管理沟通培训教材成功管理的基石课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,管理沟通：成功管理的基石,管理沟通:成功管理的基石,课程设计二原则,双向,学习互动,理念,技能,结合,课程教学四方法,教师讲授,案例讨论,情景参与,现实体验,Methodologies & Principles,课堂,讨论,10%,情景,案例,20%,个人作业2,0%,期末考试,50%,特别申明：如果缺课率超过1/3（包括请假在内，并以课堂随机统计为准）,本课程不计成绩，没有例外。,Grading,当的时候,越人,朋友,当心爱的人离你而去的时候,当上司冷落你的时候,当朋友疏远你的时候,当家人误解你的时候,当欲望走向失落的时候,当幸福变成痛苦的时候,当顺境遭遇挫折的时候,朋友,你可曾想过,正是恋人的离去让你懂得爱是一种付出,正是上司的冷落让你明白自己缺少什么,其实正是你自己疏远了朋友,也正是你自己让家人伤心透,没有失落,你怎明白欲望常常是一种奢求,没有痛苦,你怎懂得痛苦才是真正的快乐,没有挫折,你怎理解挫折是成熟的必修课,朋友, 停下来坐坐,到外面走走,你可能会明白, 问题也许在于,对自己要得不多,却对别人要得太多,第一篇：管理沟通理念,第一章 绪论,本章学习要求,本章基本要点,管理沟通的基本概念、要素与过程,认知管理沟通对成功管理的重要性,掌握并能运用管理沟通的基本策略,1.1 引言,讨论题,(1) :,飞船登陆月球,Step 1:,个人判断 (3,minutes),Step 2:,小组判断,(5 minutes),Step 3:,计算分值,Step 4:,问题讨论,Step 5: 结论提出,你是一位宇航员，与另外几位宇航员驾驶一太空船飞向月球，原计划去与已降落月球、作为基地的太空母船会合。然而，因机械故障，你们的太空船只能迫降在距离太空母船200英里之外的月球表面。降落时许多设备收到损坏，而为了生存你们必须充分利用未受损坏的装备自行达到太空母船。下面列出了15样未受损坏的物资和装备，请依据其重要性分别标出1-15（必须全部标出），以供你们出发时酌其重要性决定取舍（比如，你们的体力只能带13件，就只好放弃另外两件）。（接下页）,讨论(1):背景,讨论(1): 背景介绍,(1) 一盒火柴 (2) 压缩饼干,(3) 50英尺尼龙绳 (4) 丝质降落伞,(5) 袖珍取暖器 (6) 2支0.45口径手枪,(7) 1箱脱水宠物喝的牛奶,(8) 2大瓶氧气 (9) 星际图,(10) 救生筏 (11) 磁罗盘,(12) 5加仑水 (13) 烟火信号枪,(14) 包括注射器的急救箱,(15) 太阳能无线电收发器,15,12,1,9,2,7,5,10,13,3,11,8,4,6,14,小组讨论注意问题,小组由4位或6位成员组成，每位成员运用信息型或说服型沟通，以求尽可能得出大家统一的意见；15样物品的排序要尽量取得每位成员的认可。,A,ttentions:,-,无论是信息型沟通还是说服型沟通，逻辑是基础；,-,不要仅为了避免冲突而改变你的意见；,-,不要仅为了“少数服从多数”而改变决定。,现实沟通中的常见问题,理念,快速决策、时间管理与控制,沟通逻辑（生存、定位与行走）,领导技能和沟通技能,细节与目标：拘泥细节还是目标导向,先确定游戏规则,再行为,行为,共识和,“,少数服从多数,”,决策成员知识结构的差异性和决策,直觉与说服力,团队合作和内部不同声音关系,讨论,(2):,自我,分析,您在生活中遇到的沟通障碍有哪些？您,体会到要试图,去克服这些障碍，发现最大的困难是什么？,根据您的经验，您认为提高您沟通技能的最有效途径是什么？,您希望在本课程中学习到哪些您需要的沟通技能？,回顾今天早上起床之后所做过的每一件事情，简要记录下来，然后看看沟通是如何发生的？,对照,P2,的“一个典型的早晨”，看看你自己的沟通中有哪些,您在生活中遇到的沟通障碍有哪些？,自己的沟通效率如何,？,总经理的烦恼：下属怎么不理我？,部门经理的困惑：老总怎么不理我？,对比话题：做下属怎么这么难？,做领导怎么这么难？,引子：现实工作中的管理沟通问题,1.2,管理沟通作用,高管综合征与沟通障碍,高管综合征的三大特征,耳朵越来越背,思维越来越迟钝,嘴巴越来越会说,如何克服这些沟通中障碍？,高层管理者的沟通障碍,行,为,知,识,技,能,心智模式,态,度,信,念,价,值,观,取决于内在调整,可外在引导塑造,管理沟通作用之结论,管理者,=,愿景设计者+推动者,沟通活动贯穿管理生涯全过程,.,沟通能力在某种程度上决定职业生涯,普林斯顿大学在1万份人事档案进行分析发现：智慧、专业技术、,经验三者只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。,哈佛大学调查结果显示：在500名被解职的员工中，因人际沟通不,良而导致工作不称职者占82%。,职业成功,=能力+性格+舒适（,3,Cs,）,舒适包括：舒适人际关系、舒适工作、舒适生活。,1.3 管理沟通的涵义,管理沟通研究两流派,流派一：基于行为科学理论的管理沟通,如：基于受众分析的沟通战略：理论与思想,流派二：基于技能与技巧的管理沟通,如：写作、语言、信息或说服技能,、演讲,本课程的依据：基于整合的管理沟通,理念+技能,管理沟通是指沟通者为了获取沟通对象的反应和反馈而向对方传递信息的全部过程。,A),基于反应,沟通目标,;,B),需要媒介联结沟通双方；,C,）,时间、空间和工具设计,管理沟通的涵义,A,B,B,B,C,C,C,L1,L2,请分析下图是什么？由什么要素组成？,-,媒介：语言或文字,;,-内容：信息、思想、情感、观点、态度等；,-理念：如偏好、背景、经历和价值观等影响了对沟通动机、行为和目标的理解；,-障碍：信息失真、理念差异、文化差异、地位影响、环境混乱,。,管理沟通的特征,案例讨论: 钢铁公司人事制度改革,（,1）,要成功完成这次人事制度改革, 应该考虑哪些问题？,（,2）如果您是董事长的助手，需要为董事长起草一份讲话稿，您在设计和写作该讲话稿时需要考虑哪些因素？,（3）在传达公司的好消息和坏消息时，哪些人是应该考虑的关键受众，哪些是间接受众？,（,4）针对这些不同的对象，您采用哪些信息？信息内容如何安排？,（,5）请从客体导向设计好这次沟通的整个过程。,1.4 管理沟通的过程与要素,目标(Why to communicate),信息源 (WHO);,受众 (正向、负向、中立；关键、非关键；直接、间接）(Whom),环境 (内部环境与外部环境)(Where);,信息 (What);,媒介 (口头、笔头、 、邮件)(How to deliver);,反馈 (正向、负向、中立)(How to be understood),”2H5W”要素,管理沟通的要素,管理沟通的过程,编码,渠道,:,媒介,解码,主体,客体,反馈,反应,目标：,您被理解了吗？,1.5 情景分析,该情景讨论时间控制在20分钟内完成。讨论过程如下：,第一步：每位成员阅读,P15,的“52型飞机的悲剧” （5分钟）,第二步：以4位成员组成小组讨论该悲剧的情景 （8分钟）,第三步：归纳出该情景后面所附的三个问题答案 （2分钟）,第四步：选择23个小组分享对该情景的看法 （5分钟）,魏 江,浙江大学管理学院教授 博导,第2章 建设性沟通,本章学习要求,本章基本要点,建设性沟通的内涵,确立建设性沟通的本质：换位思考,运用信息组织、合理定位、尊重他人,三方面建设性沟通的策略,1,什么是建设性沟通,从“引题”看沟通中的信息组织技巧,从案例21中分析“刘伟”的沟通策略,建设性沟通的涵义：,建设性沟通,= 问题解决,+ 积极人际关系,(1),第一层,涵义,：清晰的问题解决目标,(2),第二层,涵义,：,传递正确的沟通信息,(3) 第三层,涵义,：积极舒适的人际关系,讨论题1,阅读P24页的“彩电爆炸事件”，分析你面临该事件的应对策略。,讨论题2,背景：有许多人抱怨，刚添孩子时，接二连三地接到给孩子买保险的 ，而且很多业务员上门推销保险（包括教育险、人身保险等）。搞得家里应接不暇，后来不管什么业务员如何联系，干脆一律回答：买了！一次，我算了一下帐，如果考虑投资回报，所有保险到一定年限（如18年）的实际回报远不如存银行合算。于是，当业务员上门，我就拿出计算器帮他们算帐。,问题：如果我现在尚没有给孩子买保险，你准备如何说服我购买？你认为要说服顾客的关键是什么？,2 建设性沟通本质,保险推销员的问题：在没有弄清楚顾客需要什么之前，滔滔不绝地推销产品，对有的顾客而言，讲得越多越容易反感。,建设性沟通三核心问题,受众定位：,受众需要什么？,自我定位：,我能给受众什么？,沟通策略：,如何把受众需要的和我能提供的有机结合起来？,结论：建设性沟通的本质“换位思考”,情形一：主体提供和客体需要一致的，则容易沟通实现目标。,情形二：主体提供和客体需要不一致，就应寻找弥合差距的途径。,自我价值认知的重新定位,帮助对方价值认知重新定位,达成建设性沟通的基本思路：寻求共同价值点,主体价值认知,受,众,价,值,认,知,等价值,观曲线,寻求沟通者与受众间共同价值点策略,价值取向,受众利益（不同受众利益）,组织目标（服从组织目标）,共同价值观（构筑利益共同体）,时空取向,借势造场（以空间环境转变受众心态）,择机行事（以时间转换引导受众心态）,随时站在对方立场，把对方的价值满足作为首要问题；把这种思想融入自己的事业，那你终究会得到自己的幸福。,寻求沟通者与受众间共同价值点策略,3 建设性沟通的三方面策略,信息组织策略,全面对称, 清晰,简明,注重礼节, 具体生动,谈话连贯,合理,定位策略,问题导向定位,责任导向定位,事实导向定位,尊重他人,策略,表里一致,价值认同, 积极倾听,讨论,为什么在沟通中会出现不完全信息,?,-,背景、观点、态度、地位、经历等方面的差距,完全性识别标准,沟通者传递信息和受众接受信息相等,；双方理解的信息是精确对称的,.,建议,-,提供所有的必要信息,-,回答所有问的问题,-,必要时补充额外信息,信息组织策略：全面对称,实验题,1,故事中涉及到三个人物：店主、一个索要钱款的男子、一个警察。,2,抢劫者没有把钱带走。,3,店堂灯关掉后，一个男子走进。,4,抢劫者打开了收银机。,5,索要钱款的男子拿走了收银机里的东西后逃走。,6,抢劫者向店主索要钱款。,7,尽管收银机里有钱，但故事中没有说多少钱。,8,店主倒出收银机里的东西后逃走。,9,打开收银机的那个男子是店主。,10,来的那个男子没有索要钱款。,11,抢劫者是个男子。,12,店主将店堂内的灯关掉后，一男子来到。,正确 不正确 不能肯定,管理沟通内容的全面对称,人无法靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。,Peter Drucker,沟通,语言沟通,(,35%),非语言沟通,(65%),口头,笔头,副,语言,物体,操纵,身体,语言,空间位置,服饰仪态,动作姿态,作用,节约双方时间,对对方的尊重,建议,消除冗长的表达,只包括相关材料,避免不必要重复,信息组织策略：清晰简明,讨论：,（,1）,P31,的花絮对于,CALL CENTER,建设有什么启示？,（2）你认为“清晰简明”与“全面对称”是否矛盾？如何正确认识两个策略间关系？,含义,关注对方情感，真诚、有礼貌。,关注信息内容，周到、有素养。,建议一：,沟通者不仅要意识听众的观点和期望，还应考虑听众的感情。,建议二：,从受众能接受的角度准备每一个信息，把自己放在对方的立场。,（例：请勿越线，违者罚款）,信息组织策略：注重礼节,沟通中礼节性的建议,一般性的做法：,(,1,) 强调,真诚、机智、周到,;,(,2,),以尊重人的语气表达；,(,3,),选择非歧视性表达;,(4) 强调积极的、另人愉悦的事实,对下属的做法,(5) 平等相待;,(,6,) 相信下属,(7) 以平常心看待自己,专题1：令客户觉得重要的礼节,聆听他们,赞许和恭维他们,尽可能经常使用他们的姓名和照片,使用这些词,“,您”和“您的”,关注沟通对方的每一个人,也要关注对方的下属,关注他/她的生活与爱好,叫出客户的姓名：人们对自己的姓名都看得很重要，记住人家的名字，亲切地叫出来，等于给别人一个巧妙而有效的赞美。,不会走马路、乘,扶,梯,不会做学生、记笔记,不会穿衣服、讲礼仪,不会上酒店、付小费,不会守时间、讲规矩,喜欢买名牌、讲阔气,喜欢去赌场、碰运气,专题2：,EMBA,国际访学团的7大发现,含义：,运用具体、明确、活泼、生动的,沟通语言而不是含糊乏味的语言。,建议,(1),用具体的事实和图表,(2),强调语句中的动词或关键词,(3),选择活泼、有想象空间的语句,(4) 运用类比等方式，突出希望强,调的主题事实,信息组织策略：具体生动,信息组织策略：谈话连贯,含义：,前后话题在形式、内容上的连续性。,建议要点：,轮流讲话、时间控制、主题控制,具体建议：,(1),学会提问，不急于下结论，相互给别人适,当的插话机会,(2) 避免长时间停顿,(3) 内容应与先前讲过的相关,(4) 轮流讲话，肯定对方,讨论：比较以下三种说法,A,我不喜欢你这身打扮；,B,你的这身打扮与公司的衣着,规定不符；,C,大家希望你能打领带上班。,合理定位策略：对事不对人,建议,A,不搞人身攻击，不轻易给人下结论,；,B,关注事实与问题发生、发展与解决；,C,要学会克制自己情绪。,自我显性,型沟通,含义,承认思想源泉属于自己而非他人或集体。承担个人评论的责任。,讨论,A,自我显性是否普遍适用？何种情况下不合适？,B,自我隐性可能会导致什么结果？,C,如何引导下属从自我隐性走向自我显性？,合理定位策略：责任导向,描述性沟通步骤,STEP 1：,描述客观事情、行为和环境；,STEP 2：,关注自己的行为和反应而非他人的态度；,STEP 3：,关注解决问题的方案。,问题讨论,当你要对下属一年来的工作作总结时，往往不可能从描述性角度去沟通，而需要对下属的成绩和问题作精练、合理的概括，你如何评价？,合理定位策略：客观描述,需要评价时注意的原则,应以已建立的规则为基础；,以可能的结果为基础；,与同一人先前的行为作比较；,要避免引起对方的不信任和激起防卫心理,合理定位策略：客观描述,不一致的三种情形,A,处事态度与意识到态度之间不一致；,B,个人感觉与表达意见之间的不一致；,C,表达内容与举止口气之间的不一致。,讨论题,（,P39,思考题）：,你工作中在什么情况下不能采取表里一致的原则？,尊重他人策略：表里一致,含义,使对方感到自己被认可、被承认、被接受和有价值；,而不是否认他人存在、他人的重要性和独特性。,排斥性的表现形态,优越感导向（奚落、自夸、事后诸葛亮等）,过于严厉（绝对肯定）；冷漠。,认同性的表现形态,尊重对方；灵活开放；双向沟通,尊重他人策略：价值认同,价值认同策略思路, 先提炼对方主要观点，后零碎看法；, 先指出双方一致之处，再相异之点；, 先肯定对方行为观点，再缺点批评；, 先解决问题正确做法，后以前错误；, 先实现对方自我激励，后具体方法。,积极倾听而非单向输出原则,敢当学生；以向他人学习的理念思考；双向互动。,策略,A,认知双向沟通重要性,B,从肯定对方立场倾听,C,克服先验意识和心智模式,D,给对方以及时适当的反应,合理定位策略：积极倾听,学会倾听是成功领导者的基本素质,不好的听的习惯,喜欢批评，打断对方,注意力不集中,表现出对话题没有兴趣,没有眼睛的交流,反映过于情绪化,只为了解事实而听,好的倾听习惯,了解对方心理,集中注意力,创造谈话兴趣,观察对方身体语言,辨析对方意思并给予反馈,听取对方的全部意思,总结：建设性沟通五要诀,学会提问题第一要诀,永远要倾听第二要诀,面对面谈话第三要诀,多留心信号第四要诀,用普通语言第五要诀,联合化学公司(,P44-45),要求：,A,每个组确定三位学员分别担任李明、丁正予和陈欣；,B,其他组员担任导演和观察员；,C,根据背景材料，各组作模拟，并请观察员作评价，分别指出每位表现者的沟通策略和运用建设性沟通技能情况,。,情景模拟,情景模拟,该情景讨论时间控制在90分钟内完成。讨论过程如下：,第一步：每位成员阅读背景情景 （6分钟）,第二步：安排角色，并设计出基本的沟通思路、场景等，每个,角色设计自己的沟通方案 （9分钟）,第三步：每个组即兴模拟，每个组在15分钟之内模拟全过程,或者某一沟通情景下或者某一时间段的沟通方案，,并由小组其他成员作点评 （15分钟）,第四步：选择34个小组作模拟与点评 （50分钟）,第五步：教师对整个模拟及各个小组模拟作总体点评 ( 10分钟）,案例：找他人会谈,A,沟通中哪些地方违背了建设性沟通原则？,B,如何改进？,C,下次会谈中陈振辉应做些什么？,案例分析,魏 江,浙江大学管理学院教授 博导,第3章 沟通客体分析,本章学习要求,本章基本要点,能从客体价值导向进行建设性沟通,运用策略分析不同类型客体的特征,能较好运用与上司、下属沟通的策略,能运用语言技巧和信息组织技巧沟通,1 沟通客体分析引入,案例讨论：,阅读,P51,的案例“电信公司的帐单事件”，讨论该案例后面所附的五个问题。,建议：为提高效率，该案例以个人思考的方式，结合相互发言与交流来探讨。,管理沟通的本质：,沟通者能站在对方的立场思考问题，根据客体需要和特点组织信息、传递信息，实现建设性沟通,。,客体导向沟通的三个基本问题：,他们是谁,？,他们知道或需要什么,？,他们感受如何,？,2 客体导向沟通的意义,他们是谁,？,哪些是你的受众？（最初对象、守门人、主要受众、次要受众、意见领袖、关键决策者）,怎样了解你的受众？（个体分析与整体分析）,他们知道或需要什么,？,背景了解、新信息需求、期望与偏好,他们感受如何,？,对你的信息感兴趣程度；你的要求受众能够达到程度等。,3 沟通对象的特点分析,以明确受众利益激发兴趣,具体好处；发展过程中的好处,通过可信度激发受众,确立共同价值观；良好意愿与互惠技巧；地位影响,通过信息结构激发受众,直接灌输法；循序渐进法；开门见山法；双向比较法,4 激发受众兴趣,受众类型分析方法,心理需求分析,：成就需要型、交往需要型、权力需要型,信息处理方式,：,思考型、感觉型、知觉型、直觉型,个体管理风格,：,创新型、官僚型、整合型、实干型,个体气质差异,：,分析型、规则型、实干型、同情型,5 受众类型与沟通策略选择,受众类型分析方法（1）：心理需求分析,请对照上述方法，就你周围的领导进行分类，并构思沟通策略,受众类型分析方法（2）：信息处理风格分析,个人风格测试（,P80）,根据测试结果判断自己的信息处理风格,根据风格类型识别自己的特点,判断如何与不同类型的受众沟通的策略,6 受众分析专题：与下属沟通,与下属沟通的障碍,对下行沟通的不重视,上下级之间信息不对称,对具体沟通方式方法的不恰当,低能力、高意愿,关注其工作全过程,多给予指导,低能力、低意愿,规定其任务,明确奖惩机制,高能力、高意愿,不过多指导或干涉,授权,高能力、低意愿,给予充分鼓励,关注其工作结果和,过程,能力,意愿,与下属沟通策略,策略1：根据能力意愿特征选择策略,上下级间的垂直沟通重要但易受干扰,获取信息、整理和反馈信息、有效激励,实现沟通的激励效果，满足员工自我实现需求,与下属沟通策略,策略2：,主动有效地与员工沟通,赞扬的态度要真诚,赞扬的内容要具体,注意赞扬的场合,适当运用间接赞美的技巧,批评要尊重客观事实,不要伤害部下的自尊与自信,友好地结束批评,选择适当的场所,与下属沟通策略,策略3：,运用赞扬与批评的技巧,分析题,先阅读,P69,页的幽默故事，从中把握领导的一些心理特征，你能够从中总结出领导的三个最主要的心理特征吗？,7 受众分析专题：与领导沟通,类型,特征,是和不含义,创新型,官僚型,实干型,整合型,有全局眼光、动作快、非结构,化风格(无预约、新主张多),是:也许,不:不,结构化风格、动作慢、关注,过程与细节，思考非常严密,是：是,不：也许,动作快、结构化风格、关注,细节和结果,是：是,不：不,动作慢、非结构化风格、关注,过程、有全局眼光，适应变革,是：也许,不：也许,与下属沟通策略,策略：要能够有效地识别领导的管理风格,全局,注意力,局部,过程 优先级 结果,慢 速度 快,非结构化,过程,结构化,整合型（,I）,创新型（,E）,官僚型（,A）,实干型（,P）,与下属沟通策略,策略：根据领导的不同管理风格采取相应的策略,讨论题,你是市场部的职员，从大学本科毕业已经有三年了。你部门的经理是初中毕业生，很有闯劲，但由于年龄、文化程度等方面原因，在管理过程中，还是运用经验式管理方法。比如在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向。你曾经与经理谈起过自己的想法，建议从结果导向对员工进行考核激励，但经理好象没有反应。对此你感到非常不满，于是，你希望与公司主管经营的副总经理作沟通，但究竟是否合适？如何与副总经理沟通？请你帮助他设计个办法。,与领导沟通技能分析例证,目标确定,：取得上司认同，并以事件为导向；,不让上司给自己“穿小鞋”。,客体策略,：上司背景、偏好、思维方式等,主体策略,：适当的自我定位,渠道策略,：合适的沟通渠道,信息策略：,传递信息的内容,环境策略,：选择合适的沟通环境,与上司沟通策略,充分掌握上司和直接上司的背景，了解直接上司和间接上司的心理特征和管理风格。尤其是了解直接上司为什么不愿意接受你的建议的原因；,了解直接上司和间接上司之间的关系：信任还是不信任；关系是否融洽；,间接上司的管理艺术：（弄清楚间接上司是否可能把所获取信息的信息源告知直接上司）,客体（上司）背景分析策略,上司（直接和间接）的知识背景,：学历和文化层次、专业背景,上司（直接和间接）的心理特点:,价值观、偏好、思维方式、工作风格、开放程度,间接上司对沟通问题的态度：,支持、中立还是反对,上司（直接和间接）对间接下级反映问题的平时态度,：乐于接受还是不乐于接受,客体（上司）背景分析策略,- 弄清楚“我是谁？”和“我在什么地方？”,- 间接上司对我的认同程度，我在公司中的地,位和影响力；,- 对问题看法的客观程度；,- 对目标问题考虑的深入程度和系统程度；,- 考虑好自己的可信度。,自我沟通基础分析策略,信息策略原则：,-站在间接上司的角度来分析问题；,-就事论事，对事不对人（如根据个人感受，立,足于公司的利益去确定内容）；,-不对上司的人身作评论，不对他人评头论足。,信息结构：,-从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题提出自己的具体看法；征求间接上司的意见；提出相应的建议。,语言：,言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚,与上司沟通中的信息策略分析,渠道选择：直接面对面沟通，还是间接沟通；,用口头沟通，还是用笔头沟通,用正式渠道，还是非正式渠道,不能让直接上级知道，私下沟通较为合适,可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反映问题的通道,其他灵活安排的渠道,与上司沟通中的渠道策略分析,沟通环境策略：选择最合适渠道（正式、非正式），使其与沟通方式相对应,以合适的时机、合适的场合，以咨询的方式提出,表面上的不刻意，实际上的精心准备,营造合适的、宽松的氛围（如单位的集体活动、,PARTY、,工会组织召开的本身是鼓励反映情况的场合）,与上司沟通中的环境策略分析,场景：你担任某职能部门副职已经有近5个年头了，你一直希望能够“扶正”，而且近来这种感觉特别强烈。,今天早上上班，在一楼候电梯时，正巧公司主管总经理也在等电梯，而且只有一个人。你觉得这是一个好机会：该与总经理谈谈自己的想法。,电梯门打开了，你知道别无选择，必须在电梯到达18楼之前把你的想法传达给对方。,情景模拟,参照本章,P77,的三种情景，试分析：你采用什么对策来解决好与上司的沟通。,情景分析,案例：王安特和令她头痛的上司。,案例：吴经理怎么办,要求：,把整个班级的小组分均匀的两类，分别就这两个案例进行讨论，完成案例分析报告，进行交流。,问题参考两个案例后面的讨论题。,案例分析,魏 江,浙江大学管理学院教授 博导,第4章 沟通主体分析,本章学习要求,学会不断的分析两个基本问题：我是谁(自我认知),、,我在什么地方？（自我定位）,在沟通过程中能正确界定沟通的目标和策略,了解自我沟通的作用和过程，并有意识关注自我,沟通技能,能运用所学技能提升自我沟通技能,1,引题,沟通启示：观心证道，在于自我,自信地认为自己是一个强者,所为如你欲所为,尊重别人关怀别人,用积极的态度去影响别人,善于寻找最佳的新观念,乐于奉献,技能测试：,判断你自身的技能特点，发现需要改进的地方（,P112）,自我认知,总结 提高自身可信度五要素,身份地位,良好意愿,专业知识,外表形象,共同价值,（最根本要素）,讨论,当您在某个场合第一次作公开演讲，您将采取哪些策,略提高您的可信度?,2,沟通主体分析的两个基本问题,可信度,后天可信度,初始可信度,讨论：如何提高你自身的后天可信度？,自我定位Where am I?,客户部经理与财务部经理约定下班后打架，究竟谁的错？,“喂，我就是王总”；“喂，你找谁？”接 的人究竟怎么啦？,“我们公司没救了，像个废品收购站”；,小王的公司发展得很快，去年还赚了500多万，就凭运气好。我要是,像他那样的运气，早赚800万了！,哎呀，这个世道！我等是“怀才不遇”啊！要是赶上今天的体制环境，,我老早就是今天的张瑞敏了,我同事这次又晋升了，他其他本事没有，就是能讨领导欢心！,2,沟通主体分析的两个基本问题,自我定位,Where am I?,自我定位六问,您清楚自己在组织中的地位吗？,您清楚别人对您道德的评判吗？,您清楚自己所应扮演的角色吗？,您清楚自己的实际能力水平吗？,您从社会伦理观看自己动机吗？,您的行为与组织利益相统一吗？,沟通目标的确定,总体目标：,沟通者期望实现的最根本结果,行动目标：,指导沟通者走向总体目标的具体的、,可度量的、有时限的步骤,沟通目标：,沟通者就受众对笔头、口头沟通起何,种反应的期望,3,沟通目标和策略的确定,策略的选择,告知策略,：向对方叙述或解释信息或要求，要求,对方接受你的信息,说服策略,：向对方建议做或不做的利弊，以供对,方决策时参考,征询策略,：通过商议来共同达到沟通目的，使执,行方案得到受众认同,参与策略,：具有最大程度的合作性,3,沟通目标和策略的确定,4,自我沟通的作用与过程,自我沟通是成功管理沟通的前提,自我沟通的过程和特征,I,Me,We,自我沟通是成功管理沟通的前提,“要说服他人，首先要说服自己”从内心认同工作的价值和说服理由,；,自我沟通技能开发与提升是成功管理的基本素质；,以内在沟通解决外在问题：目标在外部自我沟通是内在和外在得到统一的联结点,。,自我诊断：我敢于承认自己是问题所在吗？,自我沟通的过程与特征,信息编码,沟通渠道(媒体),解码,我:主我(,I),和宾我(,ME),的统一体,反馈,反应,现实要求之间的冲突产生、发展、缓解和最终解决过程称反馈；把面对冲突时表现出来的外在形态称为反应。成功的自我沟通就是要求有良性反馈和积极反应。,自我沟通的特征,自我沟通目的在于说服自己。自我沟通常在面临自我原来认知和现实外部需求出现冲突时发生；,沟通者和受众同一性。“主我”承担信息编码功能; 宾我承担信息解码功能；,沟通过程反馈来自“我”本身。信息输出、接受、反应和反馈几乎同时进行；,沟通媒体也是“我”自身。沟通渠道可以是语言，文字，也可以是自我心理暗示。,信息组织策略。如何通过学习寻找依据和道理进行自我说服。信息来自自身思考、他人经验或书本知识。,案例讨论：潮汐的转变,1 用810分钟阅读本案例（,P113),2 结合案例交流你的启示和思考,为分析上述问题，以下为提示性题目,试分析“我”的心理转变过程；,审视自我动机在本案例中起什么作用？,如果我不去海边，而呆在家里，这个处方还有效吗？,除了案例中的处方外，你还可以开出其他处方吗？,3 教师总结,5,自我沟通的艺术和阶段,认识自我,审视自我动机,静心思考自我,提升自我,修炼自我意识,善于积极倾听,转换视角，开放心灵,超越自我,超越目标和愿景,以自我为目标,自我沟通技能提升阶段,自我沟通技能提升的三阶段：,认识自我、提升自我、超越自我,自我沟通过程以及技能提升过程具动态性。,管理沟通技能修炼：自我不断学习和交流、不断思考和总结，使自身沟通技能得到不断提高的过程。,自我沟通是天生的，也是后天修炼的。,三阶段的进化是螺旋形的，没有绝对的阶段划分,认识自我：对自己主观和客观世界以及自己和周围事物关系的认识。它包含自我观察、自我体验、自我感知、自我评价等。,理性审视自己动机的策略,内外部动机的统一：从外部动机看，从尊重他人，,使自己行为符合道德；,客观评价动机社会性、纯正性和道德性,社会自我认知和精神自我认知解剖自己,认识自我,艺术一：客观审视自己动机,自我认知三要素：,物质自我、社会自我、精神自我,物质自我是主体对自己的身体、仪表、 家庭等方面的认知；,社会自我是主体对自己在社会活动中的地位、名誉、财产以,及与他人相互关系认知;,精神自我是主体对自己的智慧能力、道德水准等内在素质的,认知。,艺术一：客观审视自己动机,自我检查题,即使在很忙的时候，我有没有专门寻找一个空间去思考问题？,在一年中我有没有安排专门的时间到清净的地方去放松自己？,我有没有与那些有智慧、有较深洞察力的朋友定期或不定期交流一些看法？,我是不是常感到没有自我而苦恼？,艺术二：静心思考自我,与自然接触，内心平静，敞开胸怀，接纳一切。,内在动机和外在动机结合；物质自我、社会自我和精神动机结合以认识自我；,善于创造静宜的、属于自己的空间，营造与自然、人类和自我共鸣的环境；,加强时间管理，在时间上延伸自我价值。,艺术二：静心思考自我,自我价值定位,面临变革态度,人际需要判别,认知风格确立,提升自我,艺术三：修炼自我意识,自我价值定位,：确定自身的价值标准和道德评判的差异性和一致性；,面临变革态度,：分析自身适应能力和反应能力；,人际需要判断,：分析不同沟通对象的价值偏好和相互影响方式；,认知风格确立,：明确信息的获取方式和对信息的评价态度。,艺术三：修炼自我意识,问题讨论,老王偷药（镭的衍生物）治癌症问题,根据问题背景，结合自己的真实想法，回答本描述情景后的问题。,自我价值的定位：从社会认同和社会道德的高度来修炼自我价值，要把自我价值的实现建立在他人和社会利益满足的基础上。,艺术三：修炼自我意识,诚信伦理,真诚与信誉是最有效的建设性沟通武器。,诚信是领导者的品格，诚信是领导力的源泉,讨论,A,人的三层次六类型,B,老王偷药的启示,艺术三：修炼自我意识,圣人,有道德的人,好孩子,好公民,流氓,罪犯,第一层次,第二层次,第三层次,职业经理人,的诚信定位,与人格魅力,诚信伦理,积极倾听技能提升,从他人处倾听,从内心深处倾听,从自然界倾听,用善良的心倾听,以真诚的眼神交流,积极倾听的效果,对他人的鼓励；,有助于了解全部信息；,有助于相互改善关系；,有助于解决问题；,帮助讲话者廓清思想,艺术四：善于积极倾听,改变惰性假设：,“苏格拉底反诘法”。,打破心智模式：,从他人角度思考问题，解放自我。如“三人行，必有我师”， “海纳百川，有容乃大”。,内心尊重他人：,开放心灵和尊重他人是紧相关之美德。,转变认识理念：,从“己所欲，施于人”转为“人所欲，施于人”+“已所不欲，勿施于人”。,艺术五：转换视角 开放心灵,要积极意识到自己的成见,（1） 意识到与你的信念、态度、想法和价值观相矛盾的信,息并不都是对自己的威胁、侮辱或有抵触。,（2） 不要一味以自己的价值观去看待人,（3） 不要因为他们的外观而排斥他们的想法。,（4） 不要过早地对讲话者的人格、主要观点和你自己的,反应下结论。,艺术五：转换视角 开放心灵,自我超越是学习修炼之高级境界,认识自我和修炼自我是自我超越之必要条件，它是对“原我”的突破。,目标和愿景的关系,愿景,是属于方向性的、抽象的希望达到结果；,目标,是一个特定的结果、期望的未来景象或意象，是所追求的理想目标（上层目标）引导下的阶段性具体化。,艺术之六：超越目标和愿景,含义：,从历史角度去设定目标和愿景，评判自我，超越自我。,意义：,避免过分关心外在目标产生的副作用；,避免恶性竞争；,建立积极的人际关系；,追求永远的卓越。,孙子：“不可胜在己，可胜在敌”,老子：“胜人者有力，自胜者强”,艺术之七：以自我为目标,情景练习,1 在各自的小组内，每个人分别写出组内,每一个成员（包括自己）具有的：,（1）5种个人品质，或,（2）5种工作习惯/特点，或,（3）5个长处/弱点,要求：必须对组内每个成员进行评判,2 将评判的内容交给组内每位相关成员；,3 每个成员轮换朗声读出,（1）别人对自己的感性认识,（2）自己对自己的感性认识,4 小组讨论所出现的认识差异及产生原因,你真的认识你自己吗？,怎样才能真正认识自己？,谁应该是你获得有价值反馈的最佳人选？,别人与自己的评价差异产生的原因。,约哈里窗口,自己,他人,自 知,不自知,人 知,人不知,开放区域,盲目区域,秘密区域,未知区域,