企业如何有效推行绩效管理

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,New Sun Management Consultant Co.,Ltd,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业如何有效推行绩效管理,企业推行绩效管理培训教材,第一讲,绩 效 管 理,想 说 爱 你 不 容 易,都是绩效管理惹的祸？,每次绩效评估过后，公司里总是人心惶惶，乌烟瘴气，说什么的都有。,评估差的不高兴，说是领导给小鞋穿，不公平！,评估好的也不高兴，“评估结果优秀是我辛苦工作的结果，但有什么意义呢，你看某某某，他做什么了？我真不知道他为什么也能评为优秀。”,绩效管理，就像捅了一个大大的马蜂窝-,员工为什么会流失？,绩效管理常见问题分析,公司层面可能存在的问题,人力资源部可能存在的问题,直线经理可能存在的问题,员工可能存在的问题,绩效考核方式可能存在的问题,为什么企业导入绩效管理像捅了马蜂窝？,一个重要的原因是企业没有认清绩效评估和绩效管理的区别，误把绩效评估当成了绩效管理。,事实上，绩效评估并不同于绩效管理，要想真正起到绩效评估的作用，就必须在企业内建立起一个绩效管理的系统。,员工的表现为什么不尽人意？,预防性管理,如何设计一个好的绩效管理系统，把这些隐患扼杀在摇篮里？,这就需要做预防性管理。,预防性管理是什么？就是吸取别人的教训，防止你公司再出现这类似事情，这就叫预防性管理。,绩效管理怎么帮助企业增加竞争优势,提,高,工,作,绩,效,作,出,正,确,的,雇,佣,决,策,降,低,员,工,流,失,率,促进员工成长与发展,做,好,人,力,资,源,规,划,改,善,上,级,与,员,工,沟,通,一个标准的绩效管理流程图,第二讲,雾里看花,人们对绩效的认识,通常情况下人们对绩效的理解,绩效产出论认为：绩效是员工最终行为的效果；诸如销售额、产出、目标、指标等。,绩效品质论认为：应强调,被评估的员工品质怎么样，如：忠诚度、责任心强不强、是不是勤勤恳恳、任劳任怨、不说谎话等。,绩效行为论认为：绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征；诸如工作能力、工作态度、协作意识等。,绩 效 的 定 义,绩效，首先是结果的好坏，但常常向产生结果的原因方向延伸，逆向追踪因素。,常见绩效表示法,绩效派生的含义,绩效因素,具体表现,应用环境,帮助达成需要结果或对结果优劣有影响作用的因素,个人品性,积极性、价值观、主动性,促进达成同样结果的变化因素中，本因素的变化所投入的成本小于其他因素变化所投入的成本时，本因素即首先代表绩效,个人有益能力,爱动脑筋、人际关系,行为过程,按规则制度办事,管理机制,激励、互助,工作环境,让工作者心情舒畅,时间,工作效率、按时完成,标准,达到点位,方向,策略、路线、规划,指令,定目标、工作方法,计划,时间表、措施、检察点,工作场所,5S,部门绩效,个人绩效,绩,绩,管,理,绩,绩,考,评,绩效管理,（1）是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程；,（2）是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使你公司整体的绩效不断的进步。,（3）绩效管理二十四字真经,以发展为导向，以沟通为纽带，以管理为支柱；,以考评为手段，以激励为引擎，以培训为跳板；,绩效考核,（,1,）绩效考核出现于,20,世纪,0,年代，它被称为结果趋向的评估。即绩效考核最终是要考评员工为公司做了什么。它混入了对公司整体目标的协定，还有对目标结果的评估。,（,2,）评估被用于公司整体的绩效，并且要跟员工个体的目标结合起来。,（,3,）考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定雇员如何最有效地在组织内使用并指导其如何改进缺点。,所以，绩效考核是管理的一个点的问题，就是给员工打分。通过考核，怎么利用这个分提高他们的能力,绩效管理与绩效考评的主要区别,绩效管理,绩效考评,一个完整的管理过程,管理过程中的局部环节和手段,侧重于信息沟通与绩效提高,侧重于判断和评估,伴随管理活动的全过程,只出现在特定的时期,事先的沟通与承诺,事后的评估,第三讲,十八般武艺,选择绩效管理工具（一）,常用的绩效考评方法,1、排序法,2、平行比较法,3、硬性分布法,4、尺度评价法,5、行为观察量表法,6、关键事件法,7、360度考核法,8、目标管理法（MBO）,9、关键业绩指标法（KPI）,10、平衡计分卡（BSC）,绩效目标管理,定义,目标管理，又叫成果管理。其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。,1954年 比德得鲁克 管理的实践,提出“每一项工作都必须为达到总目标而展开”；,1960年 道格拉斯麦格雷戈 在企业中的人的因素,提出“综合与自我调整”自上而下制定管理目标；,1961年 乔治奥迪奥恩 管理目标的制定,提出“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每一个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”,目标管理的五个步骤,（,1,）,设定目标,（,2,）执行计划,（,3,）检查,（,4,）自我调节,（,5,）,评价(考核）,结合此流程，你认为企业目标管理中通常缺少哪些步骤？将导致什么后果？,目标管理中的目标有独特意义,1、这个目标必须是上下级员工一致认同的,2、这个目标必须符合SMART原则,3、目标最好有个人努力的成分,4、目标最好存在于一项完整的工作中,5、目标越少越好,目标管理的实质,上司,程序,部下,建议要求,目标设定,参加,委托工作,实现过程,自我控制,上司评价,成果评价,自我评价,领导权,交流,促动因素,绩效短板管理,1、整体绩效取决于系统最短的那块板,2、有效地解决系统短板，可以提高系统 的绩效,3、随着环境时间的不同，短板也在时刻发生变化,4、注意别让新的短板无法解决,解决“短板”的八个步骤,1、分析现状,2、确定目标,3、找出制约因素,4、寻求解决办法,5、预测办法实施后的变化,6、对变化进行分析,7、选择合适的方案,8、实施方案,第四讲,十八般武艺,选择绩效管理工具（二）,基于KPI指标的绩效管理系统,企业建立分层分类的关键绩效评价体系，高层领导采用述职报告制度，中基层员工采用季度绩效考评制度，操作层员工采用月度测评制度。绩效目标的设立源于企业的战略目标和职位的责任，对中高层领导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核更强调行为过程，考核结果与员工的分配和晋升挂钩。,设定KPI指标的原则（1）,SMART原则,SSpecific（明确、具体）,MMeasurable（可量化）,AAttainable（现实的）,RRealistic（可达成的）,TTimebound(有时间限制）,设定KPI指标的原则（2）,FEW原则,FFocus on Main Area(指标集中在主要方面，不必要面面俱到，尤其是例行工作排除之外。一般不要超6条）,EEmployee Join In(必须有员工参与，双,向的）,WWeight Trade(不同指标之间，应该有不同权重）,1、显性业绩部分，能够让人们觉得非常出色,2、基础工作，是支撑显性业绩产生的基础,员工的,工作可以分成两部分,主要业绩指标,奖赏,不奖,不罚,区域,惩罚,基础指标,基础指标管理,措施要求不断,进步，,不能垫底,优秀线,基本要求线,基础指标处罚区,主基二元法考核模型,平衡计分卡式绩效管理,战略,BSC,差距分析,业务计划,个人计划,报酬,程序活动评量,组织绩效的新渠道,反馈,战略性的平衡记分卡,战略与设想,内部经营过程,要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？,目标 评估 指标 计划,财务,要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？,目标 评估 指标 计划,学习与成长,要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？,目标 评估 指标 计划,客户,要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？,目标 评估 指标 计划,远景和策略,财务 目标 评价指标,为了使财务 资本报酬率,活动成功， 收入增加率,我们应该如 现金流,何向股东展,示,学习和成长 目标 评价指标,我们将如何保 员工满意度,持我们的改革 员工稳定性,和成长的能力 员工缺勤率,员工盈利性,客户 目标 评价指标,为了实现我 市场份额,们的远景， 客户满意度,我们应该如 老客户维持,何展示给顾 新客户开发,客 顾客排序,内部经营过程 目标 评价指标,为了我们的股 新产品开发,东和客户满意， 交货期,我们应该怎样 投标成功,内部经营 次品率,时间,第五讲,绩效突围,员工绩效辅导与反馈,考核结果不应停留在纸面上,合理的绩效目标,明确的绩效标准,绩效辅导和客观绩效记录,员工绩效改进和技能发展,绩效反馈,目标导向,及时、持续,具体相关,富有成效,绩效辅导的4个步骤,观察与反馈,寻找问题与原因,教导分析,改善计划,如何进行绩效反馈,“批评”的第一个金点子：汉堡原理,BEST反馈,Behavior description（描述行为）Express consequence（表达后果）Solicit input（征求意见）,Talk about positive outcomes（着眼未来）,绩效考评中常见的十大误区,像,我,晕,轮,较,应,政,治,压,力,宽厚,性与,严厉,性误,差,马,太,效,应,盲,点,近,期,行,为,偏,见,从,众,心,理,趋,中,趋,势,个,人,偏,见,定,势,第六讲,共同进步,绩效结果运用与案例研讨,绩效与薪资的关连周期,周期长，操作起来相对比较简单，对员工的激励作用降低，尤其在人员流动大的地区。,周期短，操作不容易，对企业的绩效管理系统要求很高！,根据季度的考核成绩，评价每个人的下个季度的绩效工资的等级，在评定等级的时候，可以弱化员工对考核分数的关注，将注意力集中在对绩效本身的关注上！,我 们 的 建 议,如何评价等级,在组织层级内综合所有员工排序，员工虽然知道每个月的考核成绩，但不会知道这样的成绩能够排到什么样的位置上！就可以将重点从关注考核分数转移到关注绩效本身,一个是说明被考核者的成绩，一个说明管理者的成绩。被考核者的成绩好坏，与管理者是有直接关系的,绩效考核的结果说明两个问题,在华为公司，考评体系的建立依据以下假设,1、 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。 2、 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 3、 工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。 4、 失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。 5、 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。,