集团薪酬与考核设计方案课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,0,xxx 集 团,薪酬与考核评价体系优化设计方案,xxx集团咨询报告清单,之一：集团组织与运行机制设计,附件1：集团岗位描述,附件2：集团管理体系和管理流程设计,附件3：子公司组织优化设计,之二：薪酬和考核评价体系设计,附件1：岗位评价办法,附件2：各类人员考核表,附件3：计划目标分解考核法,附件4：总经理分配及考核方案,之三：战略规划总报告,附件1：特纸和特种电池行业调研报告,附件2：房地产行业调研报告,附件3：国泰君安房地产调研报告,之四：xxx集团企业文化纲要,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),1,一、xxx薪酬考评体系的现状及初步诊断,二,、,xxx,薪酬,考评基本思路,三、工作分析与岗位评价,四、薪酬模式与薪酬结构设计,五、绩效考核,六、总经理及特殊人才长期激励方案,七、工资总额及年终绩效奖参考方案,附件（1、2、3、4、5）,目 录,2,一、xxx薪酬考评体系的现状及初步诊断,BLUE CONCISE GRADUATION REPLY TEMPLATE,一、xxx薪酬考评体系的现状及初步诊断：,薪酬,薪酬的结构为：岗位工资+技能工资+工龄工资。,现状,问题,技能工资和工龄工资在工资结构中占的比例很小，拉不开差距，造成员工只要岗位相同，无论技能和工龄差距有多大，工资均不会有太大差异。,“,由于现在同样的岗位大家拿的钱一样多，而并不考虑从事这个岗位的员工的实际技能和完成效果，造成新招进的员工，不愿意学技术。,就岗位工资而言，各个公司分别确定不同的系数和基准工资额：比如,电池厂按,1,：,2,：,2,的系数（基层,1000,，则部长,2000,，副总,4000,，总经理,8000），基准工资额,的确定与销售额挂钩,。,特材公司：一般岗位,1,，可替代的岗位,0.85,，突出,1.2,，骨干,1.4,，中层副职,1.7,，正职,2,。科室以各个车间的平均数作为基数,。,岗位工资之间相对系数的确定缺乏科学依据，岗位的分类太粗，同时往往会出现基于个人而不是基于岗位本身来评价的情况；,没有体现出专业人员和管理人员的差别，使得专业人员要提高岗位工资，只能变成管理人员，变成“官”；,每个岗位缺乏详细的工作职责和入职条件的描述，造成一些缺乏能力的人占据了岗位。,“,现在占据管理岗位的往往是一些有关系、却没有能力的,人，起不到管理和决策的作用,”,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),4,一、xxx薪酬考评体系的现状及初步诊断：,薪酬,工资总额：尚缺乏一个稳定和科学的确定机制,现状,问题,总经理的分配和考核：,年薪基础年薪基础管理系数,基础年薪年薪基数利润系数,年薪基数根据企业的销售规模分段计算：,利润,问题：经营者和员工不明确公司的经营成果与自己付出的努力是一种什么样的挂钩关系，不利于员工和经营者积极性的充分发挥,由于只对总经理进行考核，其年薪与经营业绩挂钩，而其他中高级管理人员年收入未能与经营成果挂钩，不利于总经理与其他中高级管理人员的密切配合,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),5,一、xxx薪酬考评体系的现状及初步诊断：,总经理的分配和考核：,现状,问题,年薪基础年薪基础管理系数,基础年薪年薪基数利润系数,年薪基数根据企业的销售规模分段计算：,利润系数的确定：利润系数根据企业实现的利润率确定，利润系数1（利润率10）4，其中：利润率考核利润销售收入100。,1、由于象电池公司等培育中的企业，有时可能其销售收入等数据会发生突变性增长，这样的模式其系数势必会造成一年一定的情况，缺乏稳定性和科学性，给人以削足适履之感，会让经营者对集团政策稳定性的怀疑。,2、用销售利润率作为考核指标，可能会发生剧烈的震荡：随着规模的扩大销售利润率可能会急剧下降；为了应付激烈的竞争，销售利润率也会大大下降，但可能资本利润率并不下降。,3、总经理分配因素中经营管理的贡献与特有技术的贡献应分别考虑，以免同样是总经理薪酬分配却很悬殊的情况。,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),6,一、xxx薪酬考评体系的现状及初步诊断,考评,对普通员工，特别是管理部门的员工来说，没有建立真正的考评机制。,现状,问题,干多干少一个样，干与不干一个样。,对分子公司总经理的考核，由集团统一进行，采用同一的考核标准。,对高管人员和重点技术人员的股权激励机制没有建立。,没有针对处于不同发展阶段的子公司，设计不同的考核指标和考核目标。,缺乏统一的制度和标准，基本上是一事一议，临机处置。,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),7,美国上市公司薪酬考评效果的调查结果,指标,缺乏薪酬考评系统,具备薪酬考评系统,总体股东投资回报率,2.3%,7.9%,股权收益率,4.4%,10.2%,资产回报率,4.55%,8.0%,投资回报现金流动率,4.7%,6.6%,实际销售增长率,1.1%,2.2%,员工人均销售额,$126,100,$169,900,数据来源：2001年,Hewitt,调查,总的说来，xxx还没有建立一套完善的规范的薪酬考评系统 ，而这无疑会对公司的经营和发展带来影响。,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),8,二、xxx薪酬考评基本思路,BLUE CONCISE GRADUATION REPLY TEMPLATE,薪酬决定因素,工资总额,薪酬,工作分析和,岗位评价,绩效考核,xxx,薪酬,和考核评价体系设计将按照以上的四个模块展开,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),10,共图对xxx薪酬与考评体系设计的基本思路,1,、,建立一套规范的薪酬体系。,在统一尺度标准下，根据不同公司、不同岗位、不同人员系列的特点、综合素质要求、对xxx发展的贡献等确定具体的薪酬数额。,2,、,建立起以岗位工资为基础，结合技能、绩效、年功和市场行情的立体性收入分配模式,，优化薪酬结构。在岗位评价的基础上确定岗位工资，同时基于相同岗位不同任职者技能、资历等的差异，设计不同的技能工资和绩效工资作为补充；,3、,建立起基于岗位而不是官位的工资级档系统,：把每一岗位都纳入到一个级档系统，建立起一套科学的岗位描述体系，确定任职条件；建立起一套确定岗位职级的科学评价体系，通过级档系统确定岗位工资。针对管理人员、技术人员、一线工人设计不同的评价指标，从而使得高级的技术人员一样可以进入较高的工资级别，普通工人一样可以在级档系统中找到自己的位置。,按照xxx大纲，知识、资本和劳动三要素共同参与分配，故在薪酬模式中要充分体现这三个要素的贡献。薪酬设计思路如下：,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),11,4,、把评价与考核分开,：评价是评定岗位的级档，是决定该岗位应该拿多少钱；考核是评定具体岗位任职者的工资表现和绩效，是决定该岗位的任职者实际可以拿多少钱。,5、建立起一套对岗位职责履行程度和工作表现的考核体系,，把考核结果与绩效工资挂钩起来。,6、定性考核和定量考核相结合,：行政管理部门和行政类人员主要是考核岗位职责的完成情况等定性因素，而经营性部门和一线人员则主要以可量化的指标来对其工作绩效进行考核。,7、把经营者年薪和特殊经营能力和核心技术贡献的价值分配分离开来，固定收入和浮动收入结合，短期激励和长期激励相结合,：所有员工的收入都由固定的收入（岗位工资+技能工资）和浮动的收入构成。此外，对公司的经营者和核心技术持有者将实行经营者股权和核心技术股权。,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),12,三、工作分析与岗位评价,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),13,什么是工作分析？,一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。,工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料,汇集、研究和分析，,可以确定该项工作的,任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。,工作分析的过程主要是调研,完成工作的要求、周期和范围,，并着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析：,A,工作人员做何事（,WHAT） B,如何做（,HOW）,工作分析的直接结果是,职位说明书,。,A、,工作分析？,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),14,使命与职责,领导制定集团的人力资源计划，确保公司吸收、培养、发展所需人才，使xxx得以高效运营，持续发展,主要工作,主持集团年度人力资源计划程序，汇总各分子公司的人力资源需求，制定相应的招聘、培训计划，确保公司经营活动及发展有充足高素质的人才保证,协调集团重要岗位的人员安排，确保各重要岗位的最优人选,协助总裁直接管理集团的20名主要经营者和50名优秀后备人才，为其设计职业发展计划，进行业绩考评，并决定相应的升迁,主持集团公司的关键业绩指标体系及相应的激励机制，建立有效的业绩文化,督促属下培训部门，为各分子公司不同的技能需求，制定有针对性的培训计划和课程，组织定期的培训,确保集团人事制度符合国家相关法规，并得到严格执行,关键业绩指标,集团总体人力资源需求的保证,关键岗位人员的合理安排,管理队伍素质的提高和优秀的后备人才队伍,业绩文化的建立,技能与经验要求,具有战略思维能力和立足长远、把握全局的意识,丰富的人力资源管理的经验,熟悉对特材和电池企业特需管理人员的培训要求,了解关键业绩指标建立的有效方式与运用,有魄力严格执行业绩考核与相应的奖惩措施,岗位,：人力资源部经理,上级领导：,总裁,职位说明书（样本）,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),15,工作分析的目的与作用？,确定/修正组织机构及定编定岗：对工作岗位的设置进行重新检讨，确定员工编制之合理度。,协助招聘与选拔：在招聘人员时可了解职位所需人员之资格。,绩效考核：通过工作分析的大量信息的收集、分析，使绩效考核的结果更具客观性和针对性。,录用：帮助新员工进入职业角色。,提供薪酬评价标准：可按工作职责繁简核定其薪资高低。,提供有关培训与管理发展的资料：可按其工作要求培训所需知能,让员工了解工作性质，明确职责和权利,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),16,工作分析中应注意的问题,分析职位而不是分析具体个人,澄清任职者与其主管的不同角色,防止分析对象夸大自己工作的重要性,任职者的参与-双方同意,工作分析绝对不是：,一次对个人的分析!,一次对人员任免、调整工资的分析!,一次绩效评估!,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),17,B、,岗位评价,岗位评价(,Job Evaluation),是,通过一套具逻辑性和系统化的方法去分析个别岗位的重要性和组织结构的关系,能有效地评估不同岗位的,“,相对价值,”,，从而在企业内判断其合理的岗位级别,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),18,岗位评价的目的,反映个别岗位内容并了解该岗位如何配置在组织中的适当位置,创建薪酬级别结构,建立职业晋升发展通道,管理组织发展,使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竟争力,岗位评价的原则,焦点在岗位本身, 而不是在目前员工的背景和能力,考虑企业内岗位与岗位之间的相对重要性,明确的现在/建议的岗位内容和要求,不考虑现有的工资水平, 岗位名称和大小,对,那些,岗位需要有深入,的,理解,有效的岗位评价应该,是,综合性的,便于沟通,易于体现企业特点,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),19,何时企业需要进行岗位评价,在企业快速发展一段时间后,经过合并或收购之后,组织为适应未来发展的需要而对薪酬体系进行规范改革时,岗位评价方法： 要素评分系统,该方法是确定一些在所有岗位中普遍存在的要素，同时认为这些岗位要素是与评估组织内每个岗位的相对价值有直接联系,该方法也认为某一要素不同层次程度间的差异可以区分出岗位间的差异,普遍使用的要素包括知识与技能、管理复杂度、解决问题及应负责任等等,为反映不同岗位要素间的相对重要性，如果较重要的因素可以给予较高的权重,每个要素都有几个不同层级和其对应的分数区间，评估的最高总分值是由每个要素最高层级的分值累加而得的,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),20,岗位要素选择的一般标准为,能广泛地用于,大多数岗位,易于分辩,及评估,能清晰划定,不同层次,能被员工和管,理层双方接受,相互独立,而不重叠,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),21,共图评价因素设计原则,岗位级档的评定要综合考察一个岗位所承担责任的大小，工作体力和心智的付出、任职素质要求、能力和技能要求等因素。,在设计评价因素时，共图遵循以下原则：,1,、为推进优秀的企业文化和营造人力资源优势,把理念渗透、团队精神、萧何精神和韩信精神、培养下属精神、学习型组织、行为规范等柔性因素纳入到考评因素中。,2,、刚性因素与柔性因素有机结合,3,、因素设计要充分考虑到各类岗位对,xxx,集团,不同的价值贡献,4,、利用模糊数学原理,把柔性因素进行数量化评价,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),22,工作职责,企业文化塑造责任,员工素质提高责任,事业开拓责任,成本费用控制责任,指导监督责任,组织协调责任,计划决策责任,工作影响责任,知识技能,学历,职称,实践经验,岗位技能,工作能力,沟通能力,创新能力,解决问题能力,口头表达能力,文字表达能力,工作强度,精力集中程度,工作压力,工作量,工作环境,共图常用的评价因素：,岗位评价方法和因素设计见附件：xxx集团岗位评价方法,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),23,质量控制,为确保岗位评价结果的质量、公平性、透明度和一致性，必须组建 “岗位评价小组”,岗位评价小组是一个工作委员会，需要有高层及一线经理对岗位评价项目的积极参与和支持,岗位评价小组的工作包括参考岗位的选择及岗位评价结果和排序的确认,人力资源部门也需进行全流程的配合与协调以保证项目的顺利进行和实施,最终的岗位评价结果须经岗位评价小组审核同意,岗位评价小组的成员必须经过慎重选择以保证小组成员对所有主要业务部门的代表性,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),24,岗位评价小组成员的选择,小组成员必须代表主要部门,小组成员对各岗位的职责及岗位间的相互关系较为熟悉,小组成员可包括人力资源部人员、总经理及高层管理者、一线经理及顾问等,小组成员须接受相关岗位评价方法的培训,岗位评价小组的角色,方案和体系公正性的监督者,保证岗位分析与评估的彻底进行,确认岗位描述的完整性及时效性，为岗位评价作准备,评估新的岗位或根据需要重新评估某些岗位,对岗位评价结果达成客观、一致的意见,人力资源部的角色在xxx，目前我们以项目小组来完成该角色职能,分发岗位分析调查表并配合一线管理者进行岗位分析,向每个部门收集完整的岗位描述,对岗位描述进行优化及修订,审核岗位评价结果，确保一致性,进行非参考岗位的评估并和顾问共同讨论排序结果,记录最终的岗位评价结果,对新老岗位评价小组成员进行培训及知识更新,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),25,员工沟通,沟通是达成管理目标与解决组织问题的一个重要手段,新的薪酬级别结构会传达组织的薪酬哲学及政策，要使员工理解项目给公司和员工带来的利益,岗位评价维护,岗位评价是一个连续的过程，并不是一次性的行为，因此要不断对体系进行监督与维护,岗位评价体系成功的关键在很大程度上取决于可操作性，所以它必须简单、易于理解及维护,要进行预防性维护以确保体系的有效操作,要通过对评估结果和级别结构进行定期审核,岗位重新评估：检查原本评估结果的正确性，或是否因岗位内容发生变化而需修订,一致性检查：要进行定期的跨部门评估及对新岗位与参考岗位的评估结果进行分析比较,注意参考岗位本身的岗位内容也可能会发生变化而失去其作为评估参考标准的可信度,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),26,岗位评价可采用二种方法-,“,评分法,”,和,“,评委评价法,”,岗位评价,评分法,评委评价法,方案,1,，简便方案,方案,2,，精细方案,该方法比较简单，即由评委对每一岗位根据其岗位职责、岗位的重要性、岗位工作强度等因素综合评价，经权衡直接确定每一岗位的级档,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),27,评分法操作步骤-1,确定因素,确定子因素,划分因素的等级并制定判断的基准,分配分数,对该岗位的得分进行评价,确定每个岗位的工资等级,四大类因素：,工作职责,知识和技能要求,工作能力要求,工作强度,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),28,评分法操作步骤-2,确定因素,确定子因素,划分因素的等级并制定判断的基准,分配分数,对该岗位的得分进行评价,确定每个岗位的工资等级,各大类因素可细分为数个子因素：,工作职责可以细分为：理念塑造和推动责任、员工素质提高责任、市场开拓责任、成本费用控制的责任、指导监督的责任、事业开拓的责任等子因素,知识和技能要求可以细分为教育程度、专业知识、经验和培训、岗位技能、综合知识技能等子因素,工作强度可以细分为精力集中程度、工作压力、工作量、工作环境等子因素,工作能力要求可以细分为：交涉能力、创新能力、解决问题能力、文字和语言表达能力等等子因素,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),29,评分法操作步骤-3,确定因素,确定子因素,划分因素的等级并制定判断的基准,分配分数,对该岗位的得分进行评价,确定每个岗位的工资等级,一个子因素的等级多少，取决于该因素的重要程度，一般以级为宜：等级过多，增加操作的难度；等级过少，区分性和精确程度下降,对于每个子因素的每个等级，都要制定判断基准。判断基准必须客观、明确、以便操作,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),30,评分法操作步骤-4,确定因素,确定子因素,划分因素的等级并制定判断的基准,分配分数,对该岗位的得分进行评价,确定每个岗位的工资等级,首先把分数按各因素的权重分配到四大类因素上，然后再分配到各个子因素上，最后把分数分配到每个等级上，从而形成一个衡量岗位级档的统一尺度,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),31,评分法操作步骤-5,确定因素,确定子因素,划分因素的等级并制定判断的基准,分配分数,对该岗位的得分进行评价,确定每个岗位的工资等级,根据每个岗位的,“,岗位描述,”,对该岗位的得分进行评价。在评价时，不要凭主观想象，把可能导致不公平的现象降到最低,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),32,评分法操作步骤-6,确定因素,确定子因素,划分因素的等级并制定判断的基准,分配分数,对该岗位的得分进行评价,确定每个岗位的工资等级,先按得分排定顺序，然后确定最低和最高等级的分数线，再确定每个等级的分数幅度，并根据每个员工的得分归入相应的等级,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),33,操作方案注释,方案,1:,全体考评组人员对被考评对象按附件1中设定的每一评分因素按设定的评分标准进行打分，再取平均值，即可得到每个员工的考评结果,方案,1,看似简单简略，但负责任的考评人员对被考评对象评分一般偏差不会太大，经平均后，可把人为的偏差因素基本消除,方案,2,设计一套较精细复杂的评分标准，考评小组参照该标准对每一员工评分，即可得到每一员工的考评结果，方案,2,评分标准和释义见附件1。,方案,2,看似精细和精确，但其释义与标准往往又不好掌握，反而可能导致既复杂又不精确。,采用简便方案,或精细方案,看,考评人员的专,业程度和熟悉,程度素质而定,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),34,等级划分,每个岗位分数评定后，根据得分结果设计九个职级，职级分数幅度见下表,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),35,档级评定及调整,级档评定:,若某岗位（或某职员）评定的分数落在某级的分数段内，在该段的前分内得档，在中间的分内得档，在后段的后分内得档，比如评定分为分，则该岗位为六级档，评定分为分,则该岗位为七级档,处在档的岗位在一年中有,3,次季考核在优等（分,-,分），则可自动地调到档。相似地，档即调到档。处在档的员工必须满一年才有可能调到上一级的档,级档调整,：,级档调整工作每年进行次，调整对象为具有调整资格的职员,按照规定在各职级的档必须工作满一年，才有可能向上调整档位,在各级的档已工作满一年的员工，如因工作需要担任较高级别的职务，则升到上一级的档,“,升级,”,和,“,升档,”,的区别是，提高档数，意味着工作熟练程度增强，经验增加，而提高等级意味着承担责任更大，难度更高需要知识技能更多的工作，所以升级时除了资历条件之外，还须根据等级标准考评,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),36,“,评分法,”,和,“,评委评价法,”,岗位级档评定中应结合使用,一般地，不同岗位的职级对应如下：,总裁、党委书记： 九级,副总裁、党委副书记： 八九级,子公司总经理 七八级,副总经理、集团总部部门经理 七级,董事会秘书、总裁秘书 七级,集团部门副职： 五六级,研发人员： 五七级,普通秘书、主管、科长： 五六级,“评分法”和“评委评价法”的结合使用即采用评委评价的简单方法，参考评分法的标准，评定每一岗位任职者的分数初步排列岗位级档，然后再根据一些特殊情况调整最后确定岗位级档:,会计、工程师： 五七级,计算机管理人员： 四六级,高级企划人员： 五七级,销售人员 二五级,普通管理人员 二五级,文秘、文员： 二四级,后勤服务人员、工人： 一三级,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),37,岗位职级评价程序,完善公司组织结构,理顺各部门功能职责,所和各部门定员定岗,岗位描述确定各岗位主要工作职责、任职资格和任职要求,成立考评小组,培训并掌握考评内容、因素和方法,熟悉被考评各岗位职责、任职资格和任职要求,对被考评岗位任职者按照其岗位职责，任职资格，任职者学识、经验、能力等因素参照评分标准评分,统计各岗位任职者的得分,对,划分级档,分数区间,确定各岗位,任职者的级档,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),38,四、薪酬模式与薪酬结构设计,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),39,薪酬模式,对于一般的岗位，我们拟设计如下的统一薪酬模式：,年收入=月收入之和+年终绩效奖,月收入=岗位工资技能工资+月度绩效工资年功工资特殊津贴,不同的公司，不同系列的岗位以模式中不同的参数来体现,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),40,薪酬模式,1、岗位工资：以设计的级档来确定，在年收入中占比例较大，原因在于有效激励当期工作行为,2、技能工资：技能工资按学历、职称、工作经验等综合因素评定等级，是对不同素质和资历的人担任同样岗位级别的补充。技能工资主要是针对管理、研发和技术工人等需要较高技能的岗位而言的，这种岗位技能越高，可能完成的工作质量也越高。对不需要高技能的岗位，技能工资为零。,3、年终绩效奖：是对平时月收入的补充，这一块收入体现了不同部门、不同岗位的差异，占年收入的比例按不同性质的部门而定。,4、月度绩效工资：月度绩效工资是针对一线直接跟生产挂钩的工人，因其岗位工资较低，主要由是月度绩效工资来体现其贡献。生产工人的岗位工资和月度绩效工资的比例为3：7左右。月度绩效工资是跟产量挂钩的，采用记件或记时的方式。对于原先全部采取记时或记件工资的企业，定额要进行调整。,5、年功工资：体现一个员工随着在公司工作年限的增加，对公司历史贡献的积累。年功工资标准：集团内工龄每年5元，集团外工龄每年3元。,6、特殊津贴：针对集团需要的特殊人才而言。,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),41,对于特殊贡献研发人员的薪酬，我们作如下的补充：,年收入=月收入之和+年终绩效奖年度研发成果分享,月收入=岗位工资技能工资年功工资+津贴,年度研发成果分享为一个小组或个人研发的新产品投入市场后所形成的新增销售部分的分享，分享年限为投入市场后的35年，分享比例为按照每年与期初相比增加部分销售额的1。,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),42,岗位工资模式,根据xxx地处遂昌的特殊实际，我们建议采用如下岗位工资模式：,比如，,岗位工资模式可设计9级27档，通过综合考评，确定每个岗位的职级，一级一档为最低岗位工资起点,级差的确定方法：把各级中档的级差设定为等差数列,假设第一级相邻二档之间的级差为,d,1,，,第二级相邻二档之间的级差为,d,2,，,第九级相邻二档之间的级差为,d,9,，,d,1,、,d,2,、,d,9,之间的公差的,d,，,则：,d,2,=d,1,+d,，,d,3,=d,2,+d,，,d,9,=d,8+,d,1,级档岗位工资确定如下,：,假设第,m,级第,n,档的岗位工资为,a,mn,，,设定一个最低工资初始值,a,0,，,那么,a,11,= a,0,+d,1,a,12,=a,0,+2d,1,a,13,=a,11,+3d,1,a,mn,=a,0,+3d,1,+3d,2,+,+3d,m-1,+,nd,m,（,，,2,其中,d,m,由公式确定,工资初始值,a,0,，,第一级相邻二档级差,d,1,，,公差,d,是工资总额,B,的三个控制器。这三个控制器的不同组合就确定了各级档的岗位工资和平时的工资总额。如果这三个控制器的相应数字小，则平时的岗位工资和工资总额就低，反之亦然。,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),43,薪酬定位居中的方案一,a0=770,，,d,1,30,，,d,30,那么第一级至第九级相邻二档之间的级差分别为,:,第一级相邻二档级差为,30,元,第二级相邻二档级差为,60,元,第三级相邻二档级差为,90,元,第四级相邻二档级差为,120,元,第五级相邻二档级差为,150,元,第六级相邻二档级差为,180,元,第七级相邻二档级差为,210,元,第八级相邻二档级差为,240,元,第九级相邻二档级差为,270,元,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),44,各级档岗位工资模式模拟*,*表2,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),45,薪酬定位较高的方案二,a,0,=950,，,d,1,50,，,d,50,那么第一级至第九级相邻二档之间的级差分别为,:,第一级相邻二档级差为,50,元,第二级相邻二档级差为,100,元,第三级相邻二档级差为,150,元,第四级相邻二档级差为,200,元,第五级相邻二档级差为,250,元,第六级相邻二档级差为,300,元,第七级相邻二档级差为,350,元,第八级相邻二档级差为,400,元,第九级相邻二档级差为,450,元,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),46,各级档岗位工资模式 -方案二,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),47,薪酬结构设计补充说明：,许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是,职位工资、技能工资、绩效工资,。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。,职位工资,由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。,这样就带来两种基本工资的确定方法：,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),48,方法一：将职位工资设计为一个区间，而不是一个点。区间的中点是基于岗位评价和薪酬调查（定位）确定。而在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，则是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。,方法二，即把岗位工资和技能工资分开，岗位工资仍然是一个点，它基于岗位评价直接确定；同时，设计一项,“,技能工资,”,来调节任职者工龄、技能、学历等方面的差别，以体现不同素质的任职者的不同贡献。,xxx采用的是相当于跨国公司基本工资确定的方法二,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),49,绩效工资,是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。,综合起来说，,确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。,每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),50,技能工资评定,1,、技能工作适用范围,岗位级档确定后，即确定了该岗位任职者的岗位工资，但不同知识背景、不同素质技能、不同资历的任职者担任同样岗位其工作质量将大不一样，对公司的贡献也将不一样，对某些岗位比如研发、专业管理等岗位，可能技能越高，工作质量也就越高。故我们设计一项,“,技能工资,”,来调节这种区别，以体现不同素质的任职者的不同贡献。,但对于不需要很高技能的岗位比如普通操作工、后勤服务人员、门位等岗位，超出岗位任职要求的多余技能将不给予体现。,2、技能工资评定,技能工资的评定因素主要是依据学历和职称。二者只取其一。,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),51,技能工资确定标准,技能工资,工作年限,学历或职称,0-3,3-6,6-8,8,年以上,大,专,大学本科,硕士或中级职称,博士或副高级,职称,高级职称,50,1,00,1,50,2,00,1,00,2,00,3,00,4,00,2,00,3,00,4,00,500,4,00,6,00,8,00,10,00,6,00,8,00,10,00,12,00,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),52,年终绩效工资的确定机制,对于管理和研发等岗位，年终绩效奖占其全年收入的比例较高，一般在2030左右。,设某公司（或部门）的年度工资总额为,A,（,由集团或公司董事会设定），平时月度已发工资总额为,B,，,那么年终可分配总额为,A,B,，,在年终可分配总额,A,B,中拨出,10%,作为特殊奖励（由集团或公司领导掌握，主要用于对一些表现突出的普通员工的奖励。对高管人员的特殊激励将另有方案），,那么年终所有员工可分配的奖金总额为,：,（,A-B,）,90%,员工年终可分配到的奖金为平时月度收入总和的某个比例，该比例也就是部门（公司）年终可分配奖金总额与平时已分配工资总额的比例，这个比例为：,（,A-B,）,90% / B；,假设某员工之平时已发工资之和为,S,，,那么该员工年终应分之奖金为：,S,（,A-B,）,90% /,B,平时发放工资总额,B,的形成：每个员工平时发放水平控制在上年的80左右。这样每个员工平时发放工资之和即为,B。,年终可分配总额,A-B,的来源：一部分为上年工资水平的20左右；令一部分来自于公司效益增长部分的一个比例，确定如下：设公司的纯利润比上年增长,r，,即若,r,小于或等于20，即当年的人均工资水平比上年增长,r/2；,若人大于20，即当年的人均工资水平比上年增长10（,r20）/4。,但无论公司效益增长多高，人均工资水平增长不超过15。,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),53,LOREM IPSUM DOLOR,这样的薪酬机制体现了这样的一个思想：,员工平时的收入主要取决于自己的岗位和自身的努力，平时月度考核结果累积到年终，因此平时拿得高年终也拿得高。但最终全年的实际收入还取决于公司的整体经营成果，所谓“锅里有了，碗里才会有”。,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),54,五、绩效考核,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),55,绩效考核简介,绩效考核包括对员工工作绩效的考核与评估。考核是一个纯客观的过程，它主要是对一位员工的工作业绩的完成数量与质量进行考量的过程，它需要由具体的数值来说话，工作能转化为数字的就一定将之转化为数字，它的主要针对对象是那些能够具体量化的工作，如销售员、工人等。评估是一个主观与客观统一的过程。对一位员工来讲，不同的工作性质，可能其工作无法实现量化，还有诸如像工作态度等要素也不好量化得很准确，或者说对其工作量化的管理成本会显得高昂，因此, 这就有必要让其主管来评定，当然评定也需要用事实来说话，有根据可依。,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),56,对不同岗位的的绩效考核,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),57,绩效考核简介,绩效考核包括对员工工作绩效的考核与评估。考核是一个纯客观的过程，它主要是对一位员工的工作业绩的完成数量与质量进行考量的过程，它需要由具体的数值来说话，工作能转化为数字的就一定将之转化为数字，它的主要针对对象是那些能够具体量化的工作，如销售员、工人等。评估是一个主观与客观统一的过程。对一位员工来讲，不同的工作性质，可能其工作无法实现量化，还有诸如像工作态度等要素也不好量化得很准确，或者说对其工作量化的管理成本会显得高昂，因此, 这就有必要让其主管来评定，当然评定也需要用事实来说话，有根据可依。,绩效考核的目的,晋升、离职及调职的决定；,组织对员工绩效评估的反馈；,个人以及整个组织在达到较高层组织目标方面相对贡献的评估；,报酬的决定，包括绩效加薪以及其他报酬；,评估甑选以及工作分配，决定效能的标准；,了解并判断组织中个别成员以及整个组织的培训与发展需要；,评估培训与发展决定成效的标准；,工作计划、预算以及编制人力资源规划可依据的信息。,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),58,绩效管理流程,绩效管理流程是,一个动态的过程，其流程见图：,没有合理的绩效计划、充分的绩效沟通，那么绩效评价必然会导致经理难办、员工不满的状况。因此，设计合理、实用的绩效管理流程是非常重要的。,因此绩效管理改进思路应力求简单、有效、实用，并不盲目追逐全面、完美。我们认为只有这样的绩效管理才比较符合企业实际，会为企业带来效益。,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),59,考评应考虑的具体因素,1,、为推进优秀的企业文化和营造人力资源优势,把理念渗透、团队精,神、萧何精神和韩信精神、培养下属精神、学习型组织、行为规,范等柔性因素纳入到考核因素中,2,、刚性因素与柔性因素有机结合,3,、行政、管理部门以柔性因素考核为主,经营性部门（子公司）考核,以刚性因素为主,4,、利用模糊数学原理,把柔性因素进行数量化考核,5、考核从时间上分为月度考核和年度考核。年度考核即为月度考核,的累积结果,这样，我们把考核因素先分为公共考核、岗位考核、效益考核三大类。每个大类根据需要再进行细分类。,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),60,考核方案之一：精细复杂方案,此方案为体现,xxx,集团,未来远大目标的追求，考核因素中包含有较多的长远的、深层次的、软性的因素。该方案具体内容如下:,1、考核因素及权重,2、公共考核部分因素设计和评分标准,3、岗位职责考核部分因素设计及权重,4、效益考核部分因素设计及权重分布,5、各类人员考核模型,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),61,考核方案一之,考核因素及权重,要体现作为一个优秀组织应具有的功能、应倡导的精神风范，在设计考核因素 时不仅要考核岗位职责、效益完成情况等硬因素，还要设计成为一个卓越公司所需要的软因素,考核因素首先划分为公共考核、岗位职责考核和效益考核三大部分，都为100分考核制,考核对象我们划分为管理技术类（考核指标往往很难量化）和经营类（考核指标很多可以量化，主要是指子公司总经理和副总经理）二大类,这三部分的考核因素对于以上二大类人员的权重分布和作用各不相同，管理技术类人员仅考核公共因素和岗位职责且以岗位职责为主，公共因素和岗位职责考核权重分别为30和70。经营类不仅要考核效益，还要考核一些公共因素和公司对经营人员的一些要求。经营者的总收入（年薪）除先接受效益考核的调节外，还要接受一次综合考核的调节。具体挂钩和调节办法见总经理分配部分。,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),62,考核方案一之,公共考核部分因素设计,因素选择,释义,（,1,）思想境界,对公司理念体系的理解、认同感及对理念在公司渗透和共鸣的贡献。对公司的忠诚度，是否从公司整体利益立场上考虑问题；是否主动做对公司有益但对已暂无直接好处的事；是否主动阻止对公司有害但对已暂无直接害处的事。,（,2,）团队合作精神,是否在部门、部门间及公司内协作性地开展工作，共享信息思路和工作方法,（,3,）学习能力和进取心,是否不断学习新思想、新观念和新方法，不断提高自身综合素质、专业技能和工作能力,（,4,）指导和培训下属的态度和能力,是否无私地把自己的专长、学识、经验和技巧传授给下属，以不断提高下属的素质和工作能力。,（,5,）言行举止,言行举止是否符合公司的行为规范，在公司内外是否处处维护公司的形象。,（,6,）工作态度和表现,对职责内工作的努力履行程度和对份外的、临时性工作的主动性和接受态度,工作是投入还是顺从或应付,（,7,）遵守制度性,遵守和维护公司各项规章制度的程度。,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),63,考核方案一之,公共考核部分因素评分标准,作为一个现代公司，以上公共考核因素都是应该培育或强化的功能， 对集团内全体员工都有要求，但以上各项公共考核因素对不同岗位的员工有不同的要求，从而分数的权重也不一样,为了体现不同类型人员对公共考核的不同要求，,我们还可以把所有岗位再分为中高层（包括总裁、副总裁、总经理、副总经理、部门负责人等）、行政管理和研发人员（包括主管、秘书、职员、研发人员和工程师）、基层人员（包括技工、工人和服务人员等）三类,。,以分考核制为准，各公共考核因素在各类人员的权重分布如下表所示：,需要说明的是，我们在岗位评价和业绩考核中，在这些牵涉到员工切身利益（经济利益）的指标设计中，都考虑了很多企业文化、精神理念方面的内容，这既是体现了共图,“,义聚+利聚,”,的立体激励机制的思想，也体现了xxx企业文化中所强调的,“,社会观、集体观、员工观,”,的内容。,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),64,各级人员考核因素与权重,因 素,中高层分数权重,管理和研发人员分数权重,基层人员分数权重,思想境界,30,15,10,团队合作精神,20,15,10,学习态度和进取心,15,15,10,指导和培养下属的态度和能力,15,10,0,言行举止,10,15,20,工作态度和表现,5,15,25,遵守制度性,5,15,25,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),65,考核方案一之,岗位职责考核部分因素设计及权重,岗位职责考核的因素是根据岗位描述中的职责界定，按照职责的重要性把分的考核分分配到各个因素上，对各项职责的考核结果设定为、五个等级，等得该项考核分的，等得，等得，等得，等得,我们以拟设的产业发展科科长为例，模拟考核分的权重分配及考核结果,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),66,岗位职责考核模拟,被考核人姓名：,岗位：项目管理部部长,考核因素（岗位职责）,考核分,权重分,布,考核等级,考核分,根据公司产业规划，捕猎未来投资产业机会,10,B,9,为公司未来发展储备项目，建立项目库,15,B,13,5,负责项目建议书的撰写和项目可行性研究,20,C,16,负责公司投资项目的申报立项，争取项目投资的,优惠政策,15,B,13,5,包装项目，配合集团开展项目融资工作,15,C,12,负责对拟投资项目的审查,10,B,9,负责管理好本部门的下属，培养下属的工作能力,15,A,15,总得分,88,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),67,月度和年度考核程序(方案一),完善公司组织结构,理顺各部门功能职责,公司和各部门定员定岗,岗位描述确定各岗位主要工作职责、任职资格和任职要求,成立考评小组,培训并掌握考评内容、因素和方法,熟悉被考评各岗位职责、任职资格和任职要求,对所有员工划分类别,按本方案先划分为管理类和生产销售类营类二大类，再把管理类分为8类,对每一岗位，按其类别和岗位职责设计考核表,对每一岗位，按其对应的考核表，按照本方案的考核办法和考核标准考核各考核因素的得分，然后汇总,考评中心把考核结果反馈薪酬管理员然后计算工资表,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),68,精细考核方案各类人员考核模型,（见附件2）,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),69,考核方案二 ：目标计划分解考核法,该方案按照各部门或各个岗位的月度计划和年度计划的完成情况进行考核,首先应先完善计划模式。各岗位和各部门的计划内容应包括岗位或部门职责履行情况、创新性工作完成情况、临时任务完成情况等,目标计划分解考核法首先要对部门和岗位计划模式标准化，部门和岗位计划模式如表,16,所示,考核时，既对计划内的工作进行考核，又要对临时性工作进行考核，并把100分的考核分分配到岗位职责工作计划、创新性工作计划和临时性工作中去:岗位职责履行70分、创新性工作15分，临时性工作15分，然后再把分数分配到各项工作中去,具体考核模式见附件3。,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),70,目标计划分解考核法考核程序 (方案二),完善公司组织结构,理顺各部门功能职责,公司和各部门定员定岗,岗位描述确定各岗位主要工作职责、任职资格和任职要求,成立考评小组,培训并掌握考评内容、因素和方法,熟悉被考评各岗位职责、任职资格和任职要求,完善公司的计划体系，并把月度各部门、各岗位工作计划标准化，把工作计划分为岗位职责履行和创新性工作计划二部分,每月底检查各部门和各岗位本月工作计划完成情况，并提交下月工作计划,对每一岗位，按其对应的考核表，按照本方案的考核办法和考核标准考核各考核因素的得分，然后汇总,考评中心把考核结果反馈薪酬管理员然后计算工资表,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),71,考评组织,集团考核评价的管理部门为人力资源部。,集团成立以行政副总裁为组长，人力资源部部长为副组长，党委副书记、集团各部门经理、各子公司总经理（副总经理）和集团人力资源部薪酬和考评主管为组员的考评小组，对集团总部所有中高层管理人员、子公司副总经理以上高管进行考核。,各子公司也相应成立自己的考评小组。子公司的考评小组成员由总经理、副总经理、各部门经理组成。,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),72,考核程序：,我们采取按层次逐级考核，对中高层采取360度考核，即先对基层进行考核，再对中层考核，最后对高层考核，形成由下而上的过程。 当上升到集团领导层时，副总裁（包括总裁助理）由总裁、考核小组和本人分别进行考核，总裁、考核小组和本人考核分别占考核分的20、60和20。,集团中层管理人员考核分由本人和考评小组考核分组成，本人和考核小组考核分分别占30和70。,基层人员考核分由部门负责人和本人考核分组成，分别占80和20。,对子公司总经理和副总经理，由集团考核小组和本人进行考核，其中集团考核小组和本人考核分别占考核分的70和30