XX产险人员发展方案

4 ,*,Normal text,Bullet,En dash,Dot,. Double dot,EXHIBIT,此 报 告 仅 供 中 国 平 安 保 险 公 司 内 部 使 用 。 未 经 本 公 司 的 书 面 许 可 ， 其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅 、 引 用 或 复 制 。,上海分公司（产险）人员发展方案,上海产险人员发展方案,优化上海平安人力资源管理 ,人力资源发展框架,（产险）人力资源改革小组,一九九八年六月二十五日,机 密,0,人 员 招 聘,人 员 配 置,人 员 发 展,绩 效 评 估 与 报 酬,组 织 与 岗 位 设 计,个人发展计划,重点人才培养,员工培训计划,1,人 力 资 源 系 统 改 革 目 标,为 配 合 新 的 人 力 资 源 策 略 ， 人 力 资 源 各 系 统 必 须 进 行 全 面 改 革 ，改 革 方 向 与 重 点 要 与 策 略 一 致 。,以 “ 竞 争 、 激 励 、 淘 汰 ” 为 动 力 ， 让 平 安 人 才 有 效 地 发 挥 所 长,优 秀 的 员 工,诚 实 、 信 任 、 进 取 成 就,优 秀 的 组 织,团 结 、 活 力 、 创 新 、 学 习,卓 越 的 人 力 资 源 运 作 系 统,人 员 发 展,各 级 领 导 有 责 任 发 现 和 培 养 下 属 发 挥 潜 力 ， 并 制 定 发 展 计 划 。 挑 选 人 才 并 为 其 提 供 特 别 培 养 或 生 涯 计 划 ； 公 司 培 训 应 更 具 针 对 性 和 计 划 性 ， 以 发 展 平 安 所 需 技 能,拥有最优员工,人人努力贡献,推动平安发展,实现,集团,抱负,人员招聘,人员配置,组 织,与,岗 位,设 计,绩 效 评 估,与 报 酬,2,主 要 人 力 资 源 系 统 改 动 人 员 发 展,现 在 状 况,1.没 有 完 整 的 人 员 发 展 体 系,缺 乏 人 员 发 展 的 计,划 和 要 求,干 部 缺 少 对 下 属 的,指 导,/,辅 导,新 员 工 指 导 员 的 帮教力 度 不 足,生 涯 规 划 不 完 善,2.,员 工 的 培 训 不 能 满 足 发 展 的 要 求,缺 乏 培 训 计 划 和 培 训 质 量 的 反 馈,培 训 的 资 源 严 重 不 足,现 有 培 训 的 覆 盖 面 和，和 指 导 针 对 性 不 足,重 新 设 计 特 点,建 立 个 人 发 展 计 划 和 “,重 点 人 才 培 养 系 统 ” ，,培 养 各 方 面 人 才 。,建 立 “ 专 业 系 列 ” 生 涯,计 划 ， 保 留 专 业 人 才。,将 指 导 、 辅 导 、 反 馈 纳,入 评 估 流 程 ， 协 助 领 导,、 干 部 有 系 统 地 确 定 及,沟 通 发 展 计 划 。,制 定 专 业 系 列 及 管 理 系,列 培 训 大 纲 ， 按 计 划 的,重 要 性 发 展 课 程 。,改 革 目 标,各 级 领 导 有 责 任 发 现 和 培 养 下 属 发 挥 潜 力 ， 并 制 定 发 展 计 划 。 挑 选 人 才 并 为 其 提 供 特 别 培 养 或 生 涯 计 划 ； 公 司 培 训 应 更 具 计 划 性 和 针 对 性 ， 以 发 展 平 安 所 需 技 能,发 展 现 有 员 工 的 能 力 ， 是 提 高 素 质 的 重 要 一 环 ， 各 级 领 导 应 尽 力 指 导 / 辅 导 员 工 ， 也 必 须 建 立 人 才 发 展 系 统 ， 如 “ 重 点 培 养 人 才 制 ” ， “ 专 业 系 列 ” 及 培 训 系 统 。,3,人 员 发 展,个 人 发 展 计 划,衡 量 技 能 / 能 力,*,工 作 转 换 *,培 训,指 导 / 辅 导,生 涯 计 划,重 点 培 养 人 才,人 员 发 展 必 须 通 过 多 种 方 式 进 行 ，,个 人 发 展 计 划 、 重 点 培 养 人 才 和 培 训,是 三 大 重 要 部 分 。,岗 位 后 备计 划 *,*,在 其 它 章 节 讨 论,岗位后备计划以加强对关键职位管理，进 一步促进人员发展,生涯计划让专业员工了解进一步的发 展方向，同时可保留人才,针对员工需求所设计的培训，让员工获得更多专业/ 管理知识,指导员和员工本人制定个人发展计划明确发展方向,重点培养人才，为各级人才提供特殊提拨渠道,指导/ 辅导以进一步指明发展方向和提供反馈,干部工作轮换，让他们获得不同的工作经验,年中、年末评估衡量每位干部/ 员工的能力/ 技能,公司人员,发展规划,4,上 海 公 司 人 员 发 展 规 划 流 程,公司发,展目标,期 望,人力资源需求分析,人员数量需求,人员素质需求,现 实,现有人力资源评估,现有人员数量,现有人员质量,差 距,管理系列,专业系列,三级机构总经理,分公司部门经理,室主任,管理人员储备,财务人员,核保核赔人员,稽核人员,专业人员储备,电脑人员,公司人员发展规划,公 司 人 员 发 展 计 划 的 制 定 要 根 据 公 司 发 展 目 标 找 出 人 力 资 源 的 现 实 状 况 和 需 求 状 况 之 间 的 差 距 ， 同 时 要 考 虑 到 人 力 资 源 的 储 备,销售系列,业务骨干,展业明星,业务员,5,个人发展计划,6,个 人 发 展 计 划 流 程,公 司 人 员发 展 规 划,制定个人发展意愿,指导员,个人发展建议,干部管理委员会,个人发展计划,实 施,评 估,跟踪改进,被评估人,被评估人提出个人发展意愿,指导人跟据人事部提供的考,核结果，结合公司发展需要,和个人发展意 愿，拟定个人,发展建议并提交干部管理委,员会,委员会根据公司发展目标综,合公司整体情况制定个人发,展计划,个 人 发 展 计 划 的 制 定 应 紧 紧 围 绕 公 司 的 整 体 发 展 目 标 ， 同 时 结 合 个 人 的 发 展 意 愿,7,指 导 员 对 奖 惩 只 有 提 议 权 ， 一 切 决 定 均 由 管 理 委 员 会 作 出,个 人 发 展 计 划,个 人 发 展 计 划 由 指 导 员 准 备 ， 提 议 干 部 发 展 方 向 。 同 时 人 事 部 对 执 行 情 况 进 行 追 踪 。,B 类 干 部 评 估 报 告,总 结 ：优 点 缺 点,绩 效 评 估 ：,能 力 评 估 ：,个 人 品 德 评 估：,委 员 会 指 导 员 代 表 其 管 辖 范 围 的 干 部,指 导 员 由 直 接 分 管 领 导 或 其 主 管 领 导 担 任,这 个 系 统 能 让 委 员 会 成 员 更 好 地 了 解 每 个 干 部 表 现,指 导 员 对 奖 罚 只 有 提 议 权 力 ， 委 员 会 作 一 切 决 定,人事 部 对 个 人 发 展 计 划 作 追 踪 ， 并 将 执 行 情 况 向 管 理 委 员 会 汇 报,B类干部,个 人 发 展 执 行 情 况,B 类 干 部,人 事 部,指 导 员,委 员 会 指 导 员,人 力 资 源,管 理 委 员 会,个 人 发 展 计 划 具 体 方 案 ， 改 进 项 目,完 成 时 间,完 成 质 量,需 要 参 加 的培 训 项 目,完 成 时 间,完 成 质 量,管 理 委 员 会 作 评 估 报 告 ， 明 确 指 出 优 、 缺 点 和 能 力 / 个人 品 德 强 弱 点,根 据 委 员 会 指 定 方 向 ， 指 导 员 和 干 部 本 人 制 定 具 体 个 人 发 展 计 划 和 改 进 方 案,举 例 说 明,8,指导员的指定及人力资源管理委员会的组成,主持工作的部门经理,三级机构总经理,分公司部门副经理、经理助理（不主持工作）,三级机构总经理助理,建 立 指 导 员 系 统 的 目 的 是 为 加 强 指 导/ 辅 导，让 委 员 会 能 更 好 地 了 解 干 部 表 现 。 指 导 员 对 奖 罚 只 有 提 议 权 ， 委 员 会 作 一 切 最 后 决 定。,室主任,受 评 估 对 象,指 导 员,分管领导,主持工作的部门经理,三级机构总经理,部门经理,由 人 力 资 源 管 理,委 员 会 成 员 各 自,代 表 其 管 辖 范 围,内 的 干 部,人力资源管理委员会,由 分 公 司 总 经,理 室 成 员 、 人,事 部 经 理 组 成,9,中国平安保险股份有限公司上海分公司（产险）述职报告,姓 名,指 导 员,所在部门（单位）,被评估期间,职位、职级,优秀 合格 基本合格 不合格,签字： 年 月 日,指导员建 议,个人发展计划,工 作,总 结,签字： 年 月 日,签字： 年 月 日,自 评：,（工 作 成 绩 以 及 未 能 完 成 任 务、其 它 贡 献 的 说 明）,个 人 短 与 长 期 发 展 目 标 ：,个 人 培 训 和 发 展 需 要 ：,10,B 类 干 部 自 我 评 估 总 结 ( 续 ),领 导 素 质 自 评 ：,项 目,影 响 力 与 号 召 力,凝 聚 组 织 力 量 与 鼓 励 士 气 的 能 力,正 确 、 适 度 授 权 的 能 力,协 作 能 力,管 理 力 度,战 略 规 划 能 力,对 组 织 内 部 了 解 的 能 力,判 断 力 与 果 断 力,发 掘 有 潜 能 的 下 层 的 能 力,培 养 有 潜 能 的 下 层 的 能 力,推 动 组 织 学 习 与 发 展 新 技 能 的 能 力,运 用 学 习 新 知 识 ， 辅 助 管 理 的 能 力,个 人 品 德 / 自 律 性 ：,项 目,品 德 行 为,原 则 性,全 局 观 念,廉 洁 自 律,事 业 心,责 任 感,工 作 精 神,协 调 相 容,企 业 文 化 理 念,自 我 评 分,与 其 他 同 级 别 干 部 相 比,非 常 优 秀,有 待 改 进,最 高 25%,最 低 25%,非 常 优 秀,有 待 改 进,最 高 25%,最 低 25%,非 常 优 秀,有 待 改 进,最 高 25%,最 低 25%,非 常 优 秀,有 待 改 进,最 高 25%,最 低 25%,非 常 优 秀,有 待 改 进,最 高 25%,最 低 25%,非 常 优 秀,有 待 改 进,最 高 25%,最 低 25%,非 常 优 秀,有 待 改 进,最 高 25%,最 低 25%,非 常 优 秀,有 待 改 进,最 高 25%,最 低 25%,非 常 优 秀,有 待 改 进,最 高 25%,最 低 25%,自 我 评 分,与 其 他 同 级 别 干 部 相 比,100-90 分,59 分 以 下,最 高 25%,最 低 25%,100-90 分,59 分 以 下,最 高 25%,最 低 25%,100-90 分,59 分 以 下,最 高 25%,最 低 25%,100-90 分,59 分 以 下,最 高 25%,最 低 25%,100-90 分,59 分 以 下,最 高 25%,最 低 25%,100-90 分,59 分 以 下,最 高 25%,最 低 25%,100-90 分,59 分 以 下,最 高 25%,最 低 25%,100-90 分,59 分 以 下,最 高 25%,最 低 25%,100-90 分,59 分 以 下,最 高 25%,最 低 25%,非 常 优 秀,有 待 改 进,最 高 25%,最 低 25%,非 常 优 秀,有 待 改 进,最 高 25%,最 低 25%,非 常 优 秀,有 待 改 进,最 高 25%,最 低 25%,11,中国平安保险股份有限公司上海分公司（产险）人力资源管理管理委员会评估报告,被评估人姓名,所在部门（单位）,被评估期间,职位、职级,指导员,绩效评估方面,改进建议,优点：,缺点：,优点：,优点：,缺点：,缺点：,委员会签字：,年 月 日,素 质 评 估,领导能力管理能力,个人品德评估,12,姓名 部 门 岗位、职级 任职时间 辅导期间,中 期 发,展 目 标,上海分公司（产险）个人发展计划表,本年度工作计划,本年度,学习计,划,指导员意见,意愿的工作岗位、承担的责任、技能等,项目（或课程）,目前存在的差距,拟采用的学习方式、 时间,注,1、为真实反映您的发展意愿，便于公司顺利为您提供发展支持，请您按表格要求填写本表,2、在填写指导意见时，员工应与指导人进行沟通，达成共识后在正式填写,本,年,度,计,划,专业发展：,岗位定位,职级期望：,薪酬期望：,其它方面：,13,上海分公司人员发展计划汇总,姓名,岗位,职务,指导员,部 门： 计划期,计划目标,专业发展,岗位定位,职级期望,薪酬期望,其它,实施方案,14,确定个人,发展目标,学习计划,工作计划,拟定行动方案,实施,年中、年终总结,与指导员沟通,个 人 发 展 计 划 形 成 后，被 评 估 人 根 据 发 展 计 划 拟 定 行 动 方 案 ， 实 施 过 程 中 应 与 指 导 人 保 持 阶 段 性 沟 通,个 人 发 展 计 划 实 施 流 程,个 人 发展 计 划,15,上 海 分 公 司（产 险）个 人 发 展 计 划,跟 踪 反 馈 表,姓名,部门,岗位与职级,任职时间,评估期间,指导员签字： 年 月 日,指导员签字： 年 月 日,指导员签字： 年 月 日,时间,目标达成,偏 差,未达成目标,原 因 分 析,改 进 意 见,16,总 结 分 析 人 员 发 展 计 划 执 行 效 果,各 部 门 总 结 本 部 门 员 工 发 展 计 划 的 执 行 情 况,人 事 部 总 结,B,类 干 部 发 展 计 划 的 执 行 情 况,交 流 和 检 讨 各 部 门 员 工 发 展 计 划 的 实 施 效 果。,根 据 总 结 会 的 结 果，对 员 工 发 展 方 案 作 进 一 步 的 修 正、调 整 和 完 善。,总结执,行情况,汇总、评估,改进和完,善方案,制定、执行,发展计划,17,各 部 门 人 员 发 展 总 结 汇 总 表,部 门,总 人 数,负 责 人,总结评估项目,发 展 计 划,达 成 率,优 秀、最 差 各 案 分 析,发 展 计 划 给 部 门 带 来 的 主 要 变 化,存 在 的 主要 不 足 和改 进 的 建议,评 估 结 果（可采用图表分析的形式）,18,部 门,总 人 数,负 责 人,总结评估项目,发 展 计 划,达 成 率,优 秀、最 差 各 案 分 析,发 展 计 划 给 公 司 带 来 的 主 要 变 化,存 在 的 主要 不 足 和改 进 的 建议,评 估 结 果（可另采用图表分析的形式）,B 类 干 部 发 展 计 划 总 结 评 估表,上海分公司,19,重点人才培养,20,重 点 人 才 培 养 系 统,重 点 人 才 培 养 系 统 有 利 于 发 掘 平 安 各 级 最 有 才 华 的 员 工，为 平 安 储 备 干 部 后 备力量 并 优 化 干 部 队 伍。 为 了 保 证 这 个 系 统 的 成 功 ， 它 必 须 有 一 个 有 吸 引 力 的 价 值 定 位 、 有 效 的 运 作 流 程 和 不 断 的 系 统 分 析 与 改 进 。,对 重 点 培 养 人 才 提 供,-“,总 经 理 经 验 ”干 部,轮 换,-,提 供 更 多 的 培 训,-,安 排 高 二 级 的 干 部 作,辅 导,-,根 据 具 体 情 况 发 给 长,期 股 权,要 求 重 点 培 养 人 才,-,保 持 优 秀 表 现,-,发 挥 领 导 才 能,-,积 极 学 习、 努 力 发 展,首 先 决 定 哪 些 是,平 安 的 重 点 需 要,用 严 谨 的 方 法 和,审 批 程 序 发 掘 人,才,用 科 学 的 方 法 分,析 人 选 ， 决 定 最,后 入 选 人 名 单,周 期 性 地 对 重 点,培 养 人 才 作 系 统,分 析 ， 找 出 落 差,， 并 进 一 步 改 进,系 统,重点培养,决 定 上海 平 安 重 点 培 养 人 才 的 需 要,价 值 定 位,运 作 流 程,系 统 回 顾 分 析,发掘、确 定重点培养人才,21,重 点 培 养 人 才 的 价 值 定 位 内 容,奖 励 / 表 彰,表 扬,薪 金,发 展 机 会,升迁机会,培训,/,培养,辅导,/,指导,工 作 性 质/ 环 境,有激励性的工作,目的明确的工作,企业文化所属性,同事们的质量,领导关心,工 作 压 力,工作时间,出差,不同地区调动,重 点 培 养 人 才 将 是 平 安 的 财 富 ， 为 了 进 一 步 发 展 和 保 留 他 们 ， 我 们 必 须 首 先 知 道 价 值 定 位 的 内 容 。,保 持 最 优 秀 的 表 现,发 挥 领 导 才 能,22,提 供 发 展 机 会,安 排 “ 总 经,理 经 验 ” 的,干 部 轮 换,观 察 在 不 同,部 门 工 作 表,现,-,人 事 部 执 行,培 养 机 会,提 供 更 多 的 培 训,安 排 辅 助 他,们 参 加 一 些,由 他 们 自 己,选 择 的 培 训,培 训,安 排 职 位 至,少 高 于 重 点,培 养 人 才 二,级 的 干 部 作,为 指 导 员,指 导 员 每 年,至 少 与 重 点,培 养 人 才 进,行 二 次 个 人,发 展 计 划 的,讨 论,指 导 / 辅 导,根 据 具 体 情,况 可 以 发 给,长 期 股 权,(,实,行 后 执 行,),薪 金 / 福 利,人 事 部 统 筹 安 排,为 了 保 留 及 发 展 重 点 培 养 人 才 ， 应 为 他 们 提 供 更 多 的 发 展 、 培 训 机 会 和 更 好 薪 金 。,23,要 有 一 个 有 效 的 运 作 流 程 ， 必 须 首 先 决 定 哪 些 是 上 海 平 安 所 最 需 要 的 人 才 。,决 定 哪 些 是 上 海 平 安 所 需 要 的 人 才,什 麽 级 别 ？,什 麽 标 准 ？,用 什 麽 流 程 ？,是 不 是 一 些 特 殊,的 职 能 ？,占 员 工,/,干 部 比 例？,每 年 机 构 / 业 务 发 展 会 议 中 讨 论 决 定,( 举 例 ) 上 海 分 公 司 2-5 年 所 需 要,三 、 四 级 分 支 机 构 总 经 理 人 才,拥 有 先 进 的 销 售 、 人 力 资 源 管 理 和 其 它 综 合 管 理 经 验,在 各 级 员 工,/,干 部 中 选 择 人 才 ， 并 加 以 培 养,具 有 丰 富 销 售 、 人 力 资 源 管 理 经 验,普 通 员 工 和,B,类 干 部 按,5% :10%,挑 选,确 定 重 点 培 养 人 才,根 据 分 公 司 的,发 展 规 划,衡 量 所 拥 有 的 人 才,衡 量 市 场 上 所 能 提 供 的,人 才,衡 量 可 能 流 失 的 人 才,24,重 点 培 养 人 才 分 析 方 法,高,低,高,低,销 售 、 人 力 资 源 管 理 能 力 及其,他 潜 能,中,中,绩 效 表 现,总 经 理 人 才 选 择 方 法 举 例,特 殊 培 养 、 保 留 重 点 培 养 人 才,保 留 所 有 绩 效 表 现 优 秀 的 人 才,重 点 培 养 人 才,平 安 应 保 留 所 有 绩 效 表 现 优 秀 的 人 才 ， 但 重 点 培 养 人 才 必 须 拥 有 其 他 更 好 的 潜 能 。,25,发 掘 重 点 培 养 人 才 人 选,超 过,10,人 以 上 的 部,门 ， 排 名 第 一 的 员,工,/,干 部 自 动 被 纳,入 重 点 培 养 人 才 人,选,对 人 数 少 于,10,人 的,部 门 应 由 部 门 经 理,决 定 是 否 提 名 排 名,第 一 的 员 工,B,类 干 部 按 最 佳 的,10%,比 例 选 择 重 点,培 养 人 才,如 部 门 确 实 有 更 多,才 华 的 员 工,/,干 部,， 部 门 经 理 可 另 行,推 荐,人 力 资 源 管 理 委 员 会 、 部 门 经 理 按 能 力,/,业 绩 选 择 方 法 讨 论 决 定 最 后 人 选,B,类 以 下 重 点 培 养 人 才 由 相 应 的 管 理 委 员 会 讨 论 决 定,最 后 比 例 应,少 于 总 员 工,/,干 部 总 人,数 的,5%,各 部 门,/,各 分,支 机 构 将 最,后 人 选 名 单,及 材 料 交 分,公 司 人 事 部,备 案,人 员 名 单 及,材 料 交 总 经,理 室 成 员 传,阅,人 事 部 /总 经理 室 审 批,分 公 司 / 各 分 支 机 构 人 事 部 备 案,分 公 司 人 事,部,/,总 经 理,室 审 批,各 机 构 / 部 门 经 理 集 中 讨 论 选 择,绩 效 评 估 硬 性 排 名 或 提 名,同 时 有 一 个 严 谨 的 选 择 方 法 和 审 批 程 序 发 掘 人 选 。,跟 踪、培 养、考核,每年初进行调整、优化,人 事 部 要 记 录 把 考 核 情 况,每 年 应 根 据 表 现 调 整 优 化 队 伍,26,分析/讨论/决定选择,有关部门经理介绍员工,/,干部情况 会 议 中,决定重点培养人才最后人选 会 议 中,会 议 工 作 安 排,目 的 ：,分 析、讨 论 和选 择 重 点 培养 人 才 员 工及 干 部,参 加 者 ：,分 公 司 总 经理、部 门 经 理、人 事 部,主 持 者 ：,人 事 部,发 言 者 ：,所 在 部 门 经理,会 议 时 间 ：,半 天,工 作 内 容,有关部门准备重点培养人才员工,/,干部人选个人表现,/,能力或技能报告,有关部门经理把报告交给人事部和其它参加会议者,时 间,会议前二周,会议前一周,产 险 专 业 公 司 举 例,会 议 讨 论 应 有 很 高 的 系 统 性 。 同 时 每 位 参 加 者 都 应 很 清 楚 他 们 的 职 责 。,后 续,人事部、分公司总经理室审批,部门或人事部执行新的价值定位,人事部将重点培养人才档案交总经理室成员传阅并备案,会 议 后,会 议 后,27,决 定 重 点 培 养 人 才 方 法,远 超 目 标,达 到 目 标,发 掘 人 选,超 过 目 标,举 例 说 明,部 门 经 理 采 用 表 格 分 析 ， 提 出 每 个 人 选 所 属 类 型,部 门 经 理 介 绍 每 个 人 选 的 具 体 情 况 并 用 实 际 例 子 说 明 他 们 的 决 定,部 门 经 理 之 间 对 人 员 进 行 分 析 比 较 ， 按 比 例 决 定 最 后 人 选,当 部 门 之 间 无 法 达 成 预 定 比 例 时 ， 分 公 司 总 经 理 和 人 事 部 了 解 情 况 ， 作 最 后 决 定,潜 能 / 能 力,部 门 经 理 之 间 对 人 选 进 行 分 析 讨 论 ， 最 后 由 人 事 部 和 分 公 司 总 经 理 室 协 调 按 比 例 最 后 决 定 名 单 。,首 先 考 虑,其 次 考 虑,最 后 考 虑,会 议 次 序,在 一 、 二 年 内 成 为 高 二 、 三 级 的 领 导,在 一 、 二 年 内 成 为 比 现 在 高 一 、 二 级 的 领导,在 本 职 位 上 作 出 重 大 贡 献,绩 效 表 现,28,重 点 培 养 人 才 档 案,总 经 理 室 成 员,概 述 ：,在 平 安 的 经 验 ：,能 力 / 技 能 ：,姓 名,任 职 现 时 职 位 时 间,职 位 / 级 别,部 门,重 点 培 养 人 才 员 工 / 干 部 档 案 表,人 事 部 档 案,人 事 部 为 产 生 的 重 点 人 才 建 立 档 案 ， 同 时 交 总 经 理 室 成 员 传 阅 ， 进 一 步 增 加 他 们 在 公 司 内 的 可 见 度 。,确定为重点培养时间,任新职时间,29,重 点 培 养 人 才 档 案,对重点人才的培养、考核、变动应及时记入档案，以便跟踪管理,姓 名,任现职时间,部 门,岗位、职级,确定时间,指 导 员,确定为重点人才时的主要结论：,考核记录,岗位变动记录,时 间,绩效与名次,领导能力,个人品德,备 注,30,升 迁 及 评 估 分 析（一）,分 析 之 一,升 迁 哪 些 重 点 培 养 人 才,分 析 之 二,重 点 培 养 人 才 在 新 职 位 、原 职 位 的 表 现,B 类 以 下 重 点 培 养 人 才,B 类 重 点 培 养 人 才,重 点 培 养 人 才 升 迁 率,升 迁,升 迁,达到目标,超过目标,远超目标,B类干部以下,B类干部,%,%,%,%,%,%,%,%,%,人 事 部 在 年 终 对 重 点 培 养 人 才 系 统 作 分 析 ， 找 出 落 差 并 进 一 步 改 进 。 这 些 分 析 包 括 升 迁 和 新 职 位 评 估 结 果 。,31,分 析 之 一,各 类 升 迁 中 重 点 培 养 人 才 所 占 的 情 况,升迁为B类 干部总数,升迁为其它类干部总数,重 点 培 养 人 才 升 迁 率,重 点 培,养 人 才,重点培养人才,人 事 部 在 年 终 对 重 点 培 养 人 才 系 统 作 分 析 ， 找 出 落 差 并 进 一 步 改 进 。 这 些 分 析 包 括 升 迁 中 非 重 点 人 才 的 分 析 。,原 因 (1),原 因 (2),原 因 (3),原 因 (4),分析之二,对 提 升 干 部 中 的 非 重 点 培 养 人 才各 案 分 析，从 而 检 讨 人 才 培 养 系 统,升 迁 及 评 估 分 析（二）,32,流 失 率 及 其 原 因 分 析,分 析 之 一,流 失 哪 些 重 点 培 养 人 才,分 析 之 二,重 点 培 养 人 才 流 失 原 因,流 失 原 因 (1),流 失 原 因 (2),流 失 原 因 (3),流 失 原 因 (4),B 类以下重点培养人才,B类重点培养人才,流 失,流 失,同 时 分 析 也 应 包 括 流 失 率 和 流 失 原 因 。,重 点 培 养 人 才 流 失 率,33,