07 供应商管理

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第八讲 供应商管理,414、416,1,男怕入错行,女怕嫁错郎,采购最怕选错供应商,2,“三个臭皮匠，赛过一个诸葛亮”,中国民谚,3,精明的公司善于合作,如果一个公司不适当地从它的供应商处挤取利润，如果它过多地把产品塞给分销商，如果它使合作者输在供应环节上而获得胜利，那么，这个公司就会失败。精明的公司将通过与供应商和分销商合作，以更好地为最终顾客服务。,菲利普科特勒,4,“能此者大道坦然，不能此者孤帆片舟”,5,供应商作为伙伴和作为对手的对比,考虑因素 伙伴 对手,供应商数量 一个或几个 许多，使它们互相争斗,关系维持时间 长期 短暂,低价格 适度重要 主要考虑因素,可靠性 高 可能不高,公开程度 高 低,质量 确保供应源，供应商认证 买方观点,业务量 大 也许小，供应商多,位置 由于生产周期与服务而靠近 非常分散,柔性 比较高 比较低,6,可以把企业关系分成两种：,供应链管理战略（即供应链战略管理伙伴关系）（见下表）和传统的管理战略（即传统的伙伴关系）,质量,供应链各方都对最终用户满意负责。各方共同提高对质量的要求。,成本,具有供应管理的所有优势，这导致更低的交易成本。链上成员分享降低成本的方法和知识。每个成员具有各自领域的核心竞争力，使得资源的投入产生更好的回报。,发运,链上成员统一物流运作（同样的运作步骤、文件等）。相连的计划和控制系统（比如通过EDI）。对合作伙伴的选择主要考虑速度，也就是合作者对缩短提前期的贡献。,柔性,链上所有成员共同推动产品的开发。买方市场保证了这一方法的有效性：交易成本低，买方相对比较容易安排替代的供应商。,供应链上的公司关系,所有成员从开始就涉及产品和流程的开发。所有成员都涉及计划与控制。,7,表一 ：传统的供应商客户关系,质量,供应商负责满足客户的质量要求，客户负责接受并检验质量是否达到要求。,成本,客户选择供应商的标准是在满足质量要求的前提下价格最低。,发运,客户提供一份标明所需产品、数量和要求的发运日期的合同。需要安全库存以防止发运的延误而导致的问题。,柔性,客户通过寻找新的供应商来实现供应来源的多元化。如果,交易成本,过高，客户会倾向于自制产品。,供应链上的公司关系,客户开发供应网络中从原材料到标准部件的产品和流程，把半成品或部件的生产委托给供应商，客户控制质量，特别是第一次发运的质量。,8,传统合作关系中存在的问题,1）缺乏主动出击市场的动力和积极性。实际调查表明，企业外部资源利用低，企业与供应商的合作还没有形成战略伙伴关系。,2）许多企业虽然有很一定的市场竞争能力，但是在与其他企业进行合作方式上，“以我为主”的山头主义思想盛行，没有进行科学的协商决策和合作对策研究，缺乏市场竞争的科学意识。,3）国有企业特殊的委托-代理模式。委托代理的“激励成本”（incentive cost）远大于市场自由竞争的激励成本，代理问题中的“败德行为”相当严重。,法律上，代理人(商)是被某一人或组织授权，去与第三者交涉特定事务的一个人员或组织。所有的采购都是代理人。,4）企业合作关系中短期行为普遍存在。,5）由于“棘轮效应”的存在，企业在合作竞争中的积极性和主动性不高。,6）企业与企业之间信息传递工具落后。,9,“棘轮效应”,棘轮效应（ratchet effects）源于对苏联式计划经济制度的研究。,在计划经济体制下，企业的年度生产指标根据上年的实际生产不断调整，好的表现反而由此受到惩罚。,这种标准随业绩上升的趋向被称为“棘轮效应”。,棘轮效应,用户期望永无止境,10,“棘轮效应”的实际表现,某企业2002年经济效益同比增长100%，在制订2003年的经营指标时，上级部门会要求其必须保证80%以上的增长速度。,而另外一家兄弟企业2002年亏损5000万，上级部门仅希望它在2003年的亏损额能够控制在3000万以内。,11,应用越成熟的产品满意度越低,12,应用越成熟的用户抱怨越多,PC服务器用户抱怨率,13,“棘轮效应”如何应对,加强工作量研究与标准化（泰罗理论）,完善与提升沟通机制,建立长期的战略合作关系,引入相对业绩比较,确保充足的统计量作为参考,强调合作的整体利益,14,一、供应商控制的目的成本控制,第一节 供应商控制,15,巴里P405,（一）三个主要的货源:,公司自有、外部固定供应商和外部新供应商,零售采购技术P74,外部供应商的基本类型,16,货源,特点,1、制造商,有形产品，可提供运输和信用服务,2、全面服务批发商：普通商品，特殊商品，货架批发商,向制造商采购商品为零售商提供许多服务（运输、储存信用信息)经营很宽的产品组合经营很深的产品组合提供和设立自己的展台，通常在超市和其他商店经营非食品类产品，可以赊销，对于商店来说很方便,3、有限服务批发商,（1）直接装运中间商drop shipper（2）邮购（3）现购自运商,与全面服务批发商相同，只是为零售商提供的服务较少，成本较低,通过电话采购和销售，主要任务是连接买主和卖主，利用商品目录向小零售商供货，小零售商到那儿购买，然后自己运回商品,4.代理商和经纪人,没有产品所得权，为获得一笔费用或佣金而提供多角化的服务。包括拍卖公司、推销员和销售代理（代表）,17,(二）供应商控制的目的成本控制,1实现价格控制,2保证商品质量,3实现物流成本的节省,4有效地控制损失,18,二、供应商控制的方法之一完全竞争控制,1完全竞争控制的原理,2完全竞争控制的目的,(1)控制成本。(2)信息完全化。(3)完善市场竞争机制，创造良好的市场环境。,19,3完全竞争控制的运用,20,三、供应商控制的方法之二合同控制,1合同控制的目的,(1) 节约成本。(2)加强厂商合作。,2合同控制的缺陷,(1)不利于供应商降低生产成本。,(2)不利于供应商提高商品质量。(3)合同不完善，也无法完善,3合同控制的具体运用,21,四、供应商控制的方法之三建立供应商的激励机制,1持久正常的交易关系,2战略伙伴关系,22,第二节 供应商评价,一、供应商评价管理的目标,1获得符合连锁企业总体质量和数量要求的商品和服务。,2确保供应商能够提供优质的服务、商品及及时的供货。,3力争以低的成本获得优良的商品和服务。,4淘汰不合格的供应商，开发有潜质的供应商。,5维护和发展良好的、长期稳定的供应商合作关系,23,二、供应商评价管理的主要内容,1供应商是否遵守公司制定的供应商行为准则,2供应商是否具备良好的售后服务意识,3供应商是否具备良好的质量改进意识和开拓创新意识,4供应商是否具备良好的运作流程、规范的企业行为准则和现代化企业管理制度,24,选择伙伴考虑的主要因素调查,25,三、供应商评价的操作步骤,首先分析市场竞争环境,建立供应商评价指标体系,.,.,供应商的业绩。,人力资源开发。,质量控制。,成本控制。,技术开发。,消费者满意度,交货协议。,26,建立一个专门的小组来控制和实施供应商评价,供应商参与,对供应商进行调查,27,四、供应商评价的相关策略,五、供应商综合评价指标体系设计,28,加權指數法,Weighted-Factor method,加權指數法（,Weighted-Point method）,是一個屬於定量的供應商評等方法，每一個評等的項目（一般為品質、價格、與交貨情況）根據其重要性給予加權（,Weight），,來計算整體的分數，加權指數的總合必須是一百。,29,加權指數法範例,举例说，采购对于一项产品的价格给予,50%,的加权指数，品质的加权指数为,30%,，而交货的加权指数则为,20%,。三个供货商的报价分别为甲供货商,$59,元，乙供货商,$63,元，丙供货商,$70,元。在采购交易的一年当中，各供货商在各项的表现如下表所示。,Price,總交貨次數,遲交次數,退貨次數,Supplier A$5965136,Supplier B$633520,Supplier C$704572,30,加權指數法範例.,Weighted Factor Analysis -,Price,Weighted,BidDirect PriceAverageRating,PriceComparison* Factor,Supplier A$5959/59=100.0%x 0.50= 50.0,Supplier B$6359/63=93.7%x 0.50= 46.8,Supplier C$7059/70=84.3%x 0.50= 42.1,* Lowest price offered/Actual price paid (,以最低報價為分子),Weighted Factor Analysis -,Quality,TotalTotalWeighted,ShipmentsShipmentsPercentAverageRating,ReceivedRejectedAcceptedFactor,Supplier A65690.8%x 0.30= 27.2,Supplier B350100.0%x 0.30= 30.0,Supplier C45295.6%x 0.30= 28.7,31,加權指數法範例.,Weighted Factor Analysis -,Delivery,TotalTotalWeighted,ShipmentsShipmentsPercentAverageRating,ReceivedLateOn TimeFactor,Supplier A651380.0%x 0.20= 16.0,Supplier B35294.3%x 0.20= 18.9,Supplier C45784.4%x 0.20= 16.9,Final Step: Weighted Factor Analysis - Total Rating,PriceQualityDelivery,Rating +Rating +Rating= Overall Rating,Supplier A50.0 +27.2 +16.0= 93.2 【2】,Supplier B46.8 +30.0 +18.9= 95.7 【1】,Supplier C42.1 +28.7 +16.9= 87.7 【3】,32,好又多供应商选择要件,基本上符合下列要求的供货商才可加以考虑：,1,报价合理与诚实，绝对不可能违背商场诚信之原则者。,2,质量良好，能对其商品质量有所保证者。,3,其商品是本公司客户群所需要者。,4,其商品之包装符合本公司自选式量贩销售的需要者。,5,能在订货及配送作业与本公司密切配合者。,6,愿意经由本公司的量贩通路销售给零售商、餐厅或公司行,号，扩展其市场占有率者。,7,财务稳健，公司或组织管理良善，货源可靠者。,8,不贪图近利与暴利，愿与本公司一齐成长茁壮者。,33,案例,根据下列资料，使用ABC管理法对供应商进行评估和管理,34,序号,供应商名称,年度采购金额,1,A,100,2,B,150,3,C,70,4,D,400,5,E,50,6,F,300,7,G,20,8,H,5,9,I,35,35,参考答案,第一步：按采购金额从大到小的顺序制作统计表,序号,供应商名称,年度采购金额,1,D,400,2,F,300,3,B,150,4,A,100,5,C,70,6,E,50,7,I,35,8,G,20,9,H,5,36,第二步：计算累计金额,序号,供应商名称,年度采购金额,1,D,400,2,F,300,3,B,150,4,A,100,5,C,70,6,E,50,7,I,35,8,G,20,9,H,5,累计百分比,35.4,61.9,75.2,84.1,90.3,94.7,97.8,99.6,100,累计采购金额,400,700,850,950,1020,1070,1105,1125,1130,37,第四步：作图,H,D,F,B,A,C,E,I,G,20%,100%,80%,60%,40%,99.6%,35.4%,61.9%,75.2%,84.1%,90.3%,94.7%,97.8%,B,A,C,38,供应链上游(供应商)选择举例,某企业生产的机器上有一种零件需要从供应链上的其它企业购进，年需求量为10000件。有三个供应商可以提供该种零件，它们的价格不同，三个供应商提供的零件的质量也有所不同。另外，这三个供应商的交货提前期、提前期的安全期及要求的采购批量均不同。如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本为6元，主要是用于返工的费用。每周零件需求数量的标准差,=80零件的库存费用按库存价值的25%计算，,质量可靠性取95。,为了比较评价结果，共分为三个级别评价供应成本和排序：,第一级：仅按零件价格排序;,第二级：按价格+质量水平排序;,第三级：按价格+质量水平+交货时间排序。,供应商,价格,(元/件),合格品率,提前期L(周),提前期的,安全期Ls(周),采购批量(件),A,9.50,88%,6,2,2500,B,10.00,97%,8,3,5000,C,10.50,99%,1,1,200,39,按价格和质量成本的绩效排序,供应商,缺陷率,缺陷量(件/年),缺陷处理成本(元),质量成本(元/件),价格+质量成本(元/件),排名,A,12%,1200.00,7200.00,0.72,9.50+0.72=10.22,2,B,3%,300.00,1800.00,0.18,10.00+0.18=10.18,1,C,1%,10.00,600.00,0.06,10.50+0.06=10.56,3,40,按价格+质量水平+交货时间排序,每周零件需求数量的标准差,=80,安全,库存,(,a,=95%，,Z,a,=1.64（是根据质量可靠性（95）确定的悉数）),订货批量库存(批量的一半)、预防缺陷库存,零件的库存费用按库存价值的25%计算,41,供应商,安全库存,安全库存价值(元),订货批量引起的库存价值,预防缺陷引起的库存价值,实际总库存价值(元),维持费用(元),单位零件成本(元/件),A,371,3575（3719。5）,11875（2500/29。5）,1848（ 3575 11875）12,17248.00,4312.00（1724825）,0.43,B,435,4351,25000,881,30233.00,7558.00,0.76,C,186,1948,1050,30,2451.00,612.00,0.06,42,根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为：,在价格、质量、交货时间及订货批量方面，供应商C最有优势，最后选择供应商C为供应链上的合作伙伴。,供应商,价格(元/件),质量成本(元/件),交货期成本(元/件),总成本(元/件),排序,A,9.50,0.72,0.43,10.65,2,B,10.00,0.18,0.76,10.94,3,C,10.50,0.06,0.06,10.62,1,43,完,44,习题,1、396页第十题（供应商评价与比较）,45,六、貨商搜尋與評選,46,供應商由誰負責評選？,Buyer alone (,採購人員),Cross-Function Teams (,跨功能小組),Sourcing team,Supplier performance evaluation team,Supplier certification team,New product development team,Commodity Teams (,商品,小組),47,供應商評選的項目,執行合約能力,Ability to perform,財務狀況,Financial status,成本系統,Cost system,品質系統,Quality assurance, quality control, and related systems,組織與管理,Organization and management,勞工狀況,Labor status,48,執行合約能力,Ability to perform,對買方訂單金額及採購數量是否有興趣,Frequency and/or volume of orders,供應商處理訂單的時間,Length of time to process orders,交貨能力(產能是否足夠或不足),Delivery,符合品質要求的能力,Quality,採購項目是否為其核心能力,Product/service expertise,訂單積壓狀況,Order backlog,自製與外包的狀況,Contractors make or buy program,循環/前置時間,Cycle/lead time,生產力,Productivity,彈性，配合度如何(對暴增訂單的回應能力),Flexibility,業界口碑,References,電子化能力,Electronic capabilities,產品線廣度,Breadth of product line,可利用的產能,Available capacity,49,財務狀況,Financial Status,資產負債表,Balance sheets,企業體質,損益表,Income statements,經營能力,各種財務比率,Financial Ratio,成本控制紀錄,Cost control history,信用評等,Credit ratings,公司,年度報告,Certified annual reports,鄧白氏報告,Dun & Bradstreet reports,觀察供應商是否有倒閉危機的,Z,積分 (,Z Score),50,財務比率,Financial Ratio,平均應收帳款週轉率,銷貨淨額應收帳款平均數,平均應收帳款收現天數,365天應收帳款週轉率,存貨週轉率,銷貨成本平均存貨,平均銷貨日數,360/存貨週轉率+360/應收帳款週轉率,固定資產週轉率,銷貨淨額固定資產淨額,總資產週轉率,銷貨淨額資產總額,51,Z,積 分 (,Z Score ),Z =（1.2 X1）+（1.4 X2）+（3.3 X3）+（0.6 X4）+（0.999 X5）,X1=Working Capital / Total Assets,淨流動資產總資產,X2=Retained Earnings / Total Assets,保留盈餘總資產,X3=Earning Before Interest & Tax（EBIT）/ Total Assets,利息支付前及稅前盈餘總資產,X4= Market Value of Equity / Book Value of Debt,資本總額總負債,X5=Sales $ / Total Assets,銷售金額總資產,如果供應商的,Z,積分為3.0 或更高，則可以判定此供應商體質健全，其財務狀況為相對穩定。如果供應商的,Z,積分為2.99 或更低，則顯示出公司可能有倒閉的危機，。,52,成本系統,Cost System,是否有能力依照產生成本的特定作業活動為基準，來分攤間接成本,Capability of segregating costs by task,對成本項目的處理是否一致,Consistent treatment of cost,是否符合成本會計原則,Compliance with cost accounting standards,是否有任何成本降低的計劃,What steps has the supplier taken, if any, to reduce costs,53,品質系統,QC, QA, & Related Systems,接受與退貨的紀錄,Acceptance/rejection history,測試的能力,Testing capability,-,作業員,Workers /,機器設備,Machines,製程控制,Process control,-,統計製程管制,SPC/,統計品質管制,SQC,-,六個標準差,Six Sigma/,製程能力,CpK,Process Bands,品管,(保),組織,Organization and management of quality systems,品管,(保) 文件與程序,Documented systems/procedures,品質系統認證/驗證,System certification/validation,製程認證,Process certification (ISO),54,全面,品質管理,TQM,品質是每一個人的責任 (,Everybodys responsibility),組織內的每一個人都要實行並積極的參與所有品質相關的活動 (,Commitment and Active participation),達到品質的持續改善 (,Continuous Improvement),滿足客戶的需求 (,Customer Satisfaction),55,INSPECT,Process,B,Process,A,INPUT,Rework,Scrap,OUTPUT,Process,B,Process,A,INPUT,SPC,OUTPUT,SPC,品保系統,Quality Assurance,Defect Detection System (,不良品偵測的系統,),會有,一些重複性的檢驗(,inspection),產生,。,檢驗樣品的數量一般都很大,。,不良品只能在檢驗後被發現,。,Defect Prevention System (,不良品預防的系統),利用,統計製程管制,SPC,製程可透過反饋方式進行自我校正,56,製程能力指數,Cp, Cpk,Cp -,衡量製程能力的品質，就是將規格上下界限的差異(規格上限,USL -,規格下限,LSL),與製程變異(6,),作比較，這個指標只有考慮到製程變異的範圍是否有落在規格公差之內。一般要求為1.0以上，計算方式為,Cp = (USL-LSL)/6。,Cpk -,製程能力的品質量測指數，除了考量了製程變異之外還考慮到製程中心是否有偏移。一般要求為1.33以上，計算方式為,Cpk,就是取,Cpu,與,Cpl,的最小值，亦即,Cpk = min(Cpu，Cpl)，,其中,Cpu,為將規格上限(,USL),減掉製程平均(,mean),之後除以3,；Cpl,為將製程平均(,mean),減掉規格下限(,LSL),之後除以3,。,57,製程能力分析,Process Capability Analysis,Cp = Cpk,Variation - Good,Centering - Good,Cp, Cpk 1.33,Cp Cpk,Variation - Good,Centering - Poor,Cp 1.33,Cpk = 0,Cp = Cpk,Variation - Poor,Centering - Good,Cp, Cpk Cpk,Variation - Poor,Centering - Poor,Cp, Cpk 1,LSL,USL,LSL,USL,58,SIX SIGMA,六標準差,SIX SIGMA - A program that permits only three (3) defects per million parts and reflects an outstanding commitment to quality.,六標準差 - 在每百萬件中只允許三個不良品，是對品質最高的承諾。,#207:,Develop measurements for quality improvement and target setting (e.g., best in class benchmarks).; C.P.M. Module: 2,#111: Conduct supplier visits/evaluations to determine suitability.; C.P.M. Module: 1,59,z,Defect per Million,2308,537,366,807,46,210,5233,63.4,3,6,6,Measurement,20,000,Times,Improvement,60,SIX SIGMA PERFORMANCE,20,000,lost articles of mail per hour,Unsafe drinking water for almost 15 minutes each day,5,000 incorrect surgical operations per week,Two short or long landings at most major airports each day,200,000 wrong drug prescriptions each year,Seven articles lost per hour,One unsafe minute every seven months,1.7 incorrect operations per week,One short or long landing every five years,68 wrong prescriptions per year,99%,Good (3.8,Sigma,),99.99966%,Good (6 Sigma),61,SIX SIGMA CONCEPT,No Defects!,Target,3,2,1,Customers,Specification,6,3,1,Target,Customers,Specification,6.6%,Defects!,After,6,!,Before,3,Reducing,Variability,62,組織與管理,Organization and management,高級主管的承諾與參予,Top management commitment and involvement,公司組織的穩定性,Stability,員工的訓練,Training and certification of personnel,員工年資與技術能力,Technical competence/service support,機器設備的新舊及保養情況,Equipment capabilities,此供應商在同業之間的評價與口碑,General reputation/ethics,業界的地位,Industry status,對客戶滿意度的認知,Customer commitment,對其衛星工廠的管理,Subcontractor management,63,勞工狀況,Labor status,員工的平均年齡及技術層次,Employee skills,工,會組織情況,Unionization,工,會合約到期日,Labor contract expiration date,員工的流動率,Employee turnover,對,員工的訓練計劃,Training programs and initiatives,工業相關政策的遵守,Industrial relations policy,64,七、,供應商的拜訪,傳統的供應商拜訪,供應商主動邀請,新上任的採購人員,例行性的年度拜訪,需要對供應商進行認可,針對特定問題需要解決,了解供應商的各方面能力,審查供應商所建議的替代性材料或服務,高附加價值的的供應商拜訪,與高層會面洽談彼此共同的目標與合作計畫,對供應商組織內的不同部門有更進一步的了解,參與增進供應商/客戶關係的活動,一起參與流程的再造工程,討論新產品或服務的機會,分享新技術並討論運用在目前產品的可能性,65,參觀工廠及生產線,廠區的整潔,Housekeeping,生產線的物流動線規劃,Process/material flow,對不良品的標示,Nonconforming material,生產工藝及效率,機器的狀況及稼(開)動率,作業員及幹部對製程及品質政策的了解,是否有標準作業程序 (,SOP),對工業安全的重視,Industrial Safety,其他生意往來的客戶,Major customers,使用的主要原料來源,66,八、,選擇供應商的準則,基 本 之 要 件：,Quality,Cost,Delivery,Service,Responsiveness,Commitment,長 期 之 要 件：,長期穩定的供應,產能之相對擴展,健全之企業體質,正確且相近之經營理念,產品未來方向符合需要,長期合作意願,67,供應商的策略選擇 - 產品與製程的搭配,I,II,III,IV,連續生產,組裝線生產,批量生產,小批量生產,製 程 結 構,-,彈 性,數量少,標準化程度低,數量少,產品多樣化,數量多,少許主要產品,數量多,標準化程度高,產 品 結 構,-,可 靠 度 與 成 本,Your Suppliers are,Ineffective,if you and your supplier,are not,Strategically,Aligned.,68,策略性的供應商選擇,關 鍵 性 材 料,降低風險策略,取代 / 更新,減少供應風險,策 略 性 材 料, 供應商,聯盟策略,長期關係,策略聯盟,一 般 性 材 料,聯合操作策略,改善運籌成本,改善管理成本,槓 桿 性 材 料,價格槓桿策略,善用競爭比價,與供應商簽長期合約,高,低,採購的金額,採購的風險,高,69,貨商蒐尋與訪查,理念,經營理念、永續經營、中長期計劃,經營,經營手法、經營實績、經營管理、往來廠商、 財務體質、企劃品質,意願,合作意願、服務態度,規模,產能、設備,成本,成本結構、競爭優勢,技術,設計、開發、採購、製造,交期,交期管理、管理體制,品質,品質經營管理、品質保證,70,貨商評選,執行合約能力,Ability to perform,財務狀況,Financial status,成本系統,Cost system,品質系統,Quality assurance, quality control, and related systems,組織與管理,Organization and management,勞工狀況,Labor status,71,策略性伙伴,（,Strategic Partner）,條件,Partner,產能在業界佔相當比重（或市場佔有率）,居業界技術領先地位（技術創新）,列入策略客戶,House Account,能提供材料成本之競爭優勢（,VA,能力）,高階主管重視程度高，且提供,Policy Support,產品之規格及品質有競爭條件,未來能提供,Global Support,經營管理與本公司相輔相成，或可提供未來合作機會,產品線的廣度與深度足夠,72,九、,供應廠商評等法,Performance Rating Methods,項目列舉法,Categorical method,加權指數法,Weighted-Factor method,成本比率法,Cost-Ratio methods,73,項目列舉法範例,項目列舉法是一個屬於定性(,qualitative),的供應商評等方法，通常的作法是由採購、收料、品管、工程、會計等相關部門，針對其所關切的項目，如下表所示，綜合每一個供應商過去以及現在的表現，評估其為滿意、尚可、或是不滿意。,雖然這個方法非常簡單容易使用，卻也可能流於主觀判斷，而無法真實反映供應商的整體績效。另外，也無法針對某項較差的部份，作出改善的要求。,74,項目列舉法範例,75,加權指數法,Weighted-Factor method,加權指數法（,Weighted-Point method）,是一個屬於定量的供應商評等方法，每一個評等的項目（一般為品質、價格、與交貨情況）根據其重要性給予加權（,Weight），,來計算整體的分數，加權指數的總合必須是一百。,76,加權指數法範例,举例说，采购对于一项产品的价格给予,50%,的加权指数，品质的加权指数为,30%,，而交货的加权指数则为,20%,。三个供货商的报价分别为甲供货商,$59,元，乙供货商,$63,元，丙供货商,$70,元。在采购交易的一年当中，各供货商在各项的表现如下表所示。,Price,總交貨次數,遲交次數,退貨次數,Supplier A$5965136,Supplier B$633520,Supplier C$704572,77,加權指數法範例.,Weighted Factor Analysis -,Price,Weighted,BidDirect PriceAverageRating,PriceComparison* Factor,Supplier A$5959/59=100.0%x 0.50= 50.0,Supplier B$6359/63=93.7%x 0.50= 46.8,Supplier C$7059/70=84.3%x 0.50= 42.1,* Lowest price offered/Actual price paid (,以最低報價為分子),Weighted Factor Analysis -,Quality,TotalTotalWeighted,ShipmentsShipmentsPercentAverageRating,ReceivedRejectedAcceptedFactor,Supplier A65690.8%x 0.30= 27.2,Supplier B350100.0%x 0.30= 30.0,Supplier C45295.6%x 0.30= 28.7,78,加權指數法範例.,Weighted Factor Analysis -,Delivery,TotalTotalWeighted,ShipmentsShipmentsPercentAverageRating,ReceivedLateOn TimeFactor,Supplier A651380.0%x 0.20= 16.0,Supplier B35294.3%x 0.20= 18.9,Supplier C45784.4%x 0.20= 16.9,Final Step: Weighted Factor Analysis - Total Rating,PriceQualityDelivery,Rating +Rating +Rating= Overall Rating,Supplier A50.0 +27.2 +16.0= 93.2 【2】,Supplier B46.8 +30.0 +18.9= 95.7 【1】,Supplier C42.1 +28.7 +16.9= 87.7 【3】,79,成本比率法,Cost-Ratio methods,成本比率法（,Cost-Ratio methods）,是將所有跟採購，收料有關的成本，與實際的採購金額作一比較，品質與交貨的比率計算，則是以採購實際支付的成本除以採購金額。,80,成本比率法範例,舉例說，甲供應商的報價單價為$5元，乙供應商的報價單價為$4元，過去一年向甲供應商的採購總金額為$250,000元，而向乙供應商的採購總金額為$280,000元。另外，從其他部門如收料、檢驗、生產、成本會計處得到相關的成本資料，可計算出如下的各項成本比率。,The Delivery Cost Ratio:,Supplier ASupplier B,1.,採購的交貨運送成本,$10,500$12,000,2.,採購總金額,$250,000$280,000,3.,交貨成本比率,(,line 1/line 2)4.2%4.3%,The Quality Cost Ratio:,Supplier ASupplier B,1.,採購的品質成本,$15,100$15,000,2.,採購總金額,$250,000$280,000,3.,品質成本比率,(,line 1/line 2)6.0%5.4%,81,The Service Cost Ratio:,WeightSupplier ASupplier B,1.,現場服務的表現,304030,2.,研發能力,253025,3.,供應商地理位置,253020,4.,倉儲容量,201515,比率總計：,100%115%90%,對價格的影響：,(-15)(+10),The Overall Cost Ratio:,Supplier ASupplier B,1.,交貨成本比率,+4.2+4.3,2.,品質成本比率,+6.0+5.4,3.,服務成本比率,-15.0+10.0,對報價的影響：,-4.8+19.7,Applying the Formula:,（1 ,總成本比率） 報價 調整後的報價,Supplier A:( 1 + -.048 )x 5.00= $4.76,Supplier B:( 1 + .197 )x 4.00= $4.79,成本比率法範例 (續,),82,供應商績效評分方式,分級評等,加權計分,成本基礎,容易實施,需要最少的資料,多數人可參予,適合資源有限的公司,低成本的制度,有彈性的制度,可以當作供應商評等,實施成本適中,結合計數與計量的制度,提供總成本的作法,鑑別績效差的特定地方,可以做較客觀的評等,長期改善機會最大,最不可靠,評估次數最少,最主觀的評等,通常為人工作業,傾向重視單價,需要電腦幫忙,成本會計制度的配合,最複雜、實施成本最高,需要電腦資源,小公司,開始發展評估制度,多數公司適用,大公司,有很多供應商的,公司,Categorical,Weighted,Point,Cost-Based,制 度,優 點,缺 點,適用者,83,評等結果被扭曲的可能原因,Factors that can distort ratings,資料不正確,Inaccurate data,加權指數不恰當,Improper weighting of factors,主觀因素,Subjectivity,84,供應廠商評等結果發佈,Issues in the dissemination of ratings,機密性,Confidentiality,供應商對評等結果的反應處理,Supplier reaction to ratings,85,減少供應商的班底數量 (,Reduce Supplier Base),合理的供應商數量有助於降低成本，以及有效的管理供應商,建立互信的交易基礎 (,Mutual Trust),公平，公正，合理,尊敬，廉潔，言行一致,營造無障礙的溝通環境 (,Efficient Communication),誠懇的雙向溝通 (,sharing information),了解彼此文化差異,從基層員工到高階主管,從願景到技術/產品的發展,主動積極的做法，一起解決問題，,No Surprise!,十、,Win-Win,建立雙贏的供應商夥伴關係(二),86,Win-Win,建立雙贏的供應商夥伴關係(二),供應商先期參與 (,Early Supplier Involvement, ESI),在規格開發過程的初期，邀請具有夥伴關係的供應商，參與買方的產品設計小組 (,work collaboratively),運用供應商的專業知識以及經驗來共同設計開發,降低成本，加速產品上市時間(,Time to Market),準時付貨款 (,On Time Payment),採購最基本應遵循的(以金錢與供應商交換貨物與服務),從供應商的角度，這是對合約履行的承諾,有助於獲得供應商最佳的配合,87,Win-Win,建立雙贏的供應商夥伴關係(三),對供應商進行教育訓練 (,Supplier Education and Training),視供應商為在外工廠的延伸,與供應商擁有共通的語言,視為一種投資,聯合進行持續性的改善 (,Joint Continuous Improvement),對目標的共識 (,common goals),衡量績效的最佳方法,供應商認證程序的重要環節,88,與供應商的關係,Relationship,隔臂關係,合作關係,販售商,傳統,供應商,鑑定合格,的供應商,伙伴型,的供應商,策略聯盟,較低的加值,（,Value Added）,關係 較高的加值,（,Value Added）,關係,Arms length relationships,Collaborative Relationships,89,通道费420,90,一、供应商选择,二、供应商评价,三、供应商关系管理,91,二、供应商评价,393,92,制造商分类,品牌分类,：制造商（全国性）品牌,自有,(,经销商,),品牌,非注册品牌,403,93,制造商品牌（胡学庆P76）,有名，享受广告支持，对零售商,要求有限，统治着许多中产品大类的,销售,94,自有品牌对企业品牌的意义,n,推广自有品牌产品，既有利于推广自己的商品品牌又提升了企业品牌；,零售商与生产者是相互依存相互协作的；,品牌是无形的，它代表着价值，是可以永远延伸的；,随着品牌的市场占有率扩大，品牌持有者的利益扩大；,全面改善零售业利润环境，达到长期发展以及良性循环的目的,95,供应商的汰换,6,4,1,经常对供应商的销售情况进行检核，与供应商共同分析销售差的原因；,6,4,2,应先删除销售差的单品；,6,4,3,对总体销售差的供应商在双方协商后仍无改进的要及时删除；,6,4,4,对只提供一种商品的供应商在销售较差时要尽可能删除；,6,4,5,对销售额大，单品品种多的供应商要关注，避免其控制超市品种、价格。,96,对供应商的要求,合作性广告,，亦即供应商同意支付某一比例的广告费用，让零售商从事供应商之产品的广告活动。,预先加标签,，亦即供商在每一产品上附上标签，并列出其价格、制造商名称、规格大小、识别编码、以及颜色等。这些标签有助于转售商想再订购产品时的采购工作。,自动再订购系统,，亦即供应商提供一些表格与电脑连线，以便转售商之商品的自动再订购作业。,无存货采购,，亦即供应商特有存货，而在转售商需要时能立即送达。,广告文学,，诸如商店照片，看板海报等。,商店全面促销的特价。,给予转售商,报酬与可交换的特许权,。,给予转售商之,商品减价的折让,。,赞助店内商品说明会。,97,7,、,對報價供應商能力與責任的審核,Offeror capability/offeror responsibility,過去的績效,Past performance,產能,Capacity,技術,Skills,商業道德,Integrity,經營本業的時間,Time in business/market,獲得的認證與執照,Certification and licensing,財務狀況,Financial factors,運輸條件,Transportation terms,International transportation terms,Domestic transportation terms,材料的可取得性,Availability,交貨期/交貨前置時間,Leadtime,貨物運輸的特殊要求,Logistical concerns,98,寄,售,本公司销售的商品绝大部分以买断的方式进货，以降低成本，,提高竞争力。寄售之方式如对公司有利可予以考虑，但本公司,得视需要而作调整。,专,柜,本公司原则上不采行专柜经营，以提高商品的竞争力，但本公,司得视需要而作调整。,99,采购人员选择供应商的标准依重要性排列分别是,有很强烈的消费者可接受之证实,广告与销售推广设计良好,以及附有丰厚的财务性奖励。,100,特约供货商系统,（,FEEDER SYSTEM,）,101,七、有效的品質管理及績效評估,102,供應廠商評等的用途,衡量供應商的能