竞争战略-企业战略的制定与管理课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,企 业 战 略的 制 定 与 管 理,（一）经济转型速度在加快,几千年的农业经济,计划经济（五十年代,八十年代）,半市场经济（九十年代,今，,计划经济 市场经济,知识经济）,经济全球化、 国际化,一、企业所处的大环境,国际化的主要特征：,全球经济一体化的主要特征,（一）经济转型速度在加快,（二）,企业面临的生存环境,2000,、,2001,、,2002,年最使人羡慕的十家全球性企业,企业竞争加剧，企业是有生命的,企业的寿命有限、淘汰速度加快,（二）企业面临的生存环境,财富,500,强，从产生到衰亡，平均寿命只有,38,年,;,70,82,年,财富,500,强有,1/3,销声匿迹（亡、并、分）,;,95,年统计，全球,40%,的公司存活平均不到,9,年,;,中国企业的健康状况如何？,2004,年，中华全国工商联合会编写的,中国民营企业发展报告,蓝皮书发表数据：全国每年新生,15,万家民营企业，同时每年又能死亡,10,万多家，有,60%,的民企在,5,年内破产，有,85%,的在,10,年内死亡，中国民营企业平均寿命为,2 .9,年。,（三）企业生命形态的演变规律,企业,创业期,成熟期,成长期,衰退期,企业对生命周期的影响,时间,企业经营业绩,（四） 企业的状态,企业分成哪几类，特点、例子：,为完成一定任务的组织；,作为赚钱的工具；,为实现共同理想的团体。,（五）中国企业需要面对的新情况,自,2005,年开始，中国企业已经进入了一个新的时期，而且这个时期将持续,5,年左右的时间。表现特征是：,中国企业进入高成本阶段；,总需求不足的压力进一步加大；,生存环境将更加复杂和微妙；,企业的产业结构调整与升级的速度进一步加快。,将导致的结果：企业的淘汰率大大提高！,美日六、七十年代。,机遇,-,改变游戏的规则,重新开始,（六）,新经济的机遇与挑战,挑战,-,成为新经济时代的企业家,-,创立配套的新型企业、企,业文化,企业该如何应对,转变观念,制定符合自己的企业发展战略,认为有发展战略；,依靠总裁或总经理的洞察力和直觉总裁,战略。,我在哪儿？,到哪儿去？,如何去？！,二、什么是企业发展战略与战略管理？,2.1,什么是企业发展战略？,管理学定义：,是根据企业,及,可取得资源,的情况，为求得企业,生存,和,长期,稳定地发展，对企业,发展目标,及实现目标的,_,和,_,，,所进行的,。,国内企业较少关注战略,2.1,什么是企业发展战略？,西方企业战略发展史,第一阶段（,1910,1950,）：财务规划,第二阶段（,1950,1970,）：战略与预测规划,第三阶段（,1970,1990,）：市场导向战略规划（多元化）,第四阶段（,1990,今 ）：能力导向战略管理,2.1.1,企业战略的基本要求,1,、战略是对企业发展所进行的,的思考和认识。不是悟性，不是感觉，更多的是实际的深入调查、统计、推理，是,。,如,2,、战略是对企业赖以生存的愿景、使命、及业务的明确定位，是明确的,，是对企业,的稳定的声明。,是指导企业发展、决策、限制企业行为的,。,2.1.1,企业战略的基本要求,3,、为实现企业已确定的长期稳定的发展，还必须有企业短期、中期、较长期的发展,目标、途径和策略,的系统、成文的谋划作为保障，即大局观中的可操作性。,短、中、长期的系统谋划是指导企业具体行动的,实体法，,是公司经营思想的集中体现，同时又是制定公司年度规划和日常计划的基础依据。,2.1.1,企业战略的基本要求,4,、制定企业战略是为运作中真正执行和最终的实现，因此在内部一定要达成 ，以及运作中的透明性、鼓舞性，以利形成积极的企业,执行文化,。,常见的问题：,2.1.1,企业战略的基本要求,2.1.2,战略的核心与目标,选择正确的行业；,占据行业中最具竞争力的位置；,专心做好该做的事，避免其它诱惑；,使企业在竞争中与人不同，出奇制胜；,战略是鼓舞全体员工共同创造奇迹。,2.2,战略管理,公 司 内 部 分 析,优势劣势,宏观环境,分 析,行业环境,分 析,机会威胁,愿景使命价值观,定位及目标体系,业务战略,职能战略,组织,战略,实施,战略,评价,与,控制,每隔一定时间重新审视一次,战略分析,战略制定,战略实施,战略控制,2.4,成功战略的思维准则,80/20,原则,找准焦点和突破点,转变观念，不断创新,（一）,80/20,原则,Pareto,原则或,Pareto,的发现,Vilfredo,Pareto,，,1897,，发现了所谓的,Pareto -,法则：,其它的叫法：,Pareto,规律，,80/20,规律，最小努力原则，不对称原则,收入与财产的不均匀分配（一个国家,20%,人口占有其,80%,财产，,10%,占有,65%,，,5%,占有,50%,）,Pareto,原则,20%,的,客户,产品,原因,努力,投入,导致,80%,的 结果,费用,利润,第一个,80/20,波：质量革命,日本企业,50-60,年代运用这一原则在众多领域达到世界领先水平,80/20,原则是质量运动的主要理论支柱：“少数重要因素原则”,原则：很少百分比的质量因素导致极大百分比的质量缺陷,分析：发现重要的导致质量问题的因素,解决：集中精力解决这些少数重要问题，而不是解决所有问题,TQC,：事先解决，而不是事后校正,发现：,80%,的软件工作时间用在执行,20%,的指令,RISC,结构的处理器把这,20%,最重要的指令优化，导致芯片体积的大幅度缩小和成本的大幅下降,发现：,80%,的应用仅是,20%,的软件功能,第二个,80/20,波：信息革命,80/20,50/50,1.,寻找解决问题的捷径,2.,有选择地做,3.,在少数领域卓越,4.,尽量多放权,5.,只做能做得最好，最有兴趣,做的,6.,在每个重要的领域问：做哪,些,20%,导致,80%,7.,少陷入具体工作，多思考,1.,走完全程,2.,全面，找尽一切可能,3.,在许多领域良好,4.,尽量自己做一切事情,5.,做一切必须做的,6.50,：,50,思维,7.,抓着每一个机会,80/20,不同于普通思维的地方,80/20,世界中的成功原则,1,.,在一个领域发展自己的核心能力,2.,选择一个“市场缺口”，你乐意在这里并能成为出色、领先的竞争者,3.,找到自己的市场及主要客户，为之提供优异服务（,80/20,！）,4.,把所有的不在核心能力之内的事情外包（,80/20,！）,成为你自己领域中的比尔,盖茨,（二）找准焦点和突破点,寻找并首先解决核心问题,问题有层次及级别之分,把力量集中在核心问题上，而不是分散在所有问题上,成功者首先解决核心问题,重要性阶梯,有效运用力量的能力 战略,1000000,改变力量格局的能力 组织,100000,影响别人及自己的能力 领导,10000,改变内外部信息能力 信息,1000,运用资本的能力 财务,100,运用技术的能力 技术,10,聚焦与否的区别,太阳,激光,能量大小,强,弱,效应,弱,强,区别,没有聚焦,聚焦,“,你无法让星星聚焦。却可以让企业聚焦！”,聚焦的三个原则,集中力量 击中要害 向深处发展,第一的力量,两个世界级短跑手，一个集中在,100,米，另一个则同时跑,100,、,200,、,400,、,800,米,一个成了世界冠军，另一个每项都成了第二,世界冠军人人尽知，也因此有社会上、财富上的“成功”,第二做的其实是一件比冠军更难的事情，却并不成功,歌星的例子：帕瓦罗蒂的收入几亿美元，而众多“几乎同样好”的歌唱家却只能维持简单的生活,在一个窄的领域成为第一，比在一个宽的领域成为第二要成功许多倍，却要容易许多倍。,前者的战略对了，后者的战略错了！,成 功,不依赖于 而依赖于,智力 战略的改变,知识 集中力量,能量 找到最有效的突破点,资源,关系,德隆、百事案例,1,、德隆的战略特点是什么？,2,、为什么德隆会出现目前的危机？,3,、它深层次的原因是什么？,4,、德隆、百事可乐给我们的启示是什么？,（三）转变观念、不断创新,