的技能要求,管理者的技能,概念技能,技术技能,人际技能,1.,技术技能,：,指从事自己管理范围内的工作所需的技术和方法。,例如，生产车间主任要熟悉各种机械的性能、使用方法、操作程序，各种材料的用途、加工工序，各种成品或半成品的指标要求等。财务科长要熟悉相应的财务制度、记帐方法、预算和决算的编制方法等。,技术技能,对基层管理者来说尤为重要,；对中上层管理者来说，掌握技术技能的必要性可少些。,二、管理者的技能要求,2.,人际技能,：,指与组织单位中上下左右的人打交道的能力，包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励和诱导组织内工作人员的积极性和创造性的能力，正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力。,许多研究表明，人际技能是一种重要技能，,对各层管理者都,具有,同等重要,的意义。,二、管理者的技能要求,3.,概念技能,：,指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。,各种研究表明，出色的概念技能，可使管理者做出,更佳的决策,。,概念技能,对高层管理者来说尤为重要,。,二、管理者的技能要求,各层管理者的不同技能组合,概念技能,基层管理人员,高层,管理,人员,中层管理,人员,人际,技能,技术技能,二、管理者的技能要求,第节管理的过程、特性和适用范围,一、管理工作的职能和过程,管理过程,就是指,set of ongoing decisions and work activities,【,一组进行中的决策和工作活动,】,在这个过程中管理者从事着计划、组织、领导和控制。,管理职能,是对管理者所开展的各项管理工作 按大致活动阶段的归类。,组织,工作,计划,工作,领导,工作,控制,工作,管理工作基本职能,领导,工作,Planning,Organizing,Leading,Controlling,问题,2,：,成功,的管理者与,有效,的管理者,弗雷德,卢森斯,(Fred Luthans),与助手研究发现，管理者的,管理活动的侧重点,不同，将会影响管理者的,工作绩效,。,(,见表,l.3),。,两者的区别？,表,1.3,一般的、成功的和有效的管理者在每种活动上的时间分布,(%),(,资料来源：改编自,美,斯蒂分,P.,罗宾斯,.,黄卫伟等译,.,管理学,.,第,4,版,.,北京：中国人民大学出版社，,1997,，,12),二、管理的的对象和适用范围,管理,工作的,对象,1.,对整个,组织,企业,是其中一个类别,进行管理,3.,对,管理人员及其工作,进行管理,2.,对,工人和作业工作,进行管理,1,、管理的对象：以企业组织为例,管理学,（第四版） 王凤彬 李东 编著,二、管理的的对象和适用范围,非营利性组织,管理的适用范围,营利性组织,管理 普遍适用于各种类型的组织。,工业企业（如汽车厂、纺织厂）, 商业企业（如零售商店、外贸公司）, 交通运输企业（如航空公司、出租汽车公司）, 商业银行、保险公司, 通信广播公司、财务公司、咨询公司, 其他各种服务性单位（如餐馆、洗衣店）,政府、军队、公安等, 大、中、小学和职业学校, 医院、诊所和医疗保险单位, 研究所、报社、博物馆、画廊，大众性广播、邮电和交通服务单位, 各种基金会、联合会、俱乐部，政治党派、学术团体和宗教组织等,2.,管理的适用范围与权变管理原则,（第四版） 王凤彬 李东 编著,二、管理的的对象和适用范围,2.,管理的适用范围 与 权变管理原则,各种不同类型组织的管理会具有,相似性、共通性,。从这一方面来说，管理的适用范围是广泛的。但另一方面，由于不同类型组织在使命目标和业务作业活动内容上存有差别，对它们的管理也就必然表现出个性、差异性和特殊性。所以，管理工作必须在管理理论、原理和方法的指导下，结合具体情况因地制宜地开展。,权变管理原则,要求管理者能识别管理工作所面临的特定情境，开发或选用合适的管理模式。任何管理模式和方法都不可能是普遍最佳的，而只可能是最合适、最适用的。适合的，才会是有效的。,3.,管理工作的科学性与艺术性,飞机 与,小鸟飞行,的原理,一方面，管理工作要遵循一套科学的原理和方法，是科学规律支配着有效的管理行为；,另一方面，科学的原理及方法又需在管理实践中得到灵活的应用。,管理不仅具有科学性，也具有,艺术性,第,4,节 管理工作所面对的环境,通常将环境划分为,组织外部环境,和,组织内部环境,两大部分。,组织环境,内部环境,外部环境,处于组织外部对组织产生影响的各种要素总和，包括一般环境和具体环境。,处于组织内部对组织产生影响的各种要素总和，如组织的各种资源、能力等。,第,4,节 管理工作所面对的环境,组织环境,具体环境,一般环境,一、外部环境的构成与特征,亦称宏观环境或社会大环境，指对某一特定社会中所有企业或其他组织都发生影响的环境因素，具体包括,经济和技术的、政治和法律的、社会和文化的、自然环境的,等。,亦称微观环境或任务环境，指与特定组织直接发生联系的那些环境要素，包括,竞争对手、顾客、资源供应者、政府管理部门、工会、新闻传播媒介和其他利益代表团体,(,如消费者协会、妇联等,),等。,对特定组织的影响,更为明显，也更容易为组织管理者所识别、影响和控制。,可能,影响到处于其中的所有组织,第,4,节 管理工作所面对的环境, 环境的,复杂性,：环境构成要素的类别与数量, 环境的,动态性,：环境的变化速度及这种变化的可了解和可预见程度,较高不确定性,低不确定性,较低不确定性,高不确定性,低,复 杂 性,高,高,动,态,性,低,如医院、大学、保险公司和汽车制造商,如标准挂衣架制造商、容器制造商、软饮料生产厂商和啤酒经销商,如唱片公司、玩具制造商和时装加工企业,电子行业、计算机软件公司、电子仪器制造商,一、外部环境的构成与特征,环境不确定性程度,第,4,节 管理工作所面对的环境,组织的内部环境可从,资源、能力,和核心竞争力方面来考察：,（,1,）资源。,资源是指企业生产经营过程的投入。它可以是有形的、显性的，如土地、厂房、资金等；也可以是无形的、隐性的，如智慧、信任和协同方式、声誉等。,（,2,）能力。,能力是指一组资源的有机组合，如同胶水把各种物质粘合在一起，可以形成高强度的材料。,（,3,）核心能力。,核心能力也称核心竞争力，是指能为企业带来相对于,竞争对手,的持久优势的资源和能力。,二、内部环境的构成与特征,来源,能力是否满足持久竞争优势的标准？,价值性,稀缺性,难以模仿性,不可替代性,是,否,资源：,企业生产经营,过程的投入,核心竞争力：,一种独特的,战略性能力,一般能力：,一组非战略性,资源的组合,能力：,一组资源的整合,核心竞争力的来源与判别标准,资源只有被投入使用且与其他资源相结合，才能成为一种 “能力”,第,4,节 管理工作所面对的环境,核心能力的,4,个,基本特征,4.,不可替代性，即这种资源和能力是不能用别的替代的,3.,难以模仿性，即这种资源和能力是模仿不了的,2.,稀缺性，即这种资源和能力是买不到了，只为少数的企业所拥有,1.,价值性，即这种资源和能力是很重要的、很宝贵的,二、内部环境的构成与特征,小结,第,1,节 管理的概念、作用和任务,第,3,节 管理的过程、特征和适用范围,第,4,节 管理工作所面对的环境,第,2,节 管理者的职责、技能及职业化,谢谢观看,