企业文化理论

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业文化理论,企业文化理论,李蕾 副教授,中央党校经济学部,西方管理理论研究第九讲,本次研讨的主题,什么是企业文化,企业文化理论,打造优秀的中国企业文化,第一个话题,什么是企业文化,企业文化理论,打造优秀的中国企业文化,案例：不考核利润的企业,善待员工：包食宿,服务利润链：,服务产生利润,授权：,让一线员工服务顾客,企业与文化,任何企业都是有文化的，没有没有文化的组织，只有不同文化的组织。,企业文化的定义,企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。）,美国麻省理工学院教授 爱德加,.,沙因（,EDGAR.SCHEIN,）,三种层次的企业文化,企业文化可以划分为由里而外的三个层次：精神层、制度层、物质层,精神层,行为层,物质层,产品、设备、厂房,人员的制度,核心价值观,人的行为建立在假设基础上,行为是选择的结果,选择需要择优的标准,什么是,“,好的,”,需要假设来界定：对未来，对价值，对利益等作出假设。,假设,雷锋吃亏与不让雷锋吃亏,“,砍树种地,”,与,“,爱护树木，植树造林,”,。,“,知识资本化,”,就是假设。,企业文化的冰山,占统治地位的企业核心价值观和信仰,不断证明是正确并灌输给,员工的思考定式和假设,游戏规则或者组,织行为标准,其他表象,行为举止,海平面,看得见的,看不见的,企业文化的冰山,看不见的部分强烈地影响着组织成员的行为（看得见的部分）,企业文化是成员间的心理契约,契约有两种：法律的和道德的。,每个企业都有自己的核心价值观。核心价值观是企业的一种“德”的标准，员工以此与企业形成一种心理契约。,核心价值观也标志着一种选人用人机制,企业文化的构成,企业现象和行为,基本假定,核心价值观,显见行为,/,组织结构,/,程序,用以解释现象的工具,什么是有价值的、什么是重要的,容易改变,不容易改变,企业文化是习惯性行为方式,企业文化是,/,不是,是行为方式,/,不是临时表现,是自然的行为,/,不是硬性规定,是心理默契,/,不是标语口号,第二个话题,什么是企业文化,企业文化理论,打造优秀的中国企业文化,企业文化研究的缘起,20,世纪,80,年代初,日本的经济奇迹对美国产生巨大冲击,大批的美国学者研究日本成功的奥秘,成功的企业管理是日本经济奇迹的重要原因,在美日管理方式的对比中产生,早期研究成果：企业文化四重奏,1981,威廉,大内,Z,理论美国企业界怎样迎接日本的挑战,1982,迪尔,&,肯尼迪,公司文化,1982,彼得斯,&,沃特曼,追求卓越,1982,帕斯卡尔,&,阿索斯,日本的管理艺术,Z,理论,组织管理与文化密切相关,日本企业独特的企业文化,日本管理方式以无形的信任、感情的微妙和集体价值观为特征,Z,型文化理论具有一套独特的价值观,其中包括长期雇佣、信任以及亲密个人关系等。,公司文化,成功企业有强有力的组织文化,组织文化的构成有五大要素：组织环境、价值观念、英雄人物、文化礼仪、文化网络。其中，价值观是核心要素,应当用管理咨询的方法分析组织文化,追求卓越,卓越企业创造辉煌业绩的根源在于个性鲜明，有独特的文化、哲学和价值观,这些卓越企业最出色的表现为两点：,重视人的因素，尊重每一个人,顾客第一，不断创新适应环境的变化,日本的管理艺术,企业管理中要抓住,7,个变量，,7S,模型。,STRATEGEY,SKILLS,STAFF,STYLE,SYSTEME,STRUCTURE,Shared,Values,企业文化理论的深化,1985,沙因,组织文化与领导,1990,彼得,圣吉,第五项修炼学习型组织的领导艺术,组织文化理论,文化的重要性在于组织中领导与文化的关系,组织文化是领导者创造的，领导者最有决定性的功能之一就是创造文化、管理文化和在必要时破坏文化。,组织文化首先是一系列的假设,文化可以分为三个层次：人造文化、价值和潜在假设,第五项修炼,学习型组织的五项核心能力,自我超越,改善心智模式,建立共同愿景,团队学习,系统思考,第三个话题,什么是企业文化,企业文化理论,打造优秀的中国企业文化,现实中的问题和矛盾,“,明星”企业很快成为“流星”企业。,企业待遇很好，但留不住优秀人才。,为什么企业分权分利就分心。,为什么企业高层与中层基层难以达成共识并存在沟通障碍,为什么企业在组织变革过程中员工感到迷惘不愿跟进，导致变革失败,企业文化建设“三子“模型,中国的企业文化建设有自己特有的矛盾和问题，必须用系统的方法来建设,里子,面子,底子,核心理念和价值观,制度和行为的积淀,社会文化,底子建设重在合情合理,社会文化是企业文化的基础，好的企业文化建立在对社会文化的深刻领悟和认识理解上。,对于底子，我们不能采用“建设”，而应该是“尊重”、“利用”和“适当改造”。,中国文化,儒家文化：,修身、齐家、治国、平天下,中庸之道,仁、义、礼、智、信,道家文化,无为而治,圣人处无为之事，行不言之教,关系文化,自己人、熟人、陌生人,思考：,如何找到市场经济和传统文化的结合点？,“,里子“建设,核心价值观是指企业及员工的价值取向，即对事物的判断标准。有了这一判断标准，所以员工才知道：,什么是重要的，什么是可有可无的,什么是该做的，什么是不该做的,什么是可贵的，什么是要抛弃的,思考：我们需要什么样的“里子”？,价值观建设的三个标准,企业核心价值观是全体员工信奉并努力实践的价值观念。,顺“天道”,应“地道”,合“人道”,符合环境趋势,适应企业战略,满足员工需求,“,面子“建设,猴子与香蕉的实验,实验（,1,）,把五只猴子关在一个笼子里，笼子上挂一串香蕉。安装有一个自动装置，如果猴子去拿香蕉，马上会有水喷向笼子。,实验开始了：首先有一个猴子去拿香蕉，结果马上有水喷出来，每只猴子都被淋湿了。接着，每只猴子都去尝试，结果都一样。于是，猴子达成共识，不要去拿香蕉，因为会有水喷出来。,实验（,2,）,后来，实验人员把其中的一只猴子换掉，换一只新的猴子,(A),。这只新的猴子看到香蕉，马上想去拿，结果被其他四只猴子暴打一顿。新猴子尝试了几次，就挨了好几次打。,接着，实验人员又换掉一只猴子,(B),，,B,想拿香蕉，马上也被打，而且,A,是最卖力的。,实验（,3,）,最后，所有的旧猴子都换成新猴子，大家还是不敢去动香蕉。至于为什么不能动，他们并不清楚。,“,面子“建设重在贯彻落实,好的文化可以通过制度与行为的积淀而成，坏的文化也可以通过制度与行为的积淀而成。所谓，“种瓜得瓜，种豆得豆。”,文化就是制度与行为的积淀。,案例：波士顿第一银行,价值观：将心比心竭诚为顾客服务,行动纲领：,绝不能让利润产生的冲突妨碍对顾客的优质服务,对待顾客要友善、公平。,每天都要同顾客交流,不要忘记说“谢谢你”,五化造“面子”,企业文化具体化，梳理行动纲领,企业文化制度化，制度统帅思想。,企业文化实践化，实践体现文化,企业文化教育化，灌输传递理念,企业文化奖惩化，利益牵引行为,企业文化落地的途径,领导,价值观的积极倡导者和主导者，英雄人物的发现者和制造者,经理人员和参谋,制度的捍卫者，价值观的示范者，讲故事者,专家、英雄,价值观的实践者,老员工,传播者和讲故事者，通过向员工散播公司的传说维护团体及价值观,文化,传播 方式,仪式,制度,领导,英雄,故事,文化的传播形式,管理者行为与企业文化,管理者行为的一致是员工行为一致的前提,将价值观抽象的概念转化为相对具体的行为要求,充分利用管理者的示范作用,价值观只有为直线经理所实践才能产生力量,敬请批评指正！谢谢大家！,