6sigma概述-39页

s,6,39,/,39,Six sigma,系列教材之一,6sigma,概述,.,什么是,6?(WHAT),.,为什么实行,6?(WHY),.,怎么进行对,6,的推进,?(HOW),IV. 6,阶段（,PROCESS-DMAIC）,#. 6,共同用语,对,6(Six Sigma),的理解,.,什么是,6?,1.,什么是统计,? 2. 6,的问题解决方向,3. 6,的定义,4. 6,的本质,5. 6,的适用范围,6. 6,改进过程,Process） 7.,与已有改进工具（,Tool）,的比较,8. 6,的哲学,1.,什么是统计,?,某总体和样本,样本,(Sample,n),某总体,(N=1,000),测定10个样本,(,规格,: 1004),可以判断样本中10个个体都位于规格内，是良好的，,但，再引入平均值和偏差的概念，可以发现在该总体中含有约2.8%的不合格品。,是常见的（,Epidemic）,存在,不合格可能的情况,.,要是扩张这类概念，可以应用在所有业务过程，测定在过程中存在或发生的不合格，,也可测定其过程的能力,。,96,97,98,99,100,104,101,规格下限,规格,上限,102,103,.,什么是,6?,全数检查在时间上，,经济上没有可能,!,使用样本的统计参数,(,平均值和偏差等,),推断总体,.,USL,LSL,T,均值在公差中心,Target,2. 6,问题的解决方向,6,的,目标在于,过程均值,中心化,减少,偏差,均值偏离公差中心,USL,LSL,T,偏差大，超出公差界限,USL,LSL,T,改进偏离,(,平均值向公差中心移动,),偏差改进,(,减少偏差,),.,什么是,6?,3. 6,的定义,Define,标准差,(Standard Deviation,) :,表示数据（质量特性值）离公差中心值远近的分散程度的统计参数,6 ,3 ,.,什么是,6?,在统计意义上的,6,3.4ppm,中心值,规格下限,+ 6 ,- 6 ,- 3 ,+ 3 ,6.68 %,是质量特性值分布的总体标准差,标准差（,),变小在现有条件下是可能的,包含6个,的水准，叫做,6,。,6,在统计上能推断成,3.4,ppm,的不合格品率，,在生产或业务上活用于改进过程。,规格上限,6,在活动目标的意义,6 3.4,5 233,4 6,210,3 66,807,2 308,537, PPM,在100万字和书本当中有3.4个字错误,在一亿美元的资产规模340美元的负债,在一年的时间里1.8分钟的时间,每一页书本里1.5个字的错误,在一亿美元的资产规模中670万美元的负债,在一年的时间里24日,.,什么是,6?,3. 6,的定义,Define,在所有过程、业务上, 使用科学的统计方法,找出发生问题的缺陷， 进行分析、改进,通过减少不合格品，提高效率，提高顾客满意度, 取得经营成果的经营革新（质量改进）的方法,达成,3.4 PPM,(,在百万个中3.4个不合格品,),C,p,=2.0,C,pk =1.5,1.统计学的推断手段:,明确地说明我们要往哪里走，为了得到应该做什么。,sigma,的推断是产品及提供服务的过程状态的标准,.,2.,工具（,Tool）,的意义,:,开发，生产，销售，服务之前经过,Biz. System,，,Full Package,化的适用的工具,3.,事业战略,:,以全公司立场上达成经营革新的战略来活用,确定问题,把握现在位置,设定目标,全公司改进活动,测定活动成果,/,奖惩和管理,4.,生活哲学,:,在我们做的每件事情上减少误差，减少损失（,LOSS），,进行改进。,做事情，要有耐心还要明智,., ,水平（,Level）,上的意义,收获掉在地上的果实,基础的生产结果,只收获长在低处的果实,运用,QC7,种工具的结果,果实的大量收获,过程最佳化的结果,好吃的果实在适当时期全部收获,.,什么是,6?,4. 6,的本质,6,水平的结果,5,水平,设计的革新,4,水平,过程的革新,3,水平,培训协作企业,5. 6,的适用范围,开发,对重要质量特性值（,CTQ）,选定,合理的公差（,Tolerance）,设定,在开发阶段确保重要质量特性值（,CTQ）,过程能力,生产,改进活用软件（,S/W）,的,Field,慢性不合格,利用,I.T（integration & test phase of a program）,的及时纠正（,Real Time Monitoring）,保证生产品质,业务,业务部门的改进活动,对业务的改善的焦点（,Focusing）,确保在开发阶段的设计完成度,在生产阶段确保品质,间接部门的输出（,Output）,极大化活动,R&D,6,Manufacturing,6,开发,业务,生产,6,Transaction,6,6,是开发、生产、业务等公司所有过程应用的工具 。,.,什么是,6?,6. 6,改进过程,Process,6,改进过程,(,生产和业务,Manufacturing& Transaction),从顾客的观点,规定重要质量特性值,CTQ,规定影响质量特性值的,核心过程,解决各阶段别问题,1.,你的顾客是谁,?,-,内部,-,外部,2.,给你的顾客提供什么,?,3.,为了顾客要求的品质，什么是重要的,?,1.给你的顾客提供产品和服务的重要质量特性值,CTQ,的内部过程是什么,?,2.,在这过程中在哪里会发生问题,?,easure,nalyze,mprove,ontrol,M,A,I,C,6,是致力于严格地解决问题,是改善过程方法的一系列技法,!,Practical Problem,调查表,测量系统分析（,MSA）,Yield Calculation,Process Mapping,流程图,过程能力分析,Cp、,Cpk,Benchmarking,水平对比法,帕累图（排列图）,&,分层,因果图,实验计划,头脑风暴法,Action Workout Techniques,效果测试,Piloting,目标对比,Control Mechanism,控制体系,控制图,Procedures,建立程序,M,A,I,C,D,.,什么是,6?,* CTQ(Critical To Quality) :,在顾客的立场上致命的产品，服务,Service,或过程,Process,的质量特性值,* D : Define,*,*,开发使用,6,的开发过程示例,.,什么是,6?,开发,6,Kick-Off,去除不合适的,现象,分析,评价会,基本,抽象,评价会,企划,确定,评价会,E/S,确定,图面,顾客,需求,调查,QFD,质量功能展开,S-1,预备,CTQ,选定,类似,过程,资料,入手,CTQ,的,Z,值,分析,CTQ,评价,会议,Z,值,最低化,改进,QFD,S-2,设计,FMEA,故障模式及影响分析,过程,FMEA,开发,过程,E/S,制作,确定,开发图面,部品,入库,E/S,品评会,P/L,制作,P/L,品评会,部品,入库,P.P,制作,P.P,品评会,CTQ,初品,资料,入手,过程,改进,活动,CTQ,初品,合格,CTQ,确定,CTQ,的,Z,值,确认,6. 6,改进过程,Process,7.,与已有改进,Tool,的比较,.,什么是,6?,-,定义,/,测定,区分,把握,CTQ,的,偏差,-,重点分析,出现现象,在专家建议下的改进,-,根据控制图,进行管理,-,过程,4M,管理,把握现象,-,把握现象,-,把握频率,根据统计,资料分析,分析原因因,子的,影响,采取统计分析,的最佳条件,已有,6,-,根据计数值的多少进行重点管理,-,个别统计工具,Tool,复杂,难解,所以不适用现代企业,根据计量值的偏差进行重点管理,-,用于定性化的过程,连接比较容易做的统计技法,可以使用,(,Package,系统方法,),分析,改进,管理,PTS,根据课题体系的事后管理,(,CTQ,成果,),经验,/,技术,为主,* Project Tracking System :,项目管理及其体系,*,改进过程侧面,100ppm,和,6,比较,管理过程的不合格品率,100ppm,规格范围内的产品管理,根据,Know-How,知道情况判断,非统计技法的质量资 料的所有管理及分析,过程的偏差管理,根据统计资料,判断,利用统计技法简,单且有效地分析,对致命因子的,事前预防管理,管理工具,Tool,改进工具,Tool,6,选定改进对象,实施,FMEA,过程,-,在顾客的观点上选定对价值,影响大的过程,确定,CTQ,过程,过程分类,-,一般管理过程,-,重要管理过程,-,法规过程,-,偏差改进过程等,根据过程分类决定,适用,100ppm / 6,100ppm / 6,适用,.,什么是,6?,7.,与已有改进,Tool,的比较,8. 6,哲学,6,活动是在对什么样的体系，在顾客的观点上,选出影响大的问题作为质量特性值（,CTQ）,，,对选定的,CTQ,通过,6,改进达到目标,6,活动不是对选定的,CTQ,自身改进，而是,对引起问题的因子,(X1, X2.),进行改进的活动,CTQ(Y) = F( X,1, X,2, X,3, . Xn ),Y,因变量,输出,结果物,症状,观察，监视的对象,X,自变量,输入,原因,问题点,管理对象,对,CTQ(Y),有影响的,X,因子构成：,致命少数因子占,20%,细小的多,数因子占,80%.,.,什么是,6?,注意点,8. 6,哲学,.,什么是,6?,对有的现象不能以数字说明,对现象还没有正确的了解。,不了解，说明不能管理,这就意味着：不能再改进现有的这种状态,（图中）对已有的现象不能用数字说明；对现象还没有正确的了解；不了解，说明不能管理；这就意味着：不能再改进现有的这种状态,目的,为了企业的生存要持续成长,.,为了持续成长要满足顾客,.,为了满足顾客要提供良好的,QCD（,质量、成本、交货期）,为了提供良好的,QCD,要有过程能力,.,为了有过程能力要减少过程的不稳定波动,.,为了减少过程的不稳定波动要找出引起不稳定的原因,.,为了找出引起不稳定的原因要了解什么是主要问题,.,为了了解什么是主要问题要测定基本原因,.,1.,质量和故障成本,*,推断主要产品的该年度的,NC,率,推断质量指标,*,SVC,NC,率,(%),96,97,98,2002,革新的,不合格改进活动,93,.,为什么实行,6?,1.,质量和故障成本,2.,质量观念的转变,3. 6,的特征,4.,先进事例,1.,品质和故障成本,“,现在的质量成本中的故障成本是这冰山的模样,”,检查,SCRAP,废品,再作业（返工）,不合格,服务,传统的故障成本,(,容易定义,),销售损失,交货期延迟,顾客满意度降低,不合格造成的办公成本,过多库存,过多再作业,生产周期长,设计变更,隐藏的故障成本,(,测定有难度或困难,),.,为什么实行,6?,2.,质量观念转变,达到高品质不是用很多成本,是高品质创造低成本,已有的错误的品质概念,费,用,费,用,品质水平,故障,成本,预防,鉴定,成本,4,品质改进,就增加成本,新的品质概念,费,用,品质水平,4,5,6,对品质的质量观念的转变,.,为什么实行,6?,故障,成本,预防,鉴定,成本,费,用,品质改进,就减少成本,3 / 6,公司比较,3 ,水准的公司,6 ,水准的公司,故障,成本,是销售额的2,0-30%,百万台中有,66,807,台的不合格品,依据检查不合格的检查标准,会想高品质消耗很多成本,不能收集及分析体系化的数据,对竞争公司采用水平对比法,99%,的合格率认为足够充分,依据内部需要规定,CTQ,销售额的,5%,或以下是故障成本,百万台中有,3-4,台的不合格品,焦点集中在不生产不合格的过程上,已知高品质创造低,成本,适用测定，分析，改进，管理的基本方法,对世界最高水准采用水平对比法,不认为,99%,合格率是足够充分的,依据外部需要规定,CTQ,(,在顾客的观点规定,CTQ),.,为什么实行,6?,2. Paradigm Shift,为什么,99%,水准,的品质不可以,?,每小时有2万封的邮件丢失,一天15分钟提供的水是被污染的,一周发生5000次的失误手术,每天在主要航空公司发生2件坠毁事故,每年有200，000件的错误药处方,每月几乎发生7小时的停电,4 = 99.38%,比较传统的品质改进和,6,品质改进,传统的品质改进,6,品质改进,%(,不合格率,),计数值,资料,满足制造过程,脱离标准,(,改进不合格,),经验,+,职务,从下往上,制造过程,Sigma,(),计数值,+,计量值,资料,满足顾客,规格内,(,改进偏差,),经验,+,职务能力,+,统计能力,从上往下,购买,销售,服务等,公司业务全过程,项目,ISSUE,测定指标,资料,目标,改进范围,改进方法,推进方法,适用范围,.,为什么实行,6?,3. 6,的特征,追求共同的改进目标,加速全公司革新活动,在原阶段的因子管理,不合格及返工的减少,把统计学使用在生产现场,可以解决实质问题（治本）,统计技法支援,容易活用统计法,根据实验的,资料,分析,把不明确的情况明确化,重点看待,资料,排除经验或成见,6,的优点,6,进行效果,/,优秀性,进行效果,:,减少故障成本,产品及服务的质量改进,提高顾客满意度,通过这一经营性和可视化的方法做贡献。,优秀性,适用领域的多样性,:,包括金融业等各产业领域均可适用,3P Focus（,产品、过程、人）的结合及合理的测定指标,不仅是产品，服务，造成这一过程的人力资源的品质也要通过正确的测定，,才可能同一水准准确地认识、设定目标值,.,高的投资效果,几乎不投资硬件投资,对人力资源的教育看成投资的第1位,.,成本对比效果的透明性,从课题(,Project),初期阶段会计（管理，企划）部门的参与管理预算效果和金额，,能确保改进效果的透明性,.,通过,资料,输出结果的观点以及采用统计方法,易适用质量工具,.,根据实验的,资料,分析,通过重视,资料,等把不明确的情况明确化,排除经验或成见,.,通过技法易活用统计方法,.,.,为什么实行,6?,3. 6,的特征,* 3P : Product, Process, People(,产品，过程，人,),*,80,年代初从日本无线传呼机进入市场开始,与日本企业的品质差异受到冲击,1981,年树立5年内的品质改进目标后开始进行，,但与实际目标有大大的差距,.,各事业部门的品质评价顺序，以前是随意使用，,现利用统计知识开发成统一标准，就是,6,.,1987,年以总体顾客满足的关键要求设定,6,目标.,95,年以很多经营环境的变化到达,最有挑战性、最有机会的世界品质,.,与,Productivity,Inventory Return, NPI,同样,领域的改进因过程缺点速度会变慢,跟着世界品质是向前发展的最大机会,我们为下一个世代创造,6,.,.,为什么实行,6?,6,开始和发展,4.,先进事例,发展,:GE,公司,开始,: Motorola,公司,1987,年,1988,年,1995,年,1997,年,质量成本减少,质量成本率 预计质量成本减少 到,2000,年为止,32,亿美元,1988:30% 38,亿美元,(2000,年,) 2000,名,B B,养成,1993:7.4%,6 Sigma,的初期,部门间协助,服务,/,办公间接,日本最初采用,(4,年间品质向上100倍,),采用,包括全部门展开,西式文化和,由上往下的,教育和课题,6 Sigma,东洋式,文化结合,品质教育,同时进行,academy,学术预约,MOTOROLA T I G E SONY,采用,成果,特征,推进,方法,先进公司进行现况,努力成果,战略成果,执行与组织间的行动协调一致,（,Boundaryless,Behavior,）,作用,改进力强,变化成学习组织,全世界的组织使用,6,共同语言,在未来的,GE,会确信成为中心角色,G E,成果,Motorola,成果,Motorola,在92年到达,5.5,从87年到92年,得出,32,亿,$,的成果,.,为什么实行,6?,先进公司成果,4.,先进事例,0,200,400,600,800,1000,1200,96,97,98,成本,利润,1. 6,成功要因,从上往下强力推进实施,表明最高经营者的坚定意志,最高管理者自身熟知创造条件并强力和持续,推进的要求,参与组织的全面性,不局限在制造部门，对非制造部门也适用,重新设计顾客中心过程,把,6,为全公司的共同标准,根据共同语言实行,(,CTQ, , Cp, .),把所有水准,目标以,表示,制定课题（,Project),活动的基准,.,怎么进行对,6,的推进,?,系统方面,从顾客的立场出发,在顾客的立场选定,CTQ,。,从影响（,Impact）,大的开始改进,通过培训，使员工熟知工具和过程,创造经营成果,.,对全部参加人员要求理解透彻,构筑课题,（,Project),实施基础,(Infra),构筑课题（,Project),成功的基础,改进组织、制度体制,合理的评价及合适的报酬、奖励体系,方法方面,彻底的以实施为主的培训计划,1. 6,成功要因,2. 6,推进体系,3.,课题管理,4.,活动基础,成功条件,作用,对顾客重要的,成果大的,Project,选定正确,提议,有能力的人才构成小组,正确的,适用,自己的事,Define,阶段的,结果物,阶段要彻底,统计解决,科学的,2. 6,的推进体制,Champion Review : Champion,以阶段别,(,决定主题,验证成果,),管理进度，决定事项的会议,Commitment,承诺,冠军,Champion,- 6,活动实施的推进主体,课题组,-,实施有目标成果的课题（,Project),-,使质量特性值达成,6,水准,黑带主管,MBB,- 6,技法,Skill,支援,Commitment,现况报告,/,邀请支援,Support,寻求支持,指导,/,支援,邀请支援,最高管理者,- 6,活动推进的主体,-,对,6,活动作出承诺并承担责任,（,Involvement & Commitment）,Commitment,Champion,Review,.,怎么进行对,6,的推进,?,冠军,Champion,定义,直接推进,6,的主体,负责人,(,董事长,总经理,法定代表人等,),执行冠军作用,作用,建立,6,目标,在全体综合确定的课题设定并建立,按课题别不同点建立各自的目标,6,实行的,Ownership,及对课题活动的参与是很重要的,-,建立活动目标,通过阶段推进会议，指导及支援,扫清,6,活动的障碍,-,参与,通过强有力地承诺引导持续改进的活动,与,MBB,联系，成果的验证及推广,-,6,活动推进,在改进,/,管理阶段积极引导各部门的支援,决定投资及资源的分配,对改进结果的,F-Up,及,鼓励、指导活动，,然后针对课题组的付出给予一定的奖励,（为了能带有,Ownership,同期付与）,-,课题,支援,2. 6,的推进体制,.,怎么进行对,6,的推进,?,黑带主管,MBB,6,技巧的指导,全职参与,6,活动,MBB,接受相关培训后,或认为,具有同等的资格的由总经理任命,定义,-,技巧推广,解说,6,正确的推进方法，进行训练,带着技术背景传播提高水平的技法,传播成功事例,-,6,成果推进,确认课题进行阶段,收集课题成果,/,把成果直接向冠军,反映,保证成果的真实性,-,课题,指导,/,支援,6,教育及,BB / GB,指导,对障碍（,Barrier）,的解决的支援,把被改进的过程巩固好,作用,有用的黑带主管（,MBB）,选定和持续,的提高技巧（,Skill Up）,是非常重要,6SIGMA,管理机构（,Belt,制度）,概 要,角色,Role,资 格,BB / GB,指导,课题推动,验证成果的真实性,教育,6,技巧指导,带着技术背景传播技术,全职负责6,SIGMA,课题,执行课题,改进组推进,给成员工具知识,教育,负责某一课题,（,部份时间参与）,执行课题,改进课题的领导,黑带主管,M,aster,B,lack,b,elt,黑带,B,lack,b,elt,绿带,G,reen,b,elt,构 成,2. 6,的推进体制,资格,: 6,承担者,.,MBB,培训知识完成者,或,在实行4个课题（,Project),以上的人,中评价,选拔,资格维持,:,年指导5个以上课题,分派课题任务，进行指导,.,资格,:,完成,2,个以上,6,课题,.,维持,:,每年执行1个以上课题,执行课题及任务成员,资格,:,完成2个以上课题,.,怎么进行对,6,的推进,?,3. Project,管理,PTS,活用,Flow,期待效果,对完成的课题,CTQ,及成果的事后管理,课题的进行状态管理及报告容易,- 6,Project,的,成本,减少额合计,-,Project,情报共有活性化,-,把握,6,Project,全体推进现况,在,Home Appliance,事业本部抽出,System,后, 99,年初预计全扩散,Project,个数,/,CTQ,的,Z,水准,/,改进金额等,本部全体,/,各部门,/,产品,/,MODEL,别分类,所有课题,Bel,t,黑带,PTS,Champion,冠军,课题总结,-,确定,资料,目标,-,活动进行状况,改进结果,-,进度管理等,(,每周,Update),每周总结,成本,成果,改进结果,确认,合计,事后管理,Check,*,* PTS : Project Tracking System,课题跟踪系统,PROJECT,课题,.,怎么进行对,6,的推进,?,4.,事例,作成,6,教育教案,全公司员工教育对象,6,推进树立战略,- 6,采用,6,报告,- 6,推进战略,/,目标报告,情报化,抽取系统,-,改进慢性不合格,: Minitab,软件,-,过程最佳化,IT,:,及时指导,:,收集,CTQ,的,资料,-,管理,RTY,IT System,- PTS :,课题跟踪系统,- 6,第一步,:,对象是全公司成员,- 6,实行过程,:,职务对象,- 6,职务过程,:,现场班长,/,科长,-,协助,6,过程,:,经营者,/,管理者,6,推进,构成组织,-,实行主体,生产,: QA,组长,开发,:,研究长,- 6,支援,构成组织,:23,名,/,OBU,实施构成,6,课题组,(57,名,),-,全公司员工为教育对象,-,高级职员职务教育,课题评论,-,积极参与者,Core,man :,若干名,/,年,-,职务教育,:,若干名,示范,课题实施,- 6,课题承担,者为对象,-,示范,课题,对象,:1,件,OBU,* Home Appliance,是事业本部事例,.,.,怎么进行对,6,的推进,?,IV. 6 Process - DMAIC,管理,(Control),定义,(Define),测量,(Measurement),分析,(Analysis),改进,(Improvement),具体执行内容,活用,Tool,什么是问题,? (,在顾客的立场,),期待的目标,/,努力的效果,?,(,在质量,/,成本,/,交货期等方面,),组长,/,成员,/,设定日期,对选定的项目的资料收集,/,分析,选定对,Y,有影响的潜在,X,因子,注意,X,因子的测定系统是否妥当,?,Pareto Diagram,特性要因图,Logic Tree,Process Mapping,FTA/FMEA,Gage R&R,从潜在的,X,因子中,分析出致命少数因子,对,X,因子的数据收集及统计分析,偏差,(,管理,),的问题,?,平均值,(,技术,),的,问题,?,针对,Y,有影响的,X,因子是什么,?,Rational Subgroup,4-Block Diagram,Graph,分析,实验目的,/,目标,/,设定环境,作成实验计划表,追加通过实验实施及结果分析的最佳条件,确定通过验证实验的最佳条件,DOE (,完全布置法,/,部分布置法,),Main Effect Plot/Interaction Plot/,Cube Plot,Regression/ANOVA,Contour Plot,目的,项目选定,组成人员,通过现象分析的,问题的技术及,Y,明确化,Y=f(X,1,X,2,X,n,),通过实验确定致命,少数因子影响，,选定最佳少数因子,维持改进成果，,建立体系,Process Mapping,Logic Tree,Brainstorming,Pareto Diagram,RTY,QFD/FTA/FMEA,Normality Test,假设检验,(,t-Test/F-Test/,ANOVA/Chi-Square,树立对致命少数因子的管理计划,与改进前比较确认过程能力,标准化及实施教育,Control Plan,Process Monitoring System,控制图,Training & Audit,Step,1. DEFINE STEP,9/13,流程图,Process Map (1.Define),注意点,Focusing Point,问题的把握,及定义,组成成员,作成对问题的,Logic Tree,Project,范围,/,设定目标,去除不合适的课题,在,Quality, Productivity, Problem-Solving,立场考虑,成本,Effect,选定,Theme,Process Mapping/QFD/FMEA/Logic Tree/Pareto Diagram,等活用,考虑项目的性质及技术事项决定组长,/,组员,对定义的问题进行,Break Down,检讨改进项目,Logic Tree/Engineer Meeting/,检讨关联技术资料等,自上而下强有力地决定项目课题目标,/,投资金额,/,预计效果,/,改进日期,/,决定业务分工,对活动课题的内容介绍,通过组织成员和一致同意形成共有价值扩散的输出,确保成员志向相同及有效率的资源,IV. 6 Process - DMAIC,10/13,流程图,Process Map (2.Measurement),注意点（,Focusing Point）,通过对选定的项目,Theme,的资料收集，分析情报化,(,关联技术资料收集,/,产品构成图,/,制造过程图,/,Engineer Meeting,等,),Pareto,分析,/,解释特性要因图,/,Brainstorming,等活用,选定对质量特性,(,Y),有影响的关联特性,CTQ(Y1,Y2,Yn,),对质量特性,(,Y),有影响的关联特性,，,评价各测量系统与否妥当,测定系统不足时,分析原因排除该原因适用抽取改进的测量系统,Gage R&R (Repeatability & Reproducibility)/ANOVA/Graph,重复性和再现性、方差分析、各种图的活用,对质量特性,(,Y),有影响的关联特性,，,把握质量特性使用数据表,决定改进有限顺位等,Rational Subgroup Plan/Spreadsheet/Z-Value/Z-Shift/PPM,等,产品,过程,关联,资料等分析,重要,/,潜在,CTQ,定义,测量系统,抽取,重要,/,潜在,CTQ,数据表作成,NG,OK,分析测定能力,及改进,2. MEASURE STEP,IV. 6 Process - DMAIC,Process Map (3.Analysis),Focusing Point,把握,质量,特性,(,Y),有没有异常原因,排除此原因,.,最后作成只存在,偶然原因的状态,(,过程稳定状态,),对选定成影响因素的因子把握其特性,为了确认有无变动,收集,资料,/,通过分析，找出结果,.,假设验证,(,Z/t/F/Chi-Square,等,) /,Graph,解释,/,分析相关关系,/,Scatter Plot /,回归分析,/,活用分散分析等,考虑对现有的统计结果的解释和技术资料,决定因子的水准等,统计工具,/,活用技术资料等,算出短期,/,长期过程能力,检讨目标，比较过程水准,预计直接的,质量,特性,(,品质水准及不合格率,).,样本是最少5个,最少6组（,Subgroup）,确认过程的状态是否安定,Cp,Cpk,/ Pp,Ppk,/ Z-Value / Z-Shift / Normal,Plobability,验证等,把握管理,/,技术问题确定对目标的方向性,4-,Block Diagram,排除异常原因,资料,收集及,统计分析,确认显著程度,选定实验因子,质量特性,Cp2.0 ,Cpk1.5,5,阶段管理,确认过程能力,作成特性表,NG,OK,Cp2.0 &,Cpk1.5,3. ANALYZE STEP,IV. 6 Process - DMAIC,Process Map (4.Improvement),Focusing Point,明确实验的目的、目标后决定实验环境,.,一般用正交试验表提高实验的再现性,.,因子数多时把实验的的次数最小化,为了很快找出因子之间的,相对有益的因子水平的实验,.,根据实验排列表实验,收集,资料,及样本,用得到的实验结果,资料,找出最佳条件,.,Main Effect Plot/Interaction Plot/Cube Plot/Effects Analysis/,Normal Score Plot/Regression Analysis/Correlation/ANOVA,等,在推定的最佳条件下实施再现及验证实验,把是否改进用实验结果确认,.,(,Subgroup Size=5, Subgroup No.=6),在,2,水平实验下找出的最佳条件的结果不是很满意时,或适用在对原因的因子认识明确时,变更实验因子的水平,.,得到最佳条件为止,Contour Plot/,曲线或中回归分析,/,方差分析,ANOVA,等,在最佳条件下确认过程能力是否最终符合要求,实验目的,/,目标及,决定实验环境,实验2水平,再现及,假设检验,实行,Pilot,NG,OK,实现5水平,(RSM),实验实施及,收集,资料,资料,分析及,找出最佳条件,4. IMPROVE STEP,IV. 6 Process - DMAIC,Process Map (5.Control),Focusing Point,确认,质量,特性及以最佳条件选定的致命少数因子,(,Vital Few).,对致命少数因子选定合适的控制图,进行控制,.,遵守,5,W-2H,原则树立控制计划,.,(,Who/What/When/Where/Why/How/How Often),与改进前比较确认控制状态是否改变,.,对,质量,特性也同时算出过程能力,.,进行教育，赋予负责控制的人责任和作用,.,明确脱离控制时的对应措施方法,.,建立检查计划并实施,.,对实行的课题，包括比较详细的辅助记录和图表,资料,进行文书化.,最终形成报告并对成果进行传播、共享,.,质量,特性及,关键因子选定,应用管理方法及,进行控制,确认能力程度,总体教育及,树立检查计划,NG,OK,研究特性最佳化,文书化,完成课题,5. CONTROL STEP,IV. 6 Process - DMAIC,1. CTQ,CTQ,的定义,所谓,Critical To Quality,是在顾客的观点下定义,在顾客立场下的对产品、,服务或过程的重要特性值,CTQ,管理的最大目的是从顾客的立场,选定质量特性值，主要针对最重要的特性值,向,6,水平改进并进行有效管理,这不是要工作细心,而是工作要聪明.,例,),特定产品的规格（,Spec.）,发行又正确又有信赖性的请求书,修理必要的时间,亲切,只要是对顾客满意度有影响的任何特性,都能以选定,CTQ,CTQ,选定,Tool,顾客调查,Focus Groups Interview,顾客的要求事项,Mapping,质量功能展开,QFD,Quick Market Intelligence,Logic Tree,排列图,Diagram,#. 6,共同用语,1. CTQ 2. DPU / DPMO 3. Z,值,4.,过程能力指数,5.,流通合格率,2. DPU / DPMO,#. 6,共同用语,Defects Per Unit,:,在单位产品,存在的缺陷数,无论任何,过程判定成不合格,从,6,角度，关心的是不合格缺陷的程度有多大，,从这个意义上得出的结论。,例,),一个顾客,claim,样式有10个要记录的项目数,当中有2个记载有错误的话,DPU= Defect / Unit =,总缺陷数,/,产品数,=2 / 1 = 2,Defects Per Opportunity,:,在1个,机会里存在缺陷数,是带有同样缺陷数的不合格事项,但根据可能数,(,成为不合格的可能性,),多少,过程能力的评价会不同,所以在,DPU,的概念下考虑可能性的值,.,例,),有,1,张的要求样式有10个要记录的项目数,如果有,2,个项目记载有错,2 Defect / (1Unit x 10 Opportunity) = 0.2,即, DPO=0.2,Defect Per Million Opportunities,:,DPO,的值,x 1,000,000,以,6,的单位使用,PPM(Part Per Million),所以把数值转为百万单位的概念,.,例,) DPMO = 0.2 DPO x 1,000,000 = 200,000,DPU,DPO,DPMO,3. Z,值,#. 6,的共同用语,Z,值的定义,把多样的正态分布标准化成标准正态分布,为了能把统计分析变得容易使用的值.,*,*,T=,1,s,USL,LSL,X -T,Z =,Z,值的概念,从有些顾客的立场出发，对业务程序进行改进,即,把偏差,(),变小,达到6个都在规格之内,把这叫做,Z=6,或,6,水准的过程能力,这时,3.4ppm,即,百万次中有,34,次不合格,的优秀的过程能力,.,变量,X,与公差中心的距离除以标准偏差,(),的值叫做,Z,的值,.,Z=（X-T）/ ,这是与,水平的数据同样的值,把,Z=6,叫做,6,水准,.,*,4.,过程能力指数,#. 6,的共同用语,过程能力,过程在稳定状态时生产出满足规格,产品的评价标准,用规定分布,Z,值不能判断偏差好不好时,采用,Cp,Cpk,过程能力指数,Cpk,是考虑平均值偏移,公差中心而采用的过程能力指数,.,平均值与公差中心（,T),偏离的程度,用,K,表示.,1,过程变动幅度,设计允许率,+3,-3,+6,-6,Cp =,特性值的最大许可范围,(,设计的允许率,),过程的标准差,(,过程变动幅度,),Cpk = Cp (1-K),| T- |,(,规格上限,-,规格下限,)/2,K =,反映过程的产品质量特性值在规定的规范要求范围内稳定的能力,过程能力指数,m,T,5.,流通合格率,#. 6,的共同用语,流通合格率（,RTY）,是一个产品经过全过程后合格的概率,.,最终,产品,过程,不合格率,不能管理的,Loss,Input,过程,1 :,99%,合格率,过程,2 : 92%,过程,3 : 97%,最终检查,: 97%,流通合格率,流通,不合格率,*,* RTY(Rolled Throughput Yield) :,流通合格率,RTY = 0.99 X 0.92 X 0.97 X 0.97 =,85.7%,目的,向上通过品质改进生产性,对象,全过程的不合格,设备故障,无作业,Model Change Loss,价值作业,Tool,6,执行,通过一个课题，通过6,SIGMA,各阶段,进行改进,把全工厂内隐蔽的不合格也,露出来改进,