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,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台 ,角色管理,管理者行为规范（国企版）,主讲人 章 哲,课程大纲,第一单元,管理者角色,委托,-,代理理论,第二单元,管理者行为规范,作为代理人（下级）,第三单元,管理者行为规范,作为委托人（上级）,第一单元,管理者角色,委托,-,代理理论,单元大纲,1,、为什么会有企业？,为什么会有管理者（企业家、领导、经理人）？,2,、委托,代理关系,3,、委托人与代理人之间的三个不对称,4,、委托,-,代理理论,5,、委托,-,代理理论适合国有企业吗？,为什么会有企业,科斯之问,企业理论,企业的产生，是,为了减少市场交易费用,。,市场和企业是两种不同的组织劳动分工办法，二者具有相互替代性。企业的存在是由于它能够节省市场交易费用，交易成本的差别是企业出现的真正原因。企业不可能完全替代市场，也不能无限扩大，,企业的边界是由企业内部的行政管理费用与市场费用比较决定的。,如果市场费用大于企业内部管理费用，就用企业替代市场，反之，就用市场替代企业。,为什么会有管理者？,案例,1,：,可口可乐公司,案例,2,：,顺丰速运公司的历程,1993 6,个人 广东顺德,香港,2013 21,万员工 年收入快递部分就有,200,多亿,委托,代理关系,投资人,投资人,投资人,总经理,部门总经理,基层经理,员工,逐 级 委 托,逐 级 代 理,董事会,重庆市烟草专卖局（公司 ）组织机构图,委托,-,代理理论,委托,-,代理理论主要研究的是，在利益相冲突和信息不对称的环境下，委托人如何设计最优契约激励代理人，即委托人要选择满足代理人参与约束和激励兼容约束的激励合同以最大化自己的期望效用。,三个不对称：,信息不对称,责任不对称,目标不对称,信息不对称,代理人问题,1,、偷懒,难以监督,2,、内部人,在职消费,3,、敲竹杠,利用对方沉淀成本,4,、逆向选择,信息隐藏,5,、道德风险,事后隐瞒（说谎）,委托人与代理人,责任不对称,委托人责任,承担资产损失（以其出资额承担有限责任）,承担法人法律责任（合伙制的承担无限责任）,承担领导责任（对代理人过失承担连带责任）,代理人责任,仅承担职务责任,承担责任的方式：惩戒，最高辞退。,违法时承担法律责任,委托人与代理人,目标不对称,委托人目标（效用函数）,1,、货币性目标,投资收益（,EVA,、绩效目标）最大化,2,、做一个事业,雅虎杨致远,汇源朱新礼,代理人目标（效用函数）,1,、工资福利津贴,2,、更高的职位和权力,3,、奢侈消费和闲暇,4,、自我实现,5,、行业声望、经理人市场评价,货币性目标非货币性目标,柳传志,如何解决,1,机制（制度）建设,委托人通过建立一套激励,-,约束机制（即委托,-,代理合同），确定双方的权利义务，使代理人实现委托人的目标。,参与约束,激励相容,如何解决,角色定位,1,、管理者角色定位：各司其职，各归其位。,君君、臣臣、父父、子子,2,、管理者行为规范,作为委托人（上级）,3,、管理者行为规范,作为代理人（下级）,第二单元,管理者行为规范,作为代理人（下级）,单元大纲,1,、谁是代理人？,2,、管理者行为规范,作为代理人,3,、角色错位,1,民意代表,4,、角色错位,2,向上错位,5,、角色错位,3,领主,6,、角色错位,4,自然人,管理者的行为规范,作为代理人（下级）,准则一：,你的职权的基础是组织及上级的任命 或委托，你应当对组织及上级负责,准则二：,在职权范围内你是上级的代表，你的言行是一种职务行为，而不是个人行为,准则三：,站在上级（委托人）的角度,准则四：,达成委托人的目标（执行上级的决定）,管理者行为规范,角色错位分析,错位,1,：,民意代表,错位,2,：,向上错位,错位,3,：,领主,错位,4,：,自然人,角色错位,1,民意代表,把自己当成了群众领袖,自以为应当替“下面”出头,自以为代表了“群众意见”,自以为很客观、中立,“上意”与“民意”冲突,改进方法,改进方法：,1,、要反映民意，不要代表民意,2,、我。多用第一人称,3,、方法。提出解决思路和方法，而不只是反映问题,4,、论证。论证提出的方法（重点是论证可行性）,角色错位,2,向上错位,向上错位的两种表现：,替委托人（上级）操心,替委托人（上级）做决定,向上错位,1,替委托人（上级）操心,网络热词：“地命海心”,管理者的“四位”,定位,到位,不越位,补位,管理者的角色错位,3,领主,领主错位的三种表现,善意的,无意的,有意的,管理者的角色错位,4,自然人,管理者行为规范要求：,1,、管理者在职务职权或特别授权范围内代表委托人，不得超范围或擅自代表；,2,、将职务行为与个人行为分开；,3,、不能推卸职务责任。,第三单元,管理者行为规范,作为委托人（上级）,单元大纲,1,、委托人是谁？,2,、管理者行为规范,作为委托人（上级）,3,、角色错位,1,主子（官）,4,、角色错位,2,个性化,5,、角色错位,3,向下错位,6,、角色错位,4,老好人（好好先生）,管理者行为规范,1,1,、规划战略、制定目标,2,、甄选代理人、签订契约,3,、授权、激励、约束和配置资源,4,、教练、监督、反馈,管理者行为规范,2,远见卓识,人格魅力,以身作则,知人善任,心胸宽广,诚信,创新,坚持不懈,管理者与领导者,被任命的,可以任命，可以自行产生,拥有合法职权进行奖惩，影响力来,自权力,不运用正式权力来影响他人的活动,预算、制度、计划、职责、奖惩,愿景、战略、价值、企业文化、事业,所有的管理者都应当是领导者,领导者不应都在做管理,管理者,领导者,行动者素质模型,领导干部“四力”,学习力,激励力,创新力,发展力,角色错位,1,官（主子）,将委托,-,代理的组织关系，误解为主仆关系或官民关系。,1,、主仆关系,认为代理人和委托人之间是人身依附或隶属关系。“生是你的人，死是你的鬼”,认为委托人可以完全地、无条件地支配代理人,不平等关系,2,、官民关系,认为委托人是代理人的父母官,认为所有事务委托人说了算,不平等关系,官（主子）的表现,1,、对下级：任意的工作、任意的时间、任意的方式,2,、高高在上。坐在办公室想当然,3,、以势压人。倒几壶你就得喝几壶,4,、颐指气使。给脸色看,5,、摆官架子,6,、简单粗暴,7,、玩弄权术,什么是领导？,领导，就是影响力,权力分析,权力是一种将意愿加于他人身上的支配力量,权力的三个特性：,强制性,潜在性,与职位关联,权力分析,4,权力的效力,与组织规模和实力有关,与掌握组织资源的多少有关,与组织的开放程度有关,影响力分析,影响力是一种不运用权力就使他人或下级做事的能力。,影响力的四个特性：,追随,信赖,爱戴,自觉,权力的戒律,戒律一：权力不能用来激励,戒律二：权力不能使人自觉,戒律三：权力不能产生认同,戒律四：权力对下属影响有限,戒律五：权力不能滥用,戒律六：慎用权力,建立影响力,一颗公心,领头雁,诚信,预见性,煽动性,亲和力,坚持,关心下级,角色错位,2,个性化管理,所谓“个性化管理”，就是本来在一个现代企业中，应当依靠组织、制度、流程形成的力量，团队作战。但是，有的管理者却是个人作战、个性化作战，相信和采用个人的一套做法，而将组织、制度、流程扔在一边，形成了常见的“两张皮”现象。,个性化管理,“移动靶”现象,“运动式”管理,诚信问题,自己就是法,制定而不维护,越级,随意性,情绪化,如何改进,从个性化到组织化,契约精神；,维护者。对组织、制度和流程保持敬畏；,职业化。,角色错位,3,向下错位,忙就是好；,自己该干的事没干，干的是下级该干而且能干的事；,只抓业务（经营）、不抓管理,认为只要业务（经营）一好百好,一事一议，不举一反三,整天忙于救火，很少探究管理特别是人的根源,不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓,事必躬亲，大包大揽,只相信自己，不信任下级,个人英雄主义包打天下,用自己所达到的业务（经营）水平作为衡量下级工作的尺度,改进方式,情景领导,授权,教练,时间管理,准则一：可以替下属承担责任，但是不可以替下属做事,准则二：任何时候，我帮你解决你的问题，但是，你的问题绝不能变成我的问题,管理准则,角色错位,4,老好人（好好先生）,怕得罪人,无原则。心肠软、耳根软、手软,没态度。好的不说好，坏的不说坏,搞平衡。首先考虑的是平衡，而不是行为的好坏,得过且过，责任心不高,你好我好大家都好，就是工作可以不好,色厉内荏,喜欢一团和气，不喜欢鸡争鹅斗,老好人（好好先生）导致的问题,目标模糊,有令不行、制度废弛,工作以外的话题多,时间和精力都在平衡上,平庸者众,越来越不好管，“鸟人”多,老好人问题分析,1,、角色认知问题,2,、对人情关系的误解,3,、授权不足,4,、责任约束不足,5,、激励不相容,6,、缺乏方法,改善方式,1,回归角色,1,、为组织创造价值,杰克,.,韦尔奇,-,“首先是求得尊重，而不是喜欢”,杰克,.,韦尔奇自传,2,、赏罚分明,3,、与下级保持一定的,“职业距离”,改进方法,2,区分两种关系,委托,-,代理关系,以契约为纽带,按制度和组织原则办事,规则不得逾越，否则必须惩罚,人情关系,以人际关系为纽带,按关系的远近疏亲办事,规则可以违反，只要合乎人情,改进方式,3,授权赋能,参谋不带长，放屁都不响,手中没有米，叫鸡鸡不来,权责不对等，没人管事情,改进方式,4,责任约束不足,国有企业中特有的问题：,1,、主体虚置问题；,2,、党管干部问题；,3,、经理人市场化问题。,改进方法,4,声誉模型,法玛（,Fama,1980,）,他认为，在竞争的市场上，管理者的市场价值取决于其过去的经营业绩，从长期来看，管理者必须对自己的行为负责。因此，即使没有显性的激励合同，管理者也有积极性努力工作，因为这样做可以改进自己在管理者市场上的声誉，从而提高未来的收入。,没有经理人市场，就没有声誉效应,改进方式,5,激励相容,激励不相容的案例,1,民主评议,激励不相容的案例,2,推诿,改进方式,5,激励相容,后果塑造行为,正效应错位,消除负效应,改进方式,5,惩戒的方式,什么是制度？,1,、火炉原理；,2,、情景惩戒；,3,、合法性；,4,、以正面引导和激励为主，减少惩戒文化；,5,、改善惩戒的方法,课程总结,内容一句话：,管理管理，委托代理；各司其职，各归其位。,特色六个字：,1,、常识,2,、反省,3,、行动,课后寄语：,且行且珍惜,
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