薪酬设计七步法.讲述课件

,术业必有专攻,业精于专 方显卓越,通用薪酬设计七步法,1,、前期准备,2,、澄清薪酬,战略,4,、薪酬数据收集与深度分析,5,、设计薪资架构,薪酬设计七步法第一步,-,前期准备,6,、福利设计,3,、职位评估或,职层排序,7,、薪酬管理运作体系设计,开展前期,宣传，组,织培训与,学习,编制推,进计划,组建薪酬,管理变革,推进团队,职位分析,（如有必要）,薪酬变革,实施前的前期调查,1,2,3,4,5,七步法第一步,-,“,前期准备,”,活动内容,1,、前期准备,2,、澄清薪酬,战略,4,、薪酬数据收集与深度分析,5,、设计薪资架构,七步法第二步,-,澄清薪酬战略,6,、福利设计,3,、职位评估或,职层排序,7,、薪酬管理运作体系设计,管理,程序,薪酬,策略,内部,的公,平性,外部,的竞,争性,薪酬,文化,如何实现薪酬管理的内部公平性,竞争的区域、薪资曲线定位、时效性、薪酬结构,倡导什么样的薪酬文化,设计什么样的薪资模式？规划、预算、沟通、评价,等程序,薪酬目标：主要支持哪些人力,资源战略目标的实现？,薪酬战略的主要内容,薪酬结构策略分析矩阵（分析工具）,薪酬福利组成部分,报酬,现金部分,基本工资,个人绩效工资,团队效益工资,长期性奖励,报酬,-,非现金部分,自选式的,医疗,购房,养老金,非报酬性的奖励,职业发展,认同计划,绩效考评,子女看护设施,娱乐设施,进修学习的休假,最重要,主要目标,吸引,员工,保留,优秀员工,提高,工作效率,认同,个人贡献,提高,公司业绩,提高整体,技能水平,次重要,无关,薪酬策略,管理两大基本模式对比,以职位为基准,职位量化，,容易实现内部,公平,便于薪资成本,控制,并与外部,市场对比,引发人事弊,端,组织结构变,化时需要调整,工作灵活性,增强时不适用,人才作用增,强时不适用,以能力为基准,灵活,有助技术人,才队伍稳定,激励人才成,长,复杂，难以,量化,如果缺乏能,力素质模型管,理,易导致论资,排辈,日本：以资历能力为中心转变到以职位为中心的,欧美：以职位为中心，发展能力薪酬的模式,薪酬未来的发展：将是以能力为中心的薪酬模式与以职位为基准的薪酬模式,相互补充、共同发展，单一的薪酬模式将为复合的薪酬模式所取代。,1,2,3,七步法第二步,-,“,澄清薪酬战略,”,活动内容,薪酬战略现,状扫描诊断,薪酬战略,定义分析,描述薪酬,战略,1,、前期准备,2,、澄清薪酬,战略,4,、薪酬数据收集与深度分析,5,、设计薪资架构,七步法第三步,-,职位评估或职层排序,6,、福利设计,3,、职位评估或,职层排序,7,、薪酬管理运作体系设计,薪酬策略,职位评估,职层排序,or,职等架构,职位评估或职层排序是薪资架构设计的基础工作，它是确定职位或职层相对重要性技巧，是实现薪酬管理内部公平性重要方法。选择何种模式的方法，它是由企业薪酬策略决定的。,职位评估与职层排序,通用性职位评估工具,专门设计的职位评估工具,HAY,三维评估,美世,IPE,码,华信惠悦,GGS,华信惠悦因素分析法,翰威特因素分析法,从战略核心能力分解因素,针对企业设计专有的职位,评估工具,定量的职位评估工具的两大类别,通用性的职位评估工具,个性化的职位评估工具,优点,一般都经过大量企业案例验证，要素的确定具有科学性；,由于经过实操验证，操作人员对于每个因素把握比较精确；,有数据库支持，有利于外部市场薪资数据的对比。,具有企业的针对性；,通过反复讨论，使公司内部达成对评估要素的共识。,缺点,与个性化的工具对比，缺乏企业的针对性；,内部对评估要素认同上具有一定的沟通成本，需要耐心解释。,没有经过大量企业案例验证，要素的确定科学性有待检验；,由于没有经过大量企业案例实操，操作人员对于每个因素把握无法实现精确,没有数据库支持，不利于外部市场薪资数据对比。,定量的职位评估工具的两大类别,-,对比,职位,能力,影响力,思维要求,工作控制,独立性,沟通技巧,失误后果,佐佳七因素分析法,以职责与任职资格为基础的职位评估系统,贯穿岗位操作流程的三组因素,转换,2,、影响力,3,、沟通技巧,内部,外部,4,、工作控制,幅度,难度,5,、思维能力,1,、能力,投入,6,、独立性,(,产出,成果,),7,、失误后果,产出,佐佳七因素分析法基本原理,佐佳七因素分析法基本原理（权重分布）,运用佐佳七因素分析法,进行现场职位评估演练,操作演练,职位评估成功的关键控制点,组织形式,1,、前期准备,2,、澄清薪酬,战略,4,、薪酬数据收集与深度分析,七步法第四步,-,薪酬数据收集与深度分析,6,、福利设计,3,、职位评估或,职层排序,5,、设计薪资架构,7,、薪酬管理运作系统设计,薪酬数据收集,薪资数据收集,-,1,2,3,福利数据收集,-,福利数据收集,-,薪资数据深度分析三个主要内容,整体现金总收入（,TC,）对比,1,2,3,固定收入（,GC,）对比；,薪资结构对比,薪资数据外部对比中应注意的问题,-,城市薪资差异,所谓的回归分析主要是指线性回归，它是数学方法在企业薪酬数据分析中的具体运用。,线形回归分析主要是运用回归分析数学模型，找出薪资级别（或评估得分）与企业薪酬数据之间内在的逻辑关系。,线形回归分析事先要设定回归方程。例如，如果采取曲线回归方程式可以下面等式来表达：,logeY=a+bx,上面公式中的,Y,表示薪资数据，,X,则表示薪资等级，,a,是线条在,Y,轴上的拦截点，因此它被称为,Y,轴的截距，斜率,b,表明,X,每增加或减少一个单位，,Y,所产生的变化。我们还可以计算相关系数，来检查薪资等级（或职位评估点得分）与对应薪酬数据之间的关联程度，如果关联程度越高则相关系数越接近,1,0,。相关系数的平方则表明因变量,Y,变异中的多大比例可以用自变量,X,来解释。,薪资数据外部对比运用技术,-,回归分析,XX,机电研究所有限公司固定薪资市场竞争力分析,0,5,10,15,20,职等,固定薪资,XX,机电研究所有限公司薪资总体竞争力分析,0,2,4,6,8,10,12,14,16,18,职 等,税前现金总收入,回归分析-市场薪资对比（中位值）,案例,薪资回归分析对比,案例演示,福利对比,福利系统,基本福利,补充福利,国家法律的规定,市场通行的做法,福利对比案例演示,1,、前期准备,2,、澄清薪酬,战略,4,、薪酬数据收集与深度分析,七步法第五步,-,设计薪资架构,6,、福利设计,3,、职位评估或,职层排序,5,、设计薪资架构,7,、薪酬管理运作系统设计,2.确定固定工资中位值和级差,3.确定固定工资带宽,1.建立和调整市场薪资曲线,4.决定变动工资占固定工资的比例,设计薪资架构的四步曲,建立和调整市场薪资曲线_选择中位调整基准点,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,RMB,高,RMB,低,案例,:,选择,10,等为基准职等,职 等,薪资,职等,a,c,b,d,f,e,g,薪资政策线,级差是指高一职等薪资中位值与相对低一职等薪资中位值差距,确定固定工资中位值和级差,案例,XX,公司固定收入薪资构架,G,50P,最小值,中位值,最大值,级差,带宽,下重合,薪资比率,2,12264,14956,16452,17948,20%,1.34,3,15481,17624,19563,21502,0.19,22%,0.11,1.26,4,19542,20957,23262,25567,0.19,22%,0.14,1.19,5,24669,24808,27661,30514,0.19,23%,0.16,1.12,6,31140,29554,33100,36646,0.20,24%,0.17,1.06,7,39309,35424,41800,48176,0.26,36%,0.17,1.06,8,49620,44492,52500,60508,0.26,36%,0.29,1.06,9,62637,55865,66200,76535,0.26,37%,0.29,1.06,10,79068,70464,83500,96536,0.26,37%,0.29,1.06,11,99809,88608,105000,121392,0.26,37%,0.30,1.05,12,125990,110000,132000,154000,0.26,40%,0.35,1.05,13,159042,138272,168000,197728,0.27,43%,0.36,1.06,14,200762,176132,214000,251868,0.27,43%,0.36,1.07,15,253426,222041,272000,321959,0.27,45%,0.39,1.07,16,319905,281633,345000,408367,0.27,45%,0.40,1.08,中位值级差 %,RMB,100,000,115,000,134,550,161,460,196,981,245,226,较高职等的中位值,公式 =,-,-,1,x 100%,较低职等的中位值,(,),建立中位值和中位值级差的练习,建立中位值和中位值级差的练习,(,续前,),公式,:,较低职等的中位值：除以(1+中位值级差),较高职等的中位值：乘以(1+中位值级差),根据中位值级差来调整薪资的中位值曲线,范围宽度%,最大值,最小值,(,),-1,x 100,公式,:,-20%,+20%,50%,宽度,-15%,+15%,35%,宽度,中位值,=,最小值,2+,范围宽度,=,2,中位值,(,),最大值,=,(,),1+,范围宽度,最小值,确定固定工资中位值带宽,各等级薪资的最大值与最小值,差,距,比,例,即为等级薪资的分布或带宽。,1.,中位值 =,RMB80,790,带宽 35%,计算最大值和最小值,最小值:,最大值:,2.,最小值 =,RMB68,000,最大值 =,RMB102,000,计算中位值及带宽,中位值:,带宽:,确定固定工资定中位值带宽练习,3.,带宽 = 50% 最大值 =,RMB89,000,计算中位值和最小值.,中位值:,最小值:,2003年（第一次）薪资架构调整,0,5,10,15,20,2004年（第二次）薪资架构调整,0,5,10,15,20,2005年（第三次）薪资架构调整,0,5,10,15,20,薪资计划平衡两大要点：,1、薪资总额的预算控制,2、薪资架构的调整,案例,XX,机电研究所有限公司,薪资架构调整计划（中位值）,决定变动工资占固定工资的比例,19等以上,18, 17,16, 15, 14,13, 12,11, 10, 9,8, 7, 6, 5, 4,3, 2, 1,100%,52.5%,37.5%,30%,22.5%,15%,职等,市场比例,薪资架构,1,、前期准备,2,、澄清薪酬,战略,4,、薪酬数据收集与深度分析,七步法第六步,-,福利设计,6,、福利设计,3,、职位评估或,职层排序,5,、设计薪资架构,7,、薪酬管理运作系统设计,福利,规划,表,年度计划表,问卷调查,组织沟通,福利会议,长期规划,年度计划,与预算,计划实施,福利计划管理流程,任何成功的福利计划，其结果的成功与否都依赖于正确的沟通渠道。为了使员工完全理解并感受到公司所提供的福利计划，企业应该加强与员工在福利方面的沟通，征求员工意见。,1,、前期准备,2,、澄清薪酬,战略,4,、薪酬数据收集与深度分析,七步法第七步,-,薪酬管理运作系统设计,6,、福利设计,3,、职位评估或,职层排序,5,、设计薪资架构,7,、薪酬管理运作系统设计,薪酬管理运作机制,薪酬管理流程,薪酬管理制度,薪酬管理表单,薪酬管理制度,将规定,：薪酬结构如何确定；同,一职位不同员工的工资如,何确定？员工职位变动（,如平级调动；晋升；降级；,异地调迁等）如何调整薪资,？薪资例外情况（如护角,的需要；挖人等）的处理,；薪酬与绩效的接口,薪资计划表,调薪申请表,月工资发放表,福利规划表,薪酬管理流程目录,流程图与流程描述,薪酬管理运作机制是企业薪酬管理正常运作的重要保障，其中核心是流程的设计，而薪酬制度与表单则是薪酬管理流程得到有效贯彻的支持性文件,薪酬管理运作系统设计内容,THE END,THANKS,人有了知识，就会具备各种分析能力，,明辨是非的能力。,所以我们要勤恳读书，广泛阅读，,古人说“书中自有黄金屋。,”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识，,培养逻辑思维能力；,通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平，,培养文学情趣；,通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。,有许多书籍还能培养我们的道德情操，,给我们巨大的精神力量，,鼓舞我们前进,。,