283304_15华润置地精细化成本管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,精细化成本管理,精细化成本管理,成本篇,一,二,精细化成本管理,采购篇,成本管理与控制,一,华润置地房地产开发建安,目标成本体系,自,2009,年,10,月下发执行以来，对规范及优化建安目标成本管理起到了积极作用，为建安目标成本管理的内部数据库分析对比、不断优化成本体系做出了贡献,。,思路,原则,方法,管控目的,内涵：成本目标值本身、关注成本背后的产品目标,作用：不一定是上限而是基准、心中有数,范围：是整个项目团队的目标、覆盖全成本、建安成本只是一部分,第一篇 华润目标成本管理体系解读,第一节 目标成本体系,思路,第二节 目标成本体系,原则,二、目标成本制定的依据,一、目标成本制定的要求,三、目标成本制定的时间,合理确定的前提条件：了解市场、结合产品，有充分的数据支持，通过市场调研和数据库；,内容要明确具体，比如同样是高档，各人心目中可能不同；,尽可能有量化的计算，量价分离，而不是笼统的总数，便于今后的对比分析;,尽可能作为绩效考核指标。,第二节 目标成本体系,原则,一、目标成本制定的要求,产品目标：成本由产品的定位与市场档次决定，因此成本目标要在与产品目标的互动沟通中共同制定，在发包前的阶段经历由粗到细的过程。,前期,文件：项目可研报告、策划报告、各阶段的设计文件和交楼标准都是依据文件；,前期工作尽可能做细，促进策划、设计人员对产品的深入考虑，不要因为今后会发生变化而不作预先设定。,集团标准：结合公司产品特点，制定公司通用的标准和表格，各项目的不同点在局部作调整，节省时间，减少误解；,计划要求：结合运营部门的项目总体经营计划，确定目标成本符合公司利润要求，经过各方的讨论和审批，正式发布。,第二节 目标成本体系,原则,二、目标成本制定的依据,第一阶段：目标制定从立项时就已经开始，区分控制目标与经济测算数据，要求不同，考虑风险因素；,第二阶段：定位、设计阶段进行各阶段的成本测算，各期测算要有对应，比较变化原因，原则上前期目标控制后期目标。,第三阶段：规划方案确定后或扩初时，形成正式目标成本；,第四阶段：施工图完成后，可根据预算对目标做调整（通常是在偏差较大的情况下） 。,第二节 目标成本体系,原则,三、目标成本制定的时间,二、,第二阶段,项目方案阶段,一、,第一阶段,项目可研,/,立项,/,定位阶段,三、第三阶段,项目设计阶段,第三节 目标成本体系,方法,四、,第四阶段项目目标成本形成后,关键：对社会资源的把握成本调研，,上市公司的建安成本目标体系只是做参考，各城市公司在筹划新项目时要开展对,地区成本调研、项目成本调研、专项成本调研，定期,开展成本调研是做好目标成本的保障；,关注点：,与项目定位有关的子项（外窗、外立面装饰、大堂和电梯厅的精装修标准、园林景观等）产品标准和限额指标的确定；,成本测算与项目经营策划的配套：,基础和公共配套设施包含内容的确定和分期建设。,一、,第一阶段,项目可研,/,立项,/,/定位阶段成本测算,第三节 目标成本体系,方法,二、,第二阶段,项目方案阶段成本测算,目标成本的编制与确定成本测算表,以目标成本为导向目标成本的分解与限额设计及动态管理,目标成本分解与合约规划,主要材料设备的初步选型定板,专项成本调研与材料设备专题研究,目标成本制定与运营、财务、营销的协调,第三节 目标成本体系,方法,三、第三阶段,项目设计阶段成本测算,第三节 目标成本体系,方法,在后面第三个章节中详细介绍设计阶段的成本管控措施,要满足动态控制的需要： 按工程与材料分判计划分解到每个分判项目上；这样分解的前提需要项目开发过程事先有充分的策划，是计划管理到位；如果做不到只能分解合同而不是分解目标。,要满足成本分析的需要：按照标准成本科目分解，一般只在末级科目上可以增加。,按内部职责划分： 成本费用总额和控制关键指标分解到各相关责任部门，列入,KPI,。,分解到设计限额： 也可以认为是目标的落实，实际上在目标制定时就已经考虑到了设计限额。,第三节 目标成本体系,方法,成本目标的分解,-,分解是为了落实,四、第四阶段项目目标成本形成后,1,产品线定义及与项目的对应,2,目标成本中技术含量参考,3,限额设计指标,4,工程类目标成本编制注意事项,5,不可预见费预测及预留,6,案例,编制方法介绍,1,、,产品线定义及与项目的对应,现置地住宅产品线分为,7,类：,郊区改善,城市改善,城郊品质,城市品质,郊区高端,城市高端,万象高端,划分方式：基于已获取土地项目的土地特质以及客户定位情况综合判断的，已在进行开发的或者定位已清晰的项目其产品线归属清晰。而部分规模较大项目，分期较多，后期的项目定位并未确定，目前市场形势变化较快，只能结合其现有分期的项目情况进行推断。如“重庆二十四城、常州华润国际社区”等,1,、,产品线定义及与项目的对应,序号,产品线,项目,1,郊区改善,成都橡树湾、成都银杏华庭、大连海中国二期、沈阳橡树湾二期、长沙凤凰城、合肥紫云府项目,2,城市改善,鞍山幸福里、合肥幸福里（一期）、成都二十四城住宅二期、常州华润国际社区,D-2/G,、无锡太湖国际社区,C1,一期,/C1,二期,/,一期一标段,B/,二期一标段,B,3,城郊品质,福州橡树湾家园,06,地块、厦门橡树湾一期,B,标段、武汉橡树湾、合肥澜溪镇,39,号楼、长沙含浦、沈阳橡树湾一期三期四、大连海中国一期三期四期、上海橡树湾一期二期、上海嘉定南翔、南通能达商务区,6,号地块、扬州蒋王片区,W7-08,地块、苏州橡树湾、北京橡树湾,C1/C2/,一期,B3/B4,、北京大兴,17#,地、天津中央公园、天津空港项目,4,城市品质,武汉中央公园、武汉民主路,MO+,、沈阳置地广场、沈阳凯旋门、鞍山凯旋门、宁波慈溪中央公园、成都二十四城三期四期、成都翡翠城五期、成都凤凰城、重庆中央公园、重庆二十四城、绵阳,D1,地块、常州华润国际社区,A-1/B/C/D-1/E/F/H,、无锡太湖国际社区二期二标,/,二期三标,/,三期一标,/C3/C4/C5,、北京广安门项目,5,郊区高端,上海佘山九里、宁波卡纳湖谷、杭州之江项目、苏州昆山项目、北京门头沟项目,6,城市高端,大连星海湾壹号、上海外滩九里、上海橡树湾三期、成都金沙项目、南京天玺、无锡天玺、苏州平门府,7,万象高端,合肥万象城住宅、沈阳华润中心三期四期悦府、杭州钱江新城住宅、郑州华润中心住宅、青岛华润中心项目住宅,2,、,目标成本中技术含量参考,结合产品线统计各项目的技术含量指标，,经统计各城市公司去年上报建安目标成本体系的造价信息卡，分析得出以上数据：,（）、地下室含量均值,（）、各产品线技术含量均值,2,、,目标成本中技术含量参考,2,、,目标成本中技术含量参考,说明：砌体含量、内粉含量的选择使用上可按户型面积、房间数量调整；钢筋含量、砼含量的选择使用上可结合设计意见。,2,、,目标成本中技术含量参考,3,、,限额设计指标,限额设计指标中需注意的问题：,（,1,）上表中,“,郊区高端,”,产品线限额设计指标暂按多层考虑；,（,2,）户内精装修工程根据各项目定位确定档次，本设计限额指标不适用于别墅类产品。,（,3,）城市分类按价量维度划分，准二线城市并入二线城市考虑设计限额。,3,、,限额设计指标,3,、,限额设计指标,4,、,工程类目标成本编制注意事项,.1,公共配套设施：,根据核算和管理需要，对具有独立的设计概算或施工图预算的公共配套设施，如小学、幼儿园、市政公园等，不论其支出是否摊入房屋等开发产品成本，均应单独作为成本核算对象。在填报建安目标成本体系表格时，应作为独立的成本核算对象，填报至,“,基础表,-,建安,-n,”,将独立配套建安成本链接至,“,基础表,-,建安单体外,”,2.4,公共配套下相应子项目的单元格，并设置分摊原则，分摊至各期。,编制当期资金计划时，应将当期修建的独立公共配套工程费列入当期资金计划范畴。,对于只为一个房屋等开发项目服务的、应摊入房屋等开发项目成本且造价较低的配套设施，可以不单独作为成本核算对象，发生的开发费用直接计入房屋等开发项目的成本。,4.2,外墙保温材料：,请各城市公司关注公安部进一步明确民工建筑外保温材料消防建筑管理有关要求的通知对当地外墙保温材料的选择和施工工艺的影响和导致的成本变化。,4.3,建筑材料、人工变化对建安成本影响,详见：“七、不可预见费预测”,4.4,其他注意事项：,土地为毛地时，需考虑毛地变为熟地时需增加的额外费用。如福州洪湾项目：该项目土地为毛地，地上有,20,万,m3,地上废弃物需清运，影响建安成本,10,元,/ m2,；,土质情况变化,:,根据项目土质实际情况做相应调整，如福州洪湾项目靠近江边，有,40,万,m3,淤泥需换填，影响建安成本,50,元,/ m2,。,4,、,工程类目标成本编制注意事项,4.5,钢筋含量和砼含量根据地震烈度调整，调整原则一般为：,钢筋含量：,六度区与七度区相同场地类别间上部结构钢筋含量,相差,5kg/m2,、,相差,10kg/m2,、,相差,15kg/m2,，地下结构相差,10kg/m2,；,七度区与八度区相同场地类别间上部结构钢筋含量相差,10kg/m2,，地下结构相差,10kg/m2,；,六度区场地类别变化时每梯度影响钢筋含量，上部钢筋含量影响,5kg/m2,，地下钢筋含量不受影响；,七、八度区场地类别变化时每梯度影响钢筋含量，上部钢筋含量影响,10kg/m2,，地下钢筋含量不受影响。,砼含量：,砼含量不受场地类别的影响，在地震烈度每梯度变化时影响到,0.025m3/m2,。,4,、,工程类目标成本编制注意事项,5,、,不可预见费预测及预留,1,、人工、材料上涨预测,（1）钢筋,根据钢铁网材料出厂价走势，结合国际经济形势、铁矿石及国内政策、市场各因素，保守预计保守估计,2012,年螺纹钢仍在高位震荡运行，不排除下降的可能。,2012,年测算时保守估计仍维持,2011,年均价,5040,元,/,吨上下。,（,2,）商品混凝土,根据水泥网及各城市上报商砼造价信息价走势，结合国内调控政策、保障房政策影响，保守估计,2012,年仍在高位运行，不排除下降的可能。测算时保守估计仍按,2011,年均水平,C30,泵送砼即,380,元,/m3,。因水泥、商砼具有区域特性，各城市公司也可按区域特点，做适当调整。,（,3,）建安人工,根据中国建设工程造价信息网人工、建安成本走势，结合市场情况、宏观调控政策影响，,人工上涨仍然是长期趋势，中国建设工程造价信息网公布,2011,年人工上涨,22%,预计未来上涨幅度与,2011,年趋同。主体建安工程人工费约,350,元,/m2,，占主体建安工程,1700,元,/m2,（不含内装、外装工程、燃气、电梯等）,20%,。若上涨,30%,，,105,元,/m2,则对主体建安影响为,5.8%,，经模型测算对项目建安单方成本影响为,3%,。,2、项目不同开发阶段目标成本编制的误差预留,方案及扩初阶段：可考虑,10%,的编制误差。,施工图阶段：可考虑设计变更因素的影响，住宅为,5%,，综合体为,8%,。,施工阶段：因人工材料上涨等因素建议考虑不可预见费,150,元,/m2,。,3,、不可预见费在目标成本编制中的处理方式,工程量不可放大，综合单价按目前市场价格水平测算，人工材料上涨预测和不同阶段的编制误差放入各成本科目下的“其他”中。,5,、,不可预见费预测及预留,分享：,1,、限额设计任务书范例：,2,、华润目标成本科目明细：,培训内容简介,1,2,方案设计阶段,3,扩初或初步设计阶段,4,施工图设计阶段,设计细节,6,精装修设计,5,综合体类设计管理,1,方案设计阶段,成本控制重点：规划设计,/,方案评审,/,设计成果报批,2,扩初或初步设计阶段,成本控制重点：扩初设计任务书,/,产品配置表,/,扩初设计成果,/,建安成本概算书,/,基础方案评审,3,施工图设计阶段,成本控制重点：施工图设计任务书,/,施工图设计成果报批,/,建安成本预算书,3,施工图设计阶段,成本控制重点：施工图设计任务书,/,施工图设计成果报批,/,建安成本预算书,4,设计细节,4,设计细节,地下,4,设计细节,地上,4,设计细节,地上,5,综合体类设计管理,6,精装修设计,体现华润高度执行力的关键制度,1,、产品配置相关决策的事前成本控制,2,、工程变更制度,2.1,工程变更流程图,2,、工程变更制度,2.2,工程变更制度中的要求,3,、收发文制度,规范所有参与工程建设的单位，包括设计院、监理公司、总包单位、专业指定分包等在项目进展过程中的往来。,3.1,收文（来文仅限于工作信函、现场签证确认单及工程指令确认单等三种函件形式。）,3.2,发文（发文仅限于,工程联系函,、,工程指令、合约联系函,形式。）,3.3,关键点,3.3.1,工程指令,签发后，由施工方在完成工程指令所含的全部工作后,7,个日历天内办理,工程指令确认单,，并附上详细结算书。,3.3.2,超过规定时间,30,日历天以内的，则每逾期一天，业主将对施工方处以该工程指令引起造价变化绝对值（调增或调减）,1,的扣款。,3.3.3,超过规定时间,30,日历天以上的，业主有权对该工程指令确认单自行处理：若该工程指令涉及造价增加，则业主合约部在最终结算时对增加部分费用将不予认可；若该工程指令涉及造价减少，则业主合约部在最终结算时，将,单方出具工程指令结算单,，并按该工程指令,减少金额的双倍,予以扣除。,3.3.4,收发文制度放在项目管理办法中归属于合同条款附件之一。,50,4,、地盘合约管理制度,5,、成本档案,5.1,成本档案记录表,5.2,成本档案关键点,华润置地精细化成本管理,采购篇,第一篇 华润合约模式,独立承包,与甲方直接签订合同。,专业分包,可采用两种形式：,1,、甲方与分包签订施工主合同，甲方对分包直接付款，总包、分包、甲方签订三方照管协议，总承包单位计取相应的照管费。此种形式需要明确主合同与三方管理协议中的界面划分，总包单位照管的权利、义务、配合内容等，而且对每个专业分包工程都必须明确，同时在总包合同中约定清楚。,2,、总包、分包、甲方签订三方合同，总包照管费在总包招标时确定，计入总包合同总价。,甲指分包,施工单位与分包工程商签订分包合同。,甲供,甲方、施工单位、材料供应商签订三方合同。,甲指品牌（厂家）,施工单位与材料供应商签订采购合同。,某地产工程类合约模式案例：,第一篇 华润合约模式,第二篇 华润招投标管理制度,适用：工程类、设计类、营销类、经营类等合作单位的选择和确定。,1,、原则：,2,、招标方式,58,3,、招标程序,3.1,、各专业工程招标采购参与岗位,总经理关注,:,投标资格预审结果、招标启动会、主材选型定样、技术标评标结果、商务谈判结果。,3,、招标程序,3.2,、招标准备阶段,第一步、收集供方资源,收集途径,:,包括施工单位自送资料、专业部门推荐、同行交流推荐以及网络搜集等途径。,资料管理,：,合约部专人负责管理,，及时建立施工单位数据库，录入主要信息，及时的更新、管理和维护。施工单位资料库属于公司机密，不对外公开。,资格预审邀请函,：为了便于收集到最新信息，同时引起各单位的重视和关注，可以传真形式或者电子邮件形式发送,资格预审邀请函,，落款为合约部，作为招标资料存档。,3,、招标程序,约谈,：,安排在公司集中进行，也可以合并到实地考察中一并进行；约谈完成后召开碰头会，对约谈情况进行汇总，形成约谈记录表会签存档。,。,考察,：,办公场所考察：主要关注单位办公地点、办公规模、规范化管理程度、公司相关资质、合同文件查阅等，办公场所考察时原则上要求考察单位的法人代表（公司负责人）能参加。,工程项目考察：主要是对考察单位近期承建的项目情况进行了解，包括项目业主方情况、项目现场办公地点、工程进度情况、工程质量情况、施工工艺、手工能力、现场资料情况等。,项目经理或项目负责人考察：主要包括个人素质、专业素质、过往经历等几方面。由于各分项工程有不同的特点，这方面的考察将有不同的侧重点。,考察完成后，召开碰头会，对考察情况进行汇总，并撰写考察报告（或考察记录表，附件,1,）。,施工单位的考察报告由技术标评审小组撰写，材料设备供应商的考察报告由合约部撰写,，参与考察人员会签后，由合约部整理并存档。,第二步、投标资格预审,资格预审主要是对各单位的背景及发展历程、资金状况、诚信度、履约能力、企业文化、合作的项目情况、合作意愿等进行了解，核实被考察单位报送材料的真实性。,3,、招标程序,第三步、招标启动会,3,、招标程序,第四步、招标资料准备,招标资料范围：招标文件起草、会签、签字盖章，工程量清单编制、图纸、,招标材料样板,、,投标材料样板及送样清单。,招标材料样板,：,所有招标时发放的材料样板必须是经过公司审核通过的，并严格遵守材料选型定板过程。,3,、招标程序,招标材料样板确认流程：,材料建议阶段：,设计单位：提供图纸的同时，必须随图纸附送相关材料样板,表达设计意图、设计效果（注明材料名称、规格尺寸、应用部位、产地、主要工艺、供应商等信息）。,设计部：,设计师提样后，,组织合约部、公司领导进行材料建议确认，确认完成后填写材料建议确认表。,材料选型定板：,合约部：组织公司产品标准小组相关成员参加（必要时应邀请设计单位主要设计师参加），召开主要材料选型定板专题会。,产品标准小组：根据材料论证结果，经过充分讨论后确定最终需要选用的材料样板，即作为公司最终拟用于工程的材料，并用做材料招标样板。,材料论证阶段：,合约部,：,从设计部领取相关材料样板,，,技术层面验证：主要包括对材料产地、规格型号、原产地、市场供应情况、本地应用案例情况、生产及加工工艺、材料主要性能及特点、材料效果、主要施工工艺、供货周期、供应商资源进行了解,成本层面验证：主要是了解材料市场价格情况，是否满足相关主材的预算及定价要求。,3,、招标程序,3.3,、招标实施阶段,发标（收取投标保证金）,现场踏勘,招标答疑,回标开标,技术标评审,商务标评审,预订标和商务标谈判,核心原则：按照两阶段评审程序，先进行技术标的评审，技术标评审通过的投标单位均可进入商务标阶段。进入商务阶段后，按照,“,合理最低价,”,的原则确定中标单位。,3,、招标程序,3.3.1,技术标评审：,技术标评审实行淘汰制，,不合格的单位不能进入商务标评审阶段。,技术标评委,：,由公司技术标评审组长或副组长主持，参与人员为工程管理部、项目部及设计部等；,技术标评标原则：,根据统一评分标准，技术标得分排名靠后的单位将有可能被淘汰。原则上淘汰的比例不超过总投标单位数量的,30%,，且进入商务标阶段的投标单位不少于,3,家，如果少于,3,家须报公司审批确认。一般,4-6,家投标单位可以淘汰,1-2,家，,7-10,家投标单位可以淘汰,2-3,家。为了引起投标单位的足够重视并保证评标公平公正，技术标淘汰制度在投标须知中予以明确。,3,、招标程序,技术标评标程序：,技术标书面评审报告：,由技术标评审组长或副组长负责编制、组长签发,标书评审、材料评审、技术询标、技术澄清、技术标评审专题会、技术标评审报告,3,、招标程序,关键点案例分析：,3,、招标程序,3.3.2,商务标评审：,程序：,标书评审,、商务询标、商务澄清、,商务标评审报告,评委：由合约部主持，成本经理及成本主管参与评审，合约部经理为商务标评审负责人,3,、招标程序,没有捷径,遵循自然规律，从干到枝再到叶,权重定义：,（投标单位小计 指导价小计）指导价总价,商务分析主要思路,商务分析主要思路,3,、招标程序,寻找价格差异,根据,总价分配的权重，合并工序相同或类似的项目,，汇总成尽可能少的分项工程，进行对比,总价,分项,3,、招标程序,精装修工程可按照地面、天棚、墙面、水、电分大项，再从大项中将造价占比较大的单列，余下的放在其他零星项目中，形成对比。如下表：,园林景观工程硬质工程可根据铺贴材质不分规格进行汇总，绿植则一一对比。,非统一清单分项报价对比范例：,3,、招标程序,分析差异原因,步骤一：权重筛选功能,统一清单的分析方式：,3,、招标程序,步骤二：针对每一家施工单位的报价，分别进行筛选对比,步骤三、成本人员针对筛选后的结果，以合理低价的原则进行专业上的判断，同时修订标底中的不合理价格。,步骤四、通篇浏览复核标底与各投标单位报价，检查权重虽小但是明显偏差过大的项目、后期现场变更的可能性较大的项目。,3,、招标程序,分析差异原因,非统一清单的分析方式：,非统一清单与统一清单的分析方式主要区别在形,成差异对比表，非统一清单形成的对比表经过提炼，项目更少。,步骤一：成本人员针对合并后的对比表，以合理低价的原则进行专业上的判断，同时修订标底中的不合理价格。,步骤二：通篇浏览复核标底与各投标单位报价，检查权重虽小但是明显偏差过大的项目、后期现场变更的可能性较大的项目。,3,、招标程序,步骤三：通篇浏览复核标底与各投标单位报价，检查权重虽小但是明显偏差过大的项目、后期现场变更的可能性较大的项目。,3,、招标程序,形成商务结论,要点：投标报价、合理标底价、总差额、排名、总差额的组成、差异原因分析、下一步商务约谈的要点,案例分享：,3,、招标程序,3.3.3,询标,第一轮询标以,询标约谈,的形式进行。询标约谈主要是就投标单位投标文件中存在的问题与投标单位进行。对于涉及的重要问题可以书面形式在询标会后予以澄清，由投标单位书面回复确认。,技术询标约谈由招采工程师组织，技术标评审小组成员参与并出具书面询标约谈意见。,商务询标约谈参与人员包括：合约部负责人、成本经理、成本主管（商务标评审人员），约谈完成填写约谈记录。对约谈的主要问题以书面形式在询标会后予以澄清。由投标单位书面回复确认。,3,、招标程序,3.3.4,定标,召开定标会,。：具备定标条件后，由合约部召集，参加人员为公司招标小组核心成员，包括公司管理层、财务部经理以及合约部相关工作人员。由于参与最终报价的投标单位技术方面均是满足要求的，故,定标会主要是对商务报价方面的确认,，根据合约部商务标评审人员的对商务报价情况的分析汇报及建议，由公司招标小组核心成员讨论后定标。定标后完成后形成定标会纪要，经与会人员会签后作为招标核心资料存档。,3,、招标程序,3.4,、合同签订阶段,特点,1,：,中标通知书确认后，同时应及时向未中标单位发放未中标通知书，感谢其参与，并退还投标保证金。,特点,2,：,合同文件中应包括前期约谈过程中所有与招标相关的资料，如工程量清单、招标答疑文件、约谈记录、澄清函、定标书以及其他相关资料。合同文件会签后签订。,特点,3,：,合同内部交底，由合约部前期参与分判的招采工程师以及项目成本主管、成本经理等向项目地盘合约、项目部、工程部、设计部交底。,合同交底是合同管理的一个重要环节。,合同交底是以合同分析为基础、以合同内容为核心的交底工作，因此涉及到合同的全部内容，特别是关系到合同能否顺利实施的核心条款。合同交底的目的是将合同目标和责任具体落实到各级人员的工程活动中，并指导管理及技术人员以合同作为行为准则。合同交底一般包括以下主要内容：,1,）,合同签订背景及原因；,2,）,合同价格形成方式及过程；,3,）,工程概况、合同工作范围及工程界面；,4,）,合同质量控制目标及合同规定执行的规范、标准和验收程序；,5,）,合同对本工程的材料、设备采购、验收的规定；,6,）,投资及成本控制目标，特别是合同价款的支付节点描述及调整的条件、方式和程序；,7,）,合同双方争议问题的处理方式、程序和要求；,8,）,合同双方的违约责任；,9,）,索赔的机会和处理策略；,10,）,合同风险的内容及防范措施；,11,）,合同进展文档管理的要求。,合同交底会议结束后，参与会议的各方均须在会议纪要上签字，并由合同主控部门负责将合同交底会议纪要分发至各相关部门，并将签收记录留底。,3.4,、合同签订阶段,第三篇 供应商管理,选择合适的承包商、供应商,管理好现有资源的承包商；,开发商站在总包的角度，为承包商创造施工条件，包括图纸、环境、场地、手续、设备材料、工程款及时支付、变更签证及竣工结算等；,第三篇 供应商管理,选择合适的承包商、供应商,管理好现有资源的承包商；,“,慎重选择、优质照管、严格管理、合作共赢,”,第三篇 供应商管理,定期沟通管理制度,定期沟通目的,1,）缩短双方项目管理团队的磨合期，,提高供方适应能力,，及时将我司的项目管理要求传达给供方；,2,）结合公司工程管理部组织的公司在建项目巡检、供方考评（主要为总承包单位）以及项目部日常管理工作，对供方出现的问题以沟通会的形式直接传达给供方公司负责人以及项目主要负责人，,提高供方对存在问题的处理效率和力度,，同时争取供方公司对项目的资源支持力度，避免出现供方公司投标承接项目以及项目部施工管理“两层皮”的问题。,3,）充分听取供方在施工各阶段需要我司配合的重点问题，以及,供方对我司项目管理的意见,和建议，保证项目顺利向前推进。,定期沟通对象,定期沟通人员,沟通程序,进场以后（施工准备完成，开始工程实体施工）以后,10-15,天左右, 基础施工阶段沟通,1,次（出,0,以前）；, 主体结构阶段沟通,2-3,次（达到预售节点以及结构封顶节点必须进行沟通）；, 室内粗装修阶段沟通,1-2,次；, 外立面装修阶段沟通,1-2,次；, 竣工交验阶段沟通,1-2,次。,形成工作成果,加强了甲方与在建项目供方的沟通交流，保证供方能按照合同条件正常履约，维系供方关系，积累供方资源。,谢谢大家,成都实战派地产顾问有限公司,