9物流战略评价与选择5

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第9章 物流战略评价与选择,物流战略评价,多元化战略评价,物流战略联盟评价,事业层级战略评价,物流差异化战略评价,职能层级战略评价,物流战略选择,物流战略选择考虑因素,物流战略的选择方法,物流战略评价与选择,功能战略评价,1,本章学习目标,掌握：,波士顿矩阵分析图、行业吸引力,竞争能力矩阵；平衡记分卡等；,理解,：战略选择矩阵、战略聚类模型、层次分析法、综合评价法,；,2,引例：民生公司的物流战略,受惠于国家西部大开发的相关政策，重庆逐年加大基础设施建设的投资力度，提高公路技术等级和增加路网密度，这导致水路客运和货运在综合运输体系中的分担率快速下降，水路运输企业的生存发展因此面临严峻的挑战。,在如此严峻的环境中，民生实业（集团）有限公司（以下简称民生公司）却能够独树一帜，成为重庆大型内河航运企业中持续盈利的企业。,3,引例：民生公司的物流战略,民生公司的成功秘诀主要是在不同阶段选择了正确的战略。,梳理近,20,年的发展历程，公司物流发展战略的脉络清晰可见，大体上可分为国际化战略、物流网点战略、多式联运战略、供应链管理一体化战略和信息化战略五个方面。,民生公司在对物流战略方案进行评价分析的基础上，考虑到影响物流战略选择的各种因素，进行综合分析后选择出适合企业发展的物流战略。,4,9.1 物流战略评价,企业战略评价是检测战略实施进展、评价战略执行业绩、不断修正企业战略决策以期达到预期目标的一种过程。,5,9.1.1 物流公司层级战略评价,（一）多元化战略评价方法1,波士顿矩阵法,市场增长率相对市场占有率矩阵即波士顿矩阵，该方法是由波士顿集团在20世纪70年代初开发的。,波士顿矩阵将组织中的每个战略事业单位（SBU）标在一种二维的矩阵图上，从而显示出哪个SBU提供高额的潜在收益，以及哪个SBU是组织资源的漏斗。,6,波士顿矩阵分析示意图,明星业务,问题业务,现金牛业务,瘦狗业务,高,低,高,1.0,低,市场增长率,相对市场份额占有率,10%,7,在波士顿矩阵中，根据相对市场占有率及市场增长率高低将各项业务分为四种类型，即问题业务、明星业务、现金牛业务及瘦狗业务。,8,波士顿矩阵的战略分析,问题业务,位于矩阵右上角，是一项待开发的业务，企业需投入大量资金，促使其向明星业务转化。,明星业务,位于矩阵左上角，是企业未来发展的希望，应采取扩张战略，扩大其市场占有率，并逐渐将其向现金牛业务转化。,现金牛业务,位于矩阵左下角，是企业净现金流量回报最多的业务，具有强大实力，应采取适度投资战略，保持其竞争优势，并将余下的现金投入到明星业务或问题业务。,瘦狗业务,位于矩阵右下角，该项业务已进入衰退期，应对该项业务进行淘汰、清理。,9,局限性,（1 ）,波士顿矩阵规律是简单归纳推理出来的，具有一定的片面性；,（2）,仅仅以市场增长率与相对市场占有率来表示业务实力，过于简单，分析不够全面；,（3）,暗含着一个前提和两个基本假设；,（4）,评分等级带有折衷性。,10,（二）多元化战略评价方法2,行业吸引力,竞争能力矩阵,行业吸引力,竞争能力矩阵是由美国通用电气公司（GE）针对波士顿矩阵的局限性提出的业务结构分析方法，因此也称为GE矩阵。,该矩阵首先确定两维基本变量，即行业吸引力及竞争能力，与波士顿矩阵不同的是这两个变量由若干影响因素决定。,11,行业吸引力,的影响因素取决于,外部环境,，包括：市场规模、,市场增长率,、利润率、市场竞争强度、技术要求、周期性、规模经济、资金需求、环境影响、社会政治和法律因素等；,竞争能力,的影响因素取决于,企业内部的可控因素,，如,市场占有率,、制造及营销能力、研发能力、业务质量、价格竞争力、地理位置的优势、管理能力等。,12,行业吸引力值 和,竞争能力值,的求解过程,企业应找出影响,行业吸引力高低,的若干关键,外部,环境因素及影响,竞争能力高低,的若干,内部,关键因素，并以此来评价行业吸引力和竞争能力。,具体求解过程如下：,1）外部因素中，,识别关键因素,；,2）确定,权重,；,3）对其,评分,（可采用五级制）；,4）计算,加权值，加权值=权重,评分,5）求,加权和，加权和=,加权值；,6）得出,行业吸引力值，,可归纳出高、中、低三个档次。,同理求解竞争能力值。,13,举例：某行业吸引力值的求解,因素,市场规模,市场增长率,利润率,市场竞争强度,权重,0.1,0.4,0.3,0.2,专家打分,3,5,3,3,行业吸引力值,=0.1*3+0.4*5+0.3*3+0.2*3=3.8,专家打分：五分制,（5非常好 4好 3一般 2不太好 1非常不好）,14,行业吸引力竞争能力矩阵,行业吸引力,竞争能力,强,弱,中,中,小,大,1,6,5,3,2,4,7,9,扩张类,8,回收类,维持类,15,矩阵战略分析,扩张类,1，2，4象限，这类经营单位具有较强的竞争地位，同时这类行业也很有发展前途，应采取扩张战略。,维持类,3，5，7象限，这类经营单位的竞争地位和行业前景都处于中间地位，应采取维持战略，即通过市场细分、选择性投资、纵向一体化等努力维持现有市场地位。,回收类,6，8，9象限，这类经营单位的竞争能力和行业吸引力都很低，应采取回收战略，即有计划地降低市场占有率，回收资金。,16,局限性,在评价中采用,加权计分法,得出的结果受,人为因素,影响程度较大，具有一定的计算主观性。,17,（三）物流战略联盟评价,战略联盟的必要性,完全信息静态博弈：,囚徒困境理论,18,假定核心企业A和目标企业B，企业A和企业B都可以选择,同意联盟,或,不同意联盟,这两种策略。,这两种策略对应的收益情况如下表所示，括号中前一个数字表示企业A获得的收益，后一个数字表示企业B获得的收益。,A,愿意,不愿意,愿意,B 不愿意,9,，9,10,，1,1,，10,0,，0,19,（三）物流战略联盟评价,战略联盟伙伴的选择所考虑因素：,（1）,战略目标相似程度,（2）,兼容性,（3）,可靠性,20,（2）物流战略联盟评价方法：综合评价法,具体求解过程如下：,1）确定决策目标：如选择最佳供应商；,2）确定,评价指标,；,3）对评价指标确定,权重,；,4）对其,评分,（可采用五级制）；,5）计算,加权值，加权值=权重,评分,6）求,加权和，加权和=,加权值；,7）得分最高者就是 最佳的供应商。,21,举例：综合分析法,现有3个供应商需要进行综合实力评价，主要从质量、成本、交货期三个方面进行分析，试用综合评价法作出决策，优选最佳供应商。,供应商,指标,A,B,C,权重,质量,3,5,3,0.4,成本,3,3,2,0.3,交货期,4,2,3,0.3,22,供应商A=3*0.4+3*0.3+4*0.3=3.3,供应商B=5*0.4+3*0.3+2*0.3=3.5（最佳供应商）,供应商C=3*0.4+2*0.3+3*0.3=2.7,23,9.1.2 物流事业层级战略评价,事业层级战略指的是企业某一项业务的管理策略规划，又被称为业务战略、经营战略。它充分体现在管理层为取得某一特定业务领域中经营的成功而制定的行动方案和经营模式。物流事业层级战略是企业指以物流部门为研究对象的事业层级战略规划。,一般来说，他们选择的战略有以下几种：差别化战略、成本领先战略和重点集中战略。,24,物流差异化战略主要体现在服务的有效性，体现在通过服务提高顾客的满意度。这一切都依赖于物流企业形成自身的核心竞争力。,物流企业核心竞争力包括：,1）适应于货主企业物流需求的,物流服务产品,（尤其是增值服务产品）的开发与设计能力；,2）快速响应,货主企业物流需求，为货主企业提供定制的专项或一体化服务的能力；,3）基于货主企业价值最大化的,物流系统规划与物流活动管理能力,；,4）帮助货主企业进行,物流运营诊断并使其物流合理化的能力,；,5）物流信息系统构建及物流软件开发能力,；,6）进行,物流追踪,并实时提供物流市场信息及预测、决策能力等。,25,26,9.1.3 物流职能层级战略评价,平衡计分卡,27,平 衡 记 分 卡,财 务,的 角 度,客 户,的 角 度,内 部 流 程 的 角 度,学 习 与 发 展 的 角 度,使 命,与,战 略,价 值,创 造,近年来已经被很多跨国公司所采用,并证明有效的平衡记分卡，作为组织业绩管理的工具，使业绩管理成为企业战略 管理体系的一部分 。,28,平 衡 记 分 卡,平衡记分卡从四个不同的侧面，将企业的远景和战略转化为目标和考核指 标,从而实现对企业绩效进行全方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务指标 。,财 务 角 度,我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 股 东/投 资 者 ？,客 户 角 度,我 们 以 何 种 形 象,展 现 给 客 户,？,内 部 流 程 角 度,我 们 的 经 营 效 率,如 何 ？,学 习 与 发 展 角 度,我 们 的 员 工 感 觉,如 何 ？,使 命 与 战 略,来 源 ： ” 平 衡 记 分 卡 ： 将 战 略 转 化 为 行 动“,29,平 衡 记 分 卡 常 用 考 核 指 标,财 务 指 标,收 入 增 长,成 本 下 降,投 资 回 报 率,资 产 回 报 率,创 利 能 力,学 习 与 发 展 指 标,员 工 满 意 度,技 术 创 新 能 力,客 户 指 标,市 场 占 有 率,客 户 保 有 率,客 户 创 利 能 力,客 户 满 意 度,内 部 流 程 指 标,质 量 提 高 能 力,流 程 改 善 能 力,对 市 场 需 求 的 反 应 时 间,生 产 率,30,财务角度主要考核提供给股东的最终价值 。,财务指标可以划分为四个不同的类别：,其他三个 “ 角 度” 的目标与考核指标将支持,所需达成的财务目标 。,股 东 价 值,资 产 利 用,成 本 下 降,收 入 增 长,平 衡 记 分 卡 ,财 务 角 度,31,平 衡 记 分 卡 ,客 户 角 度,客户角度是指以客户的眼光来看待企业的经营活动。,客户指标划分为以下五种类别 ：,客 户 满 意 度,市 场 份 额,获 利 率,赢 得 客 户,留 住 客 户,这一企业业绩关键指标会驱动 其他客户考核指标,来 源 :,“” 平 衡 记 分 卡 ： 将 战 略 转 化 为 行 动“,32,平 衡 记 分 卡 ,内 部 流 程,内部流程角度关注能提升企业经营水平的关键流程 。,内部流程指标划分为以下三种不同的类别 ：,选 择 /确 定 市 场,开 发,产 品,提 交,产 品 /服 务,客 户 服 务,客 户 需 求,得 到 满 足,确 定,客 户,需 求,研 发 流 程,经 营 流 程,售 后 服 务,流 程,形 成,产 品 /服 务,33,平 衡 记 分 卡 ,学 习 与 发 展,学习与发展主要跟踪三个核心考核指标，他们是平衡记分卡 前述三个方面取得出色成果的基础。,员 工 保 留 率,员 工 生 产 率,结 果,员 工 满 意 度,系 统 与 技 术,员 工 技 能,与 核 心 能 力,企 业 文 化,员 工 满 意 ， 则 能 留 住 员 工 同 时 能 提 高 生 产 率,来 源,: ”,平 衡 记 分 卡 ： 将 战 略 转 化 为 行 动”,34,指标的因果关系 ：,战略是一组因与果的假设。这种因果关系可以用,“,如果 那么,” 来表述 。 如 ：,如果,我们提高员工的技能，,那么,产品质量和服务将得到提高 。,如果,产品质量和服务提高，,那么,按时交货率将得到改善 。,如果,按时交货率得到改善，,那么,客户忠诚度会提高 。,如果,客户忠诚度提高，,那么,资产回报率将得到改善。,平 衡 记 分 卡 -,考 核 指 标,产 品 质 量,和 服 务,按 时 交 货 率,增 加 客 户,忠 诚 度,资 产 回 报 率,员 工 技 能,35,9.1.4 物流功能战略评价,（一）运输战略,承运人选择,（二）港口物流战略评价,36,（一）运输战略,承运人选择,1.承运人选择的影响因素,运输成本 成本, 中转时间, 可靠性, 可用性 服务绩效, 运输能力, 安全性,37,（一）运输战略,承运人选择,2.承运人选择决策支持方法,效用理论,：作为一种实用的定量决策分析工具，可以在Agent谈判中帮助获取和执行最优策略。他主要考虑运输领域的多属性，并建立效用函数，评价各方案的效用值，找出效用值最高的方案。,整数规划方法,：运用多目标混合整数规划模型，考虑在多货种和多个承运人情形下，对运输服务供应链中承运人数量及其相应货载份额进行优化决策。,38,（二）港口物流战略评价,1.现代港口物流的功能指标,运输中转功能, 装卸搬运功能, 仓储功能, 加工、包装、分拣功能, 配送功能, 信息处理功能, 保税性质的口岸功能, 其他服务功能,39,（二）港口物流战略评价,2.现代港口物流的系统指标：,自然地理条件子系统,基础设施子系统,信息系统设施,港口运营系统,协调支持系统,40,港口物流综合评价指标体系,41,9.2 物流战略的选择,企业战略选择是指企业战略决策者通过对制定的战略方案进行科学的评估和比较，从中选出一种较为满意的战略的一项重大决策活动。选择一种战略将受多种因素影响，战略选择正确与否，直接关系到企业的命运。,42,（一）物流战略选择考虑因素,（1）战略决策者的影响,（2）公司过去的战略的影响,（3）企业文化的影响,（4）企业内外不同利益主体的影响,（5）其他因素的影响, 时间因素, 社会道德观念的影响, 社会环境的影响,43,（二）物流战略选择方法,（1）SWOT分析模型,（2）战略选择矩阵,（3）战略聚类模型,44,45,扭转型战略,多元化战略,防御型战略,增长型战略,利用机会,克服弱势,利用优势,回避威胁,减少弱势,回避威胁,发挥优势,利用机会,威胁,优势,劣势,机会,图 SWOT 战略分析框架,45,战略选择矩阵,战略选择矩阵,是根据企业自身的,优势,和,劣势,以及可运用的,内外部资源,的情况，为企业选择适合自己的战略而提供的一种工具。,46,矩阵战略选择分析,第,象限：,企业采用纵向整合战略，以减少原材料供应或顾客渠道方面的不确定性所带来的风险；也可以采用联合型多种经营战略。,第,象限：,在企业使命保持不变的前提下，企业在内部将资源从一种经营业务转向另一种经营业务，以加强有竞争优势的经营业务；或采用压缩战略。,第,象限：,集中战略，即市场渗透。,第,象限：,企业通过积极扩大业务活动范围来增强优势；也可以考虑进行同心多元化战略。,47,战略聚类模型,美国管理学者汤普森（,A.A.Thompson.Jr,）和斯迪克兰德（,A.J.Strickland,）在波士顿矩阵基础上提出了,战略聚类,模型。它是根据,市场增长率和企业竞争地位,两个指标，为企业选择合适的战略所设计的一种分析工具。,48,聚类模型战略分析,第,象限：,企业处于一种极为有利的战略环境，其竞争地位强，市场增长快。应集中精力经营现有业务，并着力进行业务开发或市场开发。,第,象限：,企业处在不利的竞争地位，此时首要的任务是重新审视现行战略，找出企业经营业绩不好的根本原因。,第,象限：,企业处在极为不利的战略环境，其竞争地位弱，市场增长慢。应设法压缩经营业务或转移经营业务。,第,象限：,企业竞争力强，但市场增长缓慢。可以考虑扩展经营业务。,49,课堂讨论内容,1SWOT分析模型、波士顿矩阵等物流战略方案选择方法的应用。,教学中应注意的问题:,本章内容强调信物流战略方案选择方法在物流战略决策中作用，并结合企业案例进行分析。,50,本章结束!,51,