九芝堂母子公司管控及组织结构设计方案

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第页,新加坡华新世纪企业管理研究院,2010,年,11,月,1,母子公司管控模式暨组织结构设计方案概要,2,九芝堂在组织层面首先要解决母子公司管控模式统一的问题,母公司下属核心企业，如制药一厂、制约二厂等,母公司控股子公司如海南中元、成都金鼎、斯奇等,对核心企业应实现由操作控制型向战略控制型的转变,对控股子公司应实现由金融控制型向战略控制型的转变,公司总体战略,职能战略,组织结构,管控制度,体系完善,操作控制型,金融控制型,战略控制型,3,在管控模式确立的基础上，华新世纪认为九芝堂目前应采取有效授权型领导方式,可控因素,可选择类型,对九芝堂现状的分析判断,领导方式选择,企业生命周期,发展战略,产业选择,产品市场,管控模式,企业文化,起步期,成长期,稳健型,扩张型,成熟期,衰退期,紧缩型,混合型,一体化,相关多元化,无关多元化,单一产品市场,多元产品市场,国际产品市场,操作控制型,战略控制型,金融控制型,依企业的实际情况而定,由成长期向成熟期发展,稳健型的发展战略,一体化,多元产品与市场,应选择战略型管控模式,应建成统一的文化体系,基于左边的分析，九芝堂目前需要集中资源，整合力量，将总部的职能做实，因此九芝堂应选择侧重于集权的管理方式，做到在战略上集权，在战术上有效授权。,4,母公司管控,职能,资产管理,战略管理,人力资源管理,财务管理,审计管理,协调共享服务,在确定了管控模式和领导方式后，九芝堂还应在以下六方面相应加强管控职能,5,基于现实的考虑，华新世纪建议九芝堂在组织结构调整过程中首先采取如下过渡性方案,股东大会,董事会,战略发展委员会,审计委员会,提名、薪酬与考核委员会,总经理,办公室,财务部,人力资源部,药研所,企业管理部,董事会秘书,监事会,医药公司,医贸公司,成都金鼎,海南中元,生产中心,营销中心,质量中心,斯奇生物,商南种植,金鼎种植,大丰种业,包装印刷,信息管理部,国际业务部,6,接下来确立九芝堂未来组织结构调整路径,董事会增设文化和科技委员会,以营销中心和医贸公司为基础，成立,OTC,事业部和处方药事业部,采购从生产中心分离，成立采购中心,撤销斯奇、成都金鼎、海南中元三家子公司，采购和生产职能分别归入采购中心和生产中心,国际业务部发展为事业部,新进入的产业如保健品成立保健品事业部,药研所改为研发中心,包装印刷业务从九芝堂剥离,种植板块是否撤销根据国家政策和发展的实际情况确定,7,九芝堂未来组织结构的改进应向事业部方向发展,股东大会,董事会,OTC,事业部,战略发展委员会,审计委员会,人力资源委员会,文化委员会,总经理,办公室,财务部,人力资源部,研发中心,企业管理部,董事会秘书,种植事业部,监事会,科技发展委员会,国际业务事业部,信息管理部,采购中心,生产中心,保健品事业部,医药公司,质量中心,处方药事业部,8,方案边界与分析框架,九芝堂母子公司管控模式设计方案,管控模式选择,领导方式明确,总部职能界定,九芝堂组织结构计方案,组织设计原则,组织调整方案,相应部门职责,目 录,9,在基于战略选择的基础之上，九芝堂组织层面的战略调整主要实现三个目标：集中资源、整合职能、理顺流程，并通过调整母子公司管控模式和母公司组织结构加以实现这些目标,九芝堂公司发展战略：现代化、归核化、一体化、国际化,九芝堂公司战略目标：未来三年内主营业务收入翻一番,资源集中,职能整合,流程理顺,母子公司管控模式选择,母公司组织结构调整,在组织层面进行战略调整,10,在方案设计过程中，将遵循如下原则,可操作原则,与产业发展状况相适应的原则,：,根据产业发展的现状，单个产业或产品的适宜采用直线职能制，多个产业或产品的多采用事业部制和混合制的治理模式。,对分权和集权进行充分权衡比较的原则,：,达到,“,集权有道，分权有序，授权有章，有权有度,”,的最佳目标,。,战略协同原则,：,在统一战略框架下，充分利用九芝堂公司共同资源，达到公司战略发展效果的最大化,。,管理制度体系化原则,：,公司管理做到管理制度的法制化、规范化、程序化、模块化，遵循责任明确化，管理过程透明化，考核体系科学化的原则，提高公司运行效率，使内部管理成本最小化。,近期发展与远期规划相结合原则,11,在方案设计过程中，将采取如下思路,理论依据,九芝堂现状,可能产生的问题,改进方案,实施办法,依据环境变化修正方案,12,方案边界与分析框架,九芝堂母子公司管控模式设计方案,管控模式选择,领导方式明确,总部职能界定,九芝堂组织结构计方案,组织设计原则,组织调整方案,相应部门职责,目 录,13,九芝堂母子公司管控模式设计方案主要解决三个问题：确定管控模式、明确领导方式、界定总部职能,确定管控模式,明确领导方式,界定总部职能,整体战略统一指引,实现整体效益最大化,可持续发展,协调效应,规模效应,统一管理,整合资源,集权管理型,分权管理型,有效授权管理型,界定各利益主体的责任、权力和利益，形成决策机制,优化资源配置,节约交易费用，减少代理成本，约束管理者,支撑战略，重建组织结构,14,九芝堂母子公,司主要发展路径,通常而言母子公司的发展路径主要有以下四种，九芝堂近期主要通过业务扩张和区域扩张的模式进行发展,母公司,业务扩张,区域扩张,自我积累,资本运作,通过产品创新、技术创新、产业结构调整等驱动企业向横向一体化、纵向一体化或相关多元化、无关多元化的战略扩张,通过控股、收购、兼并、参股等不同形式达到组建子公司的目的,从内部资源共享性、管理协调成本、内部交易成本、市场区位等特点考虑公司的扩张,母子公司通过自我积累方式实现发展，组建新的子公司,15,战略控制型,金融控制型,操作控制型,以财务指标进行管理和考核,总部无业务管理部门,投资回报,通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化,财务控制,企业并购,多种不相关产业的投资运作,以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门,公司组合的协调发展,投资业务的战略优化和协调,战略协同效应的培育,财务控制,战略规划与控制,人力资源,相关型或单一产业领域内的发展,通过母公司业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理,各子公司经营行为的统一与优化,公司整体协调成长,对行业成功因素的集中控制与管理,财务,/,控制战略,营销,/,销售,技术发展,新业务开发,人力资源,单一产业领域内的运作，但有地域局限性,三种不同的,管控模式对比,母公司与子,分公司的关系,发展目标,管理手段,应用方式,由此而产生的母子公司间的管理形式有三种，其各自的特点如下所示,16,九芝堂目前的母子公司管控模式现状,从组织结构设置的角度看,母公司设置的人力资源部、总工办、采购部、生产管理部、营销中心等部门，其职能都只针对下属的核心企业。,从,管理职能上看,母公司对核心企业行使的职能有：战略管理、财务管理、投资管理、研发管理、采购管理、生产管理、质量管理、营销管理、人力资源管理等,母公司对核心企业的管控,母公司对控股子公司的管控,从组织结构设置的角度看,只有母公司的财务部、审计部对控股子公司发挥部分作用。,从,管理职能上看,母公司对核心企业行使的职能有：战略管理、财务管理、投资管理、审计管理,因此可推断出，九芝堂母公司对下属核心企业采取的是操作控制型的管控方式；对各控股子公司采取的是金融控制型的管控方式。,17,九芝堂目前的母子公司管控模式所可能产生的问题及影响,各,分子公司的目标缺乏有效的统一，企业资源分散于各分子公司中，缺乏有效的资源共享平台。,资源,配置难度增大，不同的管控模式制约了资源协同效应的发挥。,企业资源,各分子公司的核心专长与母公司核心专长难以保持正比态势发展，甚至有时难以保证同向发展,母公司的品牌、文化等核心专长在子公司中发生影响的过程缓慢，子公司的产品专长对母公司品牌优势贡献率不足。,核心专长,母公司与分公司间形成了过长的管理链造成执行能力趋缓。,母公司对控股子公司放权式领导可能造成管理失控的隐忧。,分子公司关注局部利益而忽视公司的整体利益和长远利益。,执行能力,战略定位模糊,资源配置缺乏指导,组织结构偏重于操作型控制,组织层级过长或过短,战略与金融管理人员缺乏,关注局部利益导致执行力不强,难以形成统一的企业文化,关键问题层面,主要问题,产生的影响,18,由以上分析，华新世纪认为目前九芝堂在组织层面首先要解决母子公司管控模式统一的问题,母公司下属核心企业，如制药一厂、制约二厂等,母公司控股子公司如海南中元、成都金鼎、斯奇等,对核心企业应实现由操作控制型向战略控制型的转变,对控制子公司应实现由金融控制型向战略控制型的转变,公司总体战略,职能战略,组织结构,管控制度,体系完善,操作控制型,金融控制型,战略控制型,19,方案边界与分析框架,九芝堂母子公司管控模式设计方案,管控模式选择,领导方式明确,总部职能界定,九芝堂组织结构计方案,组织设计原则,组织调整方案,相应部门职责,目 录,20,九芝堂还应对领导方式的选择加以明确，母子公司间常见的领导方式及各自优缺点如下所示,类型,内容,优点,缺点,集权管理型,生产经营活动统一集中在母公司；,实行统一核算，垂直领导；,子公司在财务上缺乏独立性、经营管理方面缺乏自主权。,母公司总部设立职能部门协助总经理管理下属公司的业务工作。,有利于整个公司人、财、物的统一分配和调度，可以最大限度地集中力量搞好公司的重点项目,能更好地确保各项方针、政策在子公司的贯彻执行,可以增强公司整体的竞争能力。,不利于调动子公司的经营管理积极性和主动性,容易造成公司管理机制呆板，条条框框过多，影响经营活动的有效性,分配上容易产生平均主义倾向,分权管理型,在母公司统一领导下，实行分级管理、分级核算、,子公司独立核算、自负盈亏，有经营管理自主权限,有利于充分调动子公司的经营管理积极性和主动性,公司上层领导从繁忙的日常业务中解脱出来，集中考虑公司的重大问题,有利于克服平均主义的倾向。,分散主义,本位主义,优势资源集中困难,有可能出现只顾眼前利益，忽略长远目标的倾向。,有效授权型,母公司对整个企业的经营好坏和盈亏负全责，经营管理职能方面，公司与下属企业则各有分工,重要经营管理权力集中在母公司，具体业务下放给下属单位，并拥有一定相对独立的权力,统一性和灵活性的统一,既有授权又有控制。,集权和分权的度不宜把握,容易造成职责不清，推委扯皮的现象。,21,核心功能,财务,/,资产,战略规划,/,业务单元的战略,监控,/,投资管理,收购、兼并,公关,人才培养,法律,审计,营销,研发,采购,/,物流,销售网络,人力资源管理,金融控制型,战略控制型,操作控制型,管理模式,功能和集分权,领导方式,分权,有效授权,集权,财务,/,资产,战略规划,/,业务单元的战略,监控,/,投资管理,收购、兼并,公关,人才培养,法律,审计,营销,现金管理,+,总部组织机构的管理,财务,/,资产,战略规划,监控,/,投资管理,收购、兼并,+,总部组织机构的管理,重要功能,母公司的功能,+,总部组织机构的管理,母子公司管控模式与领导方式之间一般存在着相应的对应关系,22,同时，企业的生命周期、产品线状态与领导方式的选择间存在着密切的联系,企业领导方式与企业生命周期、产品周期不同阶段的关系示意,起步期,增长期,成熟期,后成熟期,下一周期；再兴,初级组织，以个人能力为主导,集权型组织，以功能主导，总部集权,权力分散，以事业部为主导,优化组织结构，建立创新体制,单一产品市场,多元产品、市场,国际化产品、市场,23,华新世纪认为九芝堂目前应采取有效授权型领导方式,可控因素,可选择类型,对九芝堂现状的分析判断,领导方式选择,企业生命周期,发展战略,产业选择,产品市场,管控模式,企业文化,起步期,成长期,稳健型,扩张型,成熟期,衰退期,紧缩型,混合型,一体化,相关多元化,无关多元化,单一产品市场,多元产品市场,国际产品市场,操作控制型,战略控制型,金融控制型,依企业的实际情况而定,由成长期向成熟期发展,稳健型的发展战略,一体化,多元产品与市场,应选择战略型管控模式,应建成统一的文化体系,基于左边的分析，九芝堂目前需要集中资源，整合力量，将总部的职能做实，因此九芝堂应选择侧重于集权的管理方式，做到在战略上集权，在战术上有效授权。,24,方案边界与分析框架,九芝堂母子公司管控模式设计方案,管控模式选择,领导方式明确,总部职能界定,九芝堂组织结构计方案,组织设计原则,组织调整方案,相应部门职责,目 录,25,母公司管控,职能,资产管理,战略管理,人力资源管理,财务管理,审计管理,协调共享服务,在确定了管控模式和领导方式后，九芝堂还应在以下六方面相应加强管控职能,26,战略管理 投资与资产管理 人力资源管理 财务管理 审计管理 协调及共享服务,为公司制定改革和发展战略方向和前景,提供战略远景和方向以指导业务单位经营,审核业务战略，分配各业务的资源,审批重大决策方案,制定购并,/,拆分业务方案,提出及批准收购和撤资方案,质询业务战略和技术,/,经营的可行性,相关政策法规研究,建立投资发展规划，明确投资战略方向、投资领域、投资目标,投资计划编制，制定重大投资项目的审批程序,利用资本市场，开辟投融资渠道,建立合理的资本结构,固定资产与无形资产管理,建立风险政策,建立公司人力资源管理体系,向控股和参股企业委派或更换股东代表，推荐董事会成员,建立母公司派出产权代表和管理人员的选拔、培养、考核、激励机制,监控下属公司经营计划的实现，监控下属公司主要经营举措及项目的经营业绩,制定薪酬激励政策,建立公司财务管理体系，建立健全公司和有关企业的财务、会计制度,编制财务报告,审批和监督子公司的重大筹资、投资、抵押和担保等,审核子公司的财务制度和财务预决算,协调下属单元之间的联系确保互相协同,集中的品牌管理和控制,宣传与公司战略相适应的企业文化等方面相关的信息,公司信息系统规划,处理公司外部关系及相应信息披露,九芝堂母公司行使各项管控职能的主要内容,提议选择、继续聘任或更换外部审计机构,审查外部审计机构提供的关于独立审计内部质量控制程序和其他重大问题的报告,与外部审计机构、内部审计部门和经理层人员共同检查公司内部控制系统的适当性和有效性。,审核公司的财务信息及其披露,对公司的重大关联交易进行审计,27,为保证各项职能的有效发挥，还要有相应的组织和流程加以保障,大股东与机构投资者,公司外部利益相关者,董事会,员工,经理层,战略实施,战略制定与选择,战略评价与控制,价值创造能力,九芝堂母公司在战略管理方面的组织与流程保障,说明：母公司的管理职能既涵盖董事会的职能，也涵盖管理理层的管理职能。关于管理层的组织结构设置和部门职能阐述，将在稍后进行。,流程保障,组织保障,九芝堂母公司董事会设立战略委员会，负责战略方向制定、战略目标制定、战略方案设计，战略评价与控制等方面的决策权,九芝堂母公司经理层负责公司整体战略的执行，并对子公司进行战略执行监督,子公司主要负责战略实施，接受母公司战略实施的监督和评估,28,九芝堂母公司在投资管理方面的组织与流程保障,组织保障,九芝堂母公司董事会设立战略委员会，负责投资政策、投资决策、投资制度保障方面的体系建设,九芝堂母公司经理层负责公司项目执行，并对子公司项目投资的执行情况进行监督,子公司主要负责投资项目实施，接受母公司项目投资实施的监督和评估,流程保障,股东大会,董事会,经理层,企业管理部,子公司,项目制定选择,项目实施,实施效果评价,监控,执行监管,母公司,子公司项目投资,29,九芝堂母公司在人力资源管理方面的组织与流程保障,组织保障,九芝堂母公司董事会设立提名、薪酬与考核委员会，负责对董事、高管、外派子公司高管的提名和薪酬方案提出建议；审计委员会负责高层管理人员在职、离职方面的审计。,子公司董事、总经理、监事的任免按相关法律要求执行,九芝堂母公司董事会,提名、薪酬与考核委员会,审计委员会,总经理,董事长,董事,监事,总经理,财务委派,审计委派,控股子公司董事会,流程保障,30,九芝堂母公司在财务管理方面的组织与流程保障,组织保障,九芝堂母公司管理层下设财务部，更多的行使对下属子公司的日常财务管理工作,九芝堂母公司董事会,经理层,九芝堂子公司董事会,经理层,子公司高层定期述职报告,母公司定期审计/检查,制定财务管理体系,决策机制,财务体制,财务制度,财务资源管理,评价机制,流程保障,31,九芝堂母公司在审计管理方面的组织与流程保障,组织保障,九芝堂母公司董事会下审计委员会可委托外部独立审计机构对控股子公司进行审计,九芝堂母公司董事会下设有审计部，可对控股子公司进行内部审计,九芝堂母公司管理层可行使对控股子公司财务稽核的职能,子公司下审计部门也可独立或委托外部机构进行审计,外部审计机构,控股子公司,母公司审计委员会（审计部）,子公司审计部门,母公司管理层面审计职能,委托审计,审计信息反馈,审计,信息反馈,审计,信息反馈,信息反馈,审计,委托审计,流程保障,审计信息反馈,32,方案边界与分析框架,九芝堂母子公司管控模式设计方案,管控模式选择,领导方式明确,总部职能界定,九芝堂组织结构计方案,组织设计原则,组织调整方案,相应部门职责,目 录,33,组织变革中，组织结构设计和变革需要企业保持比人力资源变革和流程再造更慎重的态度,企业的组织结构，简单而言是为实现既定的战略目标和经营计划而确立的一种内部权力、责任、控制和协调关系的形式,组织结构设计一条基本的原则是权变原则，即对企业而言，没有最佳而唯一的组织结构模式， 只有最适合和匹配的组织结构,人力资源,组织结构,协作流程,战略实现,相对于人员和协作流程，组织结构具有更大的刚性和固性，因此在组织变革中，组织结构调整通常表现出较低的频度和较高的难度，过于频繁而随意的组织结构调整将需要支付员工士气，工作效率等管理成本，要求企业慎重对待,应对变化的组织设计和变革,34,九芝堂组织结构设计的指导原则,符合公司战略发展目标的需要,符合外部市场环境和行业的特征,符合母子公司管控的需求,符合当前阶段公司资源、能力的状况,匹配,效率,指导原则,根据组织设计的相关理论，组织结构设计过程中，通常要考虑目标与战略，环境，文化，规模和技术等关联性变量的影响和制约，而结构本身需要实现规范化、专业化、标准化等性能指标,组织设计相互作用的机构性和关联性纬度,目标与流程,环境,文化,技术,规模,结构,规范化,专业化,标准化,权力层级,复杂性,集权程度,职业化,人员比率,组 织,战略,环境,资源,能力,35,同时还要注意组织设计技术性方面的基本要求，避免冲突,任务目标原则,命令统一原则,管理幅度原则,分工协作原则,集权和分权相结合的原则,这些原则可以指导组织设计在完成架构搭建后完成具体岗位设计、职责设计和岗位描述,责权利相对应的原则,精干高效的原则,执行和监督分设的原则,36,利于现有核心业务的增长和竞争力增强,保证新业务能够获得足够的重视和资源保障,在组织内部建立更加专业化的销售队伍和有效的渠道,九芝堂组织结构设计的评价标准,业务扩展,客户导向,资源利用,管理效率,从组织结构可以影响的角度审视,为各产品建立明确的客户导向,针对客户需求的改进能够在组织内部顺利开展,使得业务群对其资源有更好的控制和管理,减少资源的不合理耗费,减少对资源利用的内部冲突,增强管理效率，能够实现价值链各环节的顺利协作,高效的信息沟通和决策,不同组织结构设置，及基于该架构的责、权、利的分配和可能发生的协作关系对上述方面的效用有所区别,组织成本降低,组织效益提升,股东权益最大化,37,基于上述评价标准，华新世纪对九芝堂当前组织结构进行评价,利于现有核心业务的增长和竞争力增强,保证新业务能够获得足够的重视和资源保障,在组织内部建立更加专业化的销售队伍和有效的渠道,业务扩展,客户导向,资源利用,管理效率,评估标准,为各产品建立明确的客户导向,针对客户需求的改进能够在组织内部顺利开展,使得业务群对其资源有更好的控制和管理,减少资源的不合理耗费,减少对资源利用的内部冲突,增强管理效率，能够实现价值链各环节的顺利协作,高效的信息沟通和决策,权重,得分,10%,10%,10%,10%,10%,10%,10%,10%,10%,10%,1,分,5,分,综合,100%,2,分,38,方案边界与分析框架,九芝堂母子公司管控模式设计方案,管控模式选择,领导方式明确,总部职能界定,九芝堂组织结构计方案,组织设计原则,组织调整方案,相应部门职责,目 录,39,前期诊断揭示的组织结构方面存在的主要问题,九芝堂母公司及各分子公司间的营销部门相互独立，没有发挥协同效应,在权责交叉地带，有些职能各部门积极争取，有些职能各部门消极避让，造成职能弱化,九芝堂总部没有专门的战略研究机构和品牌推广机构，战略管理和品牌建设职能几乎缺失,九芝堂组织结构层级偏多，导致信息沟通不畅、组织效率降低,组织结构调整,部门职能明确,问卷调查显示：公司员工认为目前组织结构有效率的仅占,22.4%,存在的问题,现实的需求,从问卷的结果看，九芝堂组织结构调整具备较广泛的民意基础,40,起始阶段：企业往往是一些单一的生产厂家或销售者，执行某个单一的职能。这时常见的是直线型的简单结构，其特点是业主直接控制各雇员，并可根据情况随时改变经营策略，结构的变动也很简单,第二阶段：随着规模的扩大，各单位间的协调及专业化要求的提高，具有分工协调和技术管理作用的职能组织结构便应运而生。它适用于那些环境稳定、产品和服务单一集中的企业,第三阶段：企业发展为垂直一体化和相关多元化。此时的企业已具有了相当的规模和多种经营体，组织结构呈半自治状态。在这种结构中，各经营体是一种半独立的分支机构，具有相对独立的自主权。这种半独立的分支机构又可分为事业部型、区域型等多种形态,第四阶段：企业发展表现为多元化，特别是非相关多元化。此时企业往往采取独立经营体与职能部门共存的结构或集团型组织结构。这种组织结构的特点是各经营体除总战略和资金来源及使用方面受控于总部外，完全独立运作,企业生命周期与领导方式的集分权间之间存在对应关系,小,大,分权程度,组织规模,原始阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,简单,复杂,美国学者钱德勒指出，企业的发展具有明显的阶段性，不同的发展阶段具有不同的战略和经营规模，因而也有着不同的组织结构,基本上，随着组织规模的扩展，企业的权力会由集中走向分散，而组织结构随之由职能制转为事业部制,职能制,/,集权,事业部制,/,分权,41,对应集分权的程度不同，有职能制和事业部制两种基本的组织结构模式和多种过渡和转化形态,在企业发展过程中，事业部制很少一步到位，典型的职能制和事业部制之间存在很多过渡形态，特别是对于不同的业务群，根据现实需求，部分实施事业部制，部分保留职能制，形成了混合制的组织结构形式。,如果企业将所属的二级单位变成一个控股或全资的子公司，或通过企业兼并，控股的途径，管控子公司，公司组织结构的概念扩大为集团组织结构,企业网状组织是利用组织协定来组织运作的，在这里组织可以是一个有效运作的集团、企业，但这一集团、企业实际上却是一个虚拟组织，关键靠有关单位相互之间的协定与沟通。,简单而言，职能制是指企业按照生产，销售等功能划分部门的组织结构，事业部制是指以产品、地域或客户分类将产供销整合在一个部门里的组织结构,总经理,职能,工厂,职能,职能制（,U,型）,事业部制（,M,型）,总经理,事业部,事业部,事业部,管理部门,管理部门,混合制,总经理,事业部,事业部,事业部,管理部门,职能部门,集团控股型（,H,型）,总经理,子公司,子公司,子公司,管理部门,管理部门,网络型,外包,外包,外包,外包,总部核心职能,指对不具备产供销一体的某些部门以内部价格为基础，按照利润中心的方式来考核，以事业部的地位来对待。,模拟事业部制,内部公司并无法人地位，只是一个行政单位，但作为子公司来要求和考核,内部公司制,企业按照项目小组的形式运作，在一个项目小组里的人员接受事业部和职能部门的双重领导，但项目小组不固定,矩阵制,42,从全球经济一体化和高度发达市场经济角度看未来中国企业的组织变革趋势,为迎合日趋激烈的竞争和日益变化的顾客需求，组织创新，流程再造正在市场经济发达国家逐渐演变为一股潮流，企业纵向结构扁平化，精简层级，横向通过各种途径加强跨部门沟通和协作正在越来越多的企业实践,分权化、自我控制,弹性和分权化，边界发散,服务式领导,非正式，口头,每个人,人人平等,刚性和集权化、边界明显,家长制,管理人员,官僚制,正式、书面,独裁,学习、有效性,混乱,信息,授权雇员,非例行性,关联性变量,组织结果,结构,沟通,控制,计划和决策,指导原则,领导,稳定,货币、建筑物、机器,成长、效率性,雇员接受命令,例行性,技术,环境,资本形式,目标,文化,43,两种基本的组织形态职能制和事业部制对比明显,职能制,事业部制,较低的不确定性，稳定,例行，较低的相互依存,战略目标,内部效率，技术质量,经营目标,强调职能目标,基于成本的预算、统计报告,职能经理,环境,技术,计划和预算,正式权力,鼓励部门内规模经济,促进深层次技能和专业化水平提高,促进组织实现职能目标,一种或少数几种产品时最优,对外界环境变化反应较慢，适应性不强,可能引起高层决策堆积、层级超负荷,部门间沟通、协调的难度较大,导致缺乏创新,对组织目标的认识有限,不利于培养未来的高层管理者,中度到高度的不确定性，变化性,非例行，部门间较高的相互依存,外部效益、适应、顾客满意,强调生产线,基于成本和收益的利润中心,产品经理,适应不稳定环境下的高度变化,由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意,跨职能的协调增强,使各分部适应不同的产品、地区和顾客,失去了职能部门内部的规模经济,导致产品线之间缺乏协调，甚至争夺内部资源,失去了深度竞争和技术专门化,产品线间的整合与标准化变得困难,集分权关系难以把握,关联背景,/,适用范围,优势,内部系统,劣势,规模,小型或中等,较大规模,44,同时，事业部制的优势发挥还需要考核方式的转变,成本中心是指对产品成本承担责任的责任中心。它不形成可以用货币计量的收入,因而不对收入、利润或投资负责。成本中心一般指的是生产部门,在考核中按照企业的成本中心，费用中心、或利润中心的地位来对待，进行单独的核算，给以内部法人或真实法人的身份,费用中心指对其发生费用进行考核的二级单位，一般指的是价值链增值环节上非生产的部门，如研发、采购等。费用中心不形成收入或利润,利润中心指对其经营利润进行考核的二级单位，一般指的是对外经营的独立的子公司，或产供销一体的事业部，在模拟事业部制中，价值链环节上的各个部门，也可以以内部结算价格为基础，通过虚拟结算，对形成的利润进行考核，从而获得利润中心的地位,在职能制情况下，并不单独对价值链上价值增值的一个或多个环节进行单独核算，同时，往往由于责权利没有一体，比如生产管理和工厂割裂，互相独立，实际也很难对其进行核算,45,九芝堂目前组织结构定位和未来发展趋势定位,职能制,事业部制,较低的不确定性，稳定,例行，较低的相互依存,产品,单一或少数几种产品,环境,技术,规模,小型或中等,中度到高度的不确定性，变化性,非例行，部门间较高的相互依存,相关多元化和无关多元化,较大规模，大规模,九芝堂,从组织发展四阶段看，九芝堂已进入第三阶段，即从职能制向事业部制过渡的阶段，但目前的组织结构则呈现出多元特征，以职能制为基础，由于企业兼并等原因，结合了控股公司制的混合形态，但基本上以职能制的特征为主,九芝堂目前主要的销售和利润来源来自职能制形态的部分,从组织结构的适应性因素定位，九芝堂组织结构正在经历从职能制向事业部制过渡的客观需求,现,状,需,求,46,再从外部环境的基本特征看九芝堂的适应性需求,中药产业的市场竞争激烈程度和客户的需求变动程度相对于化学药和生物药并不是很强烈，因此我们将目前环境的不确定性定义为中低度，,但随着产业的不断提升，和国外资本竞争的加剧，未来市场环境一定会向中高度不确定性演变,同时九芝堂未来可望涉足的保健品产业具有极强的不确定因素,低度不确定性,中低度不确定性,中高度不确定性,高度不确定性,环境的复杂性,简单,复杂,环境的变化,稳定,不稳定,中药保健品、生物药,化学药,中药,从外部环境的总体分析来看，九芝堂中药部分的组织结构应对环境的变化趋势，未来有实行事业部制的必要,而生物药部分目前以维持事业部制的模式为宜,47,九芝堂向事业部制组织结构过渡的过程需要经历多种调整形态,中度到高度的不确定性，变化的客户需求,较大规模、大规模,例行或非例行，职能间一定的依存,外部有效性，适应，顾客满意,强调产品线和某些职能,基于事业部所谓利润中心，基于核心职能的成功,产品经理，取决于职能经理的协作的责任,使组织在事业部内获得适应性和协调，在核心职能部门内实现效率,公司和事业部目标更好的一致性效果,获得产品线内和产品线之间的协调,存在过多管理费用的可能性,导致事业部和公司部门间的冲突,经营目标,环境,技术,计划和预算,正式权力,关联背景,/,适用范围,优势,内部系统,劣势,规模,战略目标,根据企业的实际情况，比如产品之间的关联性，协同性，以及企业的现实发展阶段，比如资源和能力的限制，某些产品的组织职能如采购或生产不下放到事业部，采取统一采购或生产的集约化形式，可以提高管理效率，降低成本，反而比完全的事业部制更为合适和有效。而少数协同性不强的业务可以按事业部模式来操作，以加强竞争优势的发挥这种混合制的组织结构模式或偏于职能制，或偏于事业部制，依据企业的实际状况而定，没有固定的模式。,九芝堂在向事业部制转变的过程中，适合采取渐进的过渡的方式，这也符合组织设计的指导原则,混合制组织结构的特征,48,九芝堂职能制和控股公司制的混合组织形态存在着调整的需求,由于收入比率较低，因此暂缓对中元和金鼎两家子公司的组织结构调整目前对九芝堂主营业务收入不会产生很大的影响,人员素质有待加强,在价值链各环节的管,理能力和管理效率有待提升，金鼎和中元在这方面面临的问题尤其突出,斯奇康面临着产品单一，生产能力不饱和的发展问题,中元、金鼎、斯奇康营销割裂，未发挥协同效益,医药零售和批发业务缺少整合，竞争性不强,控股公司制结构管理下的业务存在的问题,前期诊断,医药商业业务独立性强，应继续保持目前的控股公司制形式分权运作，但需要进行整合,斯奇康涉足的生物制药业相对独立，且子公司已具备一定的组织资源和管理能力，适合独立发展，但也必须进一步提升能力,中元和金鼎的业务和总部业务协同性强，不适合独立操作，并且中元和金鼎的资源和管理能力亟待提升，因此建议整合到总部业务当中,组织结构匹配性分析和调整思路,中元、金鼎组织结构调整存在的问题和难度,人员的精简,文化整合,跨地域管理,股权置换,时机问题？,49,九芝堂目前的资源储备、运营效率和管理能力不足以支撑总部主营业务实现完全事业部制,前期诊断,主营业务利润率,费用水平,管理成本（杜邦分析）,需要众多的人力资源以提供给各独立的职能单位,总部管理业务群的能力和经验 ，事业部独立业务拓展的能力需要进一步积累,需要提升系统化的企业流程和制度建设以保障事业部条件下的高效运转,人力资源提升和储备,管理能力和组织效率,流程和制度建设,事业部制,50,但可以先向模拟事业部制转变，以加强事业部制组织结构优势的发挥,职能制组织形态调整,制药二厂,总经理,采购部,生产管理部,制药一厂,事业部制生产中心,（采购、生产）,效益体现,事业部制的优势,采购与生产之间的协调加强,生产能力的整合，降低管理成本,减少总经理的管理幅度从而提升管理效率,加强对企业价值链前端的整合和考核，提升对价值链后端的支持力度,专业化水平的提升,以成本中心的地位来考核，体现独立事业部的特点,客户导向,资源利用,管理效率,51,在技术创新方面，九芝堂与业内优秀企业相比，科研实力和新品储备能力均处在较薄弱的地位,研发人力资源割裂于各个业务，且欠缺统一的研发管理和能力提升机制,九芝堂研发力量进行整合的必要性,九芝堂研发现状,研发重视程度不高,公司拥有,3,个国家三类新药证书，在研药品,3,个，保健品,2,个，申报和续报中药保护品种,11,个，申报知识产权品种,9,个。其他药品批准文号多为八、九十年代的产品。,研发与市场拓展的衔接不畅,已研发成功并获得生产批文的产品，并没有在市场上进行销售，没有获得相应的收益，有的甚至已经搁置,2,、,3,年。,-,营销部门没有将市场需求的产 品信息及时、完整的提供给研发部门，同时没有形成研发和市场的流程和机制。,九芝堂股份公司的研发人员只为总人数的,1%,。,研发资金投入累计不超过,5000,万。,研发以已有产品的深度、纵向开发为主,生物制药和中药产品的开发均以纵向开发为主，形成补血、补肾、肝病、卡介苗多糖核酸的系列产品。,前期诊断,九芝堂研发队伍需要进行结构性的整合和能力提升,52,综合对内外因素的分析我们提出当前九芝堂组织设计的基本思路和调整的路径,基本思路,建议调整路径,规范化和标准化建设,提升专业化的水平,为迎接未来组织变革的大趋势集,聚能量,资源可以得到优化配置,减少资源的不合理耗费,有利于集中资源,有利于有效集分权,有利于能力整合与提升,生产能力整合，合并制药一厂、二厂、生产管理部和采购部成立生产中心,营销能力整合，成立医贸公司整合海南中元，成都金鼎，斯奇三家子公司的营销能力,研发能力整合，在药物研究所基础上成立技术中心,战略和品牌发展职能、审计职能、投资证券职能在董事会和经理层进行重新规划，经理层下设企业管理部，涵盖战略管理和经理层稽核职能,现有医药商业的整合，成立医药公司整合医药商业，合并商业的三家分子公司,取消总工办，设立质量中心,增设信息管理和国际业务职能,分权基础上进行有效的集权以提,升子单位的竞争力,九芝堂组织结构在经过第一步的整合和有效集分权后，逐步向事业部制过渡,53,而这一思路将促进九芝堂发展战略的落地,稳健型战略是立足于对外部竞争环境和内部能力的分析基础上的选择，对于九芝堂而言，是要充分发挥现有核心竞争力，集中优势做强做大主业，同时需要从目前开始积聚进入新行业、新市场、运作新产品的能力,归核化，现代化，国际化对企业的经营效率和管理能力提出了高要求，其中现代化包含了管理现代化和中药现代化。企业在分步实现战略方向调整的过程中，管理能力的培育和提升必须也逐步跟上，以管理现代化促进归核化、一体化、国际化等业务战略的实现,我们对九芝堂未来战略发展提出“四化”,-,归核化、一体化、现代化、国际化的目标，这种业务发展模式以内涵式提升为基本特征，从公司战略来讲属于稳健型的战略,九芝堂发展战略的提出要求在组织结构方面切实符合主业强化和能力提升的要求，受现实资源和能力的限制，要强化中药主业，目前尚不适合采取完全的事业部制，而要对职能制形式进行整合，同样，对于商业、子公司负责的业务也必须加强集权式管理和整合，帮助子公司实现能力的提升，在达到实现新战略发展的能力水平后，再逐步向战略发展将来阶段所需的事业部制组织架构转变,组织结构调整,组织结构的最大追求是匹配战略，除了体现组织整合思想的结构调整，国际业务部的设立直接推动国际化战略的实现，信息管理部保障管理现代化的实现,54,有效集分权促进战略管控型母子公司管控模式的实现,现实的母子公司关系,未来进一步的事业部制,分权确定了九芝堂目前部分业务沿袭母子公司制的管理，但总,部组织设置必须实现管控的有效集分权，以促进子公司业务的提升,总部组织结构中必须具备六大职能，并满足专业化、战略型管控的要求,战略型管控,增设总部战略管理职能,(,企业管理部）,55,关于成立专业医药、医贸公司的思考,在过渡时期，先成立医贸公司将三家子公司的营销资源进行整合，有助于强化企业价值链的龙头，提升子公司的整体效益,必须注意这一整合可能会增加战略管控的复杂性和子公司之间的协作需求，因此反而使管理效率下降,随着能合效果的凸现，可考虑在适当时候将医贸公司向处方药事业部过渡，同时将三家子公司也进一步归入处方药事业部,总经理,海南中元,成都金鼎,斯奇康生物,职能部门一,职能部门二,医贸公司（营销）,总经理,海南中元,成都金鼎,斯奇康生物,职能部门一,职能部门二,常德九芝堂医药有限公司,湖南九芝堂医药零售连锁有限公司,药品分公司,总经理,医药公司,医药商业进行整合，成立独立的医药子公司，有利于进行提升能力，进行专业化改造，同时也减少了总经理的管理幅度，使资源的利用效率提升,医药商业作为独立的业务板块，未来将延续事业部制的组织模式,56,基于以上分析，华新世纪建议九芝堂在组织结构调整过程中首先采取如下过渡性方案,股东大会,董事会,战略发展委员会,审计委员会,提名、薪酬与考核委员会,总经理,办公室,财务部,人力资源部,药研所,企业管理部,董事会秘书,监事会,医药公司,医贸公司,成都金鼎,海南中元,生产中心,营销中心,质量中心,斯奇生物,商南种植,金鼎种植,大丰种业,包装印刷,信息管理部,国际业务部,57,接下来确立九芝堂未来组织结构调整路径,董事会增设文化和科技委员会,以营销中心和医贸公司为基础，成立,OTC,事业部和处方药事业部,采购从生产中心分离，成立采购中心,撤销斯奇、成都金鼎、海南中元三家子公司，采购和生产职能分别归入采购中心和生产中心,国际业务部发展为事业部,新进入的产业如保健品成立保健品事业部,药研所改为研发中心,包装印刷业务从九芝堂剥离,种植板块是否撤销根据国家政策和发展的实际情况确定,58,九芝堂未来组织结构的改进应向事业部方向发展,股东大会,董事会,OTC,事业部,战略发展委员会,审计委员会,人力资源委员会,文化委员会,总经理,办公室,财务部,人力资源部,研发中心,企业管理部,董事会秘书,种植事业部,监事会,科技发展委员会,国际业务事业部,信息管理部,采购中心,生产中心,保健品事业部,医药公司,质量中心,处方药事业部,59,方案边界与分析框架,九芝堂母子公司管控模式设计方案,管控模式选择,领导方式明确,总部职能界定,九芝堂组织结构计方案,组织评价标准,组织调整方案,相应部门职责,目 录,60,在过渡性方案中，对九芝堂总部的各职能部门做相应的职能界定,负责起草各项行政管理制度，报领导审批并统一签发；,各项行政管理制度的执行、监督与修订；,负责起草撰写各项工作计划、工作总结和其它公文；,负责公司的各项内部调研工作，提供给经理层参考；,负责公司总部的各类会议的通知、召开和管理；,负责公司的文件管理；,组织作好公司对外公关及对外的各项接待；,负责公司办公用品管理；,负责公司的行政费用管理。,九芝堂办公室主要职责,61,九芝堂企业管理部主要职责,进行企业外部经济、文化、技术、社会、法律、政策环境因素分析,；,进行相关行业相关信息的调查与分析，了解国内外竞争对手的情况，分析其优劣势,，并根据需要向经理层和董事会战略委员会提供相应信息,；,牵头组织公司总体战略的执行；,对母子公司总体战略执行情况的进行跟踪和评价；,参与编写公司年度经营计划，拟订年度主要技术、经济、生产及财务指标，指导各部门、各事业部和子公司制订相应的年度工作计划和年内分期工作目标；,围绕公司发展战略，组织相关课题、专业课题的研究,负责推动执行公司的品牌建设与品牌推广工作；,负责公司企业文化的宣导工作；,负责对母子公司的经营状况的稽核工作。,62,九芝堂财务部主要职责,根据董事会中、长期经营计划，编制公司年度综合财务计划和控制标准；,建立、健全财务管理体系，对财务部门的日常管理、年度预算、资金运作等进行总体控制；,财务报表及财务预决算的编制工作，为公司决策提供及时有效的财务分析，保证财务信息对外披露的正常进行，有效地监督检查财务制度、预算的执行情况以及适当及时的调整；,对公司税收进行整体筹划与管理，按时完成税务申报以及年度审计工作；,监控和预测现金流量，确定和监控公司负债和资本的合理结构，统筹管理和运作公司资金并对其进行有效的风险控制；,对公司重大的投资、融资、并购等经营活动提供建议和决策支持，参与风险评估、指导、跟踪和控制；,参与确定公司的股利政策，促进与投资者的沟通顺畅，保证股东利益的最大化；,与财政、税务、银行、证券等相关政府部门及会计师事务所等相关中介机构建立并保持良好的关系；,向上级主管汇报公司经营状况、经营成果、财务收支及计划的具体情况，为公司经理层和董事会提供财务分析，提出有益的建议。,63,九芝堂人力资源部主要职责,全面统筹规划公司的人力资源战略；,建立并完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式（包含招聘、绩效、培训、薪酬及员工发展等体系的全面建设），制定和完善人力资源管理制度；,向公司高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，并致力于提高公司的综合管理水平,;,塑造、维护、发展和传播企业文化；,组织制定公司人力资源发展的各种规划，并监督各项计划的实施；,为公司主管以上的管理者进行职业生涯规划设计；,及时处理公司管理过程中的重大人力资源问题；,完成总经理临时交办的各项工作任务。,64,九芝堂质量中心主要职责,参与企业实施,GMP,、,GMP,认证工作；,组织药品、食品生产许可证换证验收的工作；,负责大宗原、辅、包装材料的质量审计工作；,原、辅、包材料内控质量标准的制定；,负责质量管理监督工作，对各分支机构进行质量管理检查和现场管理检查，提出整改意见并加考核；,负责走访用户，处理用户投诉及质量纠纷，并对反馈的问题提出整改要求并督促改进；,负责退货产品的返工费用审核及退货责任划分,;,负责不良反应的收集、反馈和报告工作；,协调与药监局、药检所、卫生部门的关系；,质量评优工作及报表资料的整理申报；,领导交办的临时性工作。,65,九芝堂药研所主要职责,组织研究行业最新产品的技术发展方向，向董事会提供技术发展建议报告和分析；,管理公司的整体核心技术，组织制定和实施重大技术决策和技术方案；,新产品开发中长期规划拟订；,新产品开发项目的实施、工艺技术项目的攻关等；,指导、审核项目总体技术方案，对各项目进行最后的质量评估；,新产品、新工艺的申报，相关信息收集与报告编写。,66,九芝堂信息管理部主要职责,负责规划公司信息流程，建立公司信息体系，为公司决策和管理提供信息支持；,负责公司所需求信息的收集、整理和分析；,利用网络技术为公司管理、经营和母子公司管控提供信息平台，负责公司办公自动化和相应信息系统的建设、维护与管理；,负责公司信息模块化和功能化的建设；,负责母子公司间信息交换平台的建设；,负责公司网站的设计和维护；,密切关注和跟踪行业发展态势和信息管理发展趋势，为公司走向信息化管理积极创造条件。,67,