手机厂年度工作计划课件

Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth Level,*,华森科技年度改革方案及计划,3,4,2,5S,工作的开展：树形象，提士气,物料管控制度建立：拉动式物料补充,班组精益管理：夯基础,1,组织架构改革：扁平化直线管理,第一篇 生产篇,5,生产异常处理制度建立：快速解决问题,6,的导入及执行：提升执行力及效益,2,组织架构改革,5S,工作开展,班组精益管理,物料管控系统,KPI,导入,生产异常处理,当前的组织架构,组织架构不够单一，重复性工作多,外围成本高居不下,沟通成本多,工作效率低,光电事业部待后一步合并,3,组织架构改革,5S,工作开展,班组精益管理,物料管控系统,KPI,导入,生产异常处理,新的组织架构,4,组织架构改革,5S,工作开展,班组精益管理,物料管控系统,KPI,导入,生产异常处理,改善前后数据对比,需要更换经理,线长需要调整工资,自动化设备需要导入,后续合并光电事业部,改善需要支持条件,5,组织架构改革,5S,工作开展,班组精益管理,物料管控系统,KPI,导入,生产异常处理,5S,工作全面接手和开展,制定,5S,稽核制度,划分,5S,区域,设定,5S,区域责任人,制定,5S,评分标准,制定,5S,评分表,制定,5S,办公室评分表,制定,5S,奖惩规定,成立,5S,稽核委员会,6,组织架构改革,5S,工作开展,班组精益管理,物料管控系统,KPI,导入,生产异常处理,班组精益管理,制定制程跟踪表实现标准化,制定超产奖提升员工士气,制定成本分析表实现透明化,建立关键岗位资料库,制定岗位职责表便于快速上手,实现,QCD,闭环运作,管理从上至下确保公平原则,以班组为单位实现精益化管理,7,组织架构改革,5S,工作开展,班组精益管理,物料管控系统,KPI,导入,生产异常处理,建立物料管控系统,制定车间物料超损制度,制定退料管理规范,制定车间领料发料流程,有效控制物料确保财产安全,控制不必要的物料成本浪费,实现人、财、物一体化管理,8,组织架构改革,5S,工作开展,班组精益管理,物料管控系统,KPI,导入,生产异常处理,建立生产异常处理体系,制定生产异常处理流程,制定时间反馈机制,建立异常处理会议,快速处理异常,快速反馈异常,建立异常触发、异常分析改善、改善有效性、改善措施落实性要求，实现异常处理闭环。,9,组织架构改革,5S,工作开展,班组精益管理,物料管控系统,KPI,导入,生产异常处理,KPI,导入,效率提升,50%,计划达成率超过,90%,物料损耗达标,单机成本降低,20%,10,组织架构改革,5S,工作开展,班组精益管理,物料管控系统,KPI,导入,生产异常处理,改善实施计划,11,3,4,2,自动化设备的导入：防呆防错,快速换线导入（）：服务生产,标准工时系统建立：数据化管理,1,组织架构改革：扁平化直线管理,第二篇 工程篇,5,效率提升（产效、直通率）：成本为核心导向,6,的导入及执行：提升执行力及效益,12,组织架构改革,自动化设备导入,标准工时系统建立,导入快速换线,KPI,导入,效率提升,当前的组织架构,职能弱化,无法协助产线,技术员多，功能不齐全,IE,、,TE,薄弱,直通率偏低（,85%,）,13,组织架构改革,自动化设备导入,标准工时系统建立,导入快速换线,KPI,导入,效率提升,改善后的组织架构,14,组织架构改革,自动化设备导入,标准工时系统建立,导入快速换线,KPI,导入,效率提升,改善前后数据对比,1,、改善前后直接成本没有变化，人员少用,1,人,2,、改善后工程部门职能更加全面,3,、改善后工程部门能力会增强，更加利于服务生产线,15,组织架构改革,自动化设备导入,标准工时系统建立,导入快速换线,KPI,导入,效率提升,自动化设备的导入,1,、导入压焊机和螺丝机，实现生产半自动化,2,、防错防呆，消除质量隐患。,3,、减少,A,类物料损耗，节约成本,4,、减少人力的浪费,16,组织架构改革,自动化设备导入,标准工时系统建立,导入快速换线,KPI,导入,效率提升,投资回报率（直接成本）,17,组织架构改革,自动化设备导入,标准工时系统建立,导入快速换线,KPI,导入,效率提升,标准工时系统建立,制定标准工时模板,制定标准工时核定更改制度,制定华森科技动作分析表,标准工时每周更新,设定每月提升目标,制定产品动作标准化,18,组织架构改革,自动化设备导入,标准工时系统建立,导入快速换线,KPI,导入,效率提升,快速换线的导入,19,组织架构改革,自动化设备导入,标准工时系统建立,导入快速换线,KPI,导入,效率提升,快速换线的导入,20,组织架构改革,自动化设备导入,标准工时系统建立,导入快速换线,KPI,导入,效率提升,快速换线的导入,21,组织架构改革,自动化设备导入,标准工时系统建立,导入快速换线,KPI,导入,效率提升,效率提升（含直通率、产效）,22,组织架构改革,自动化设备导入,标准工时系统建立,导入快速换线,KPI,导入,效率提升,KPI,导入,效率提升,50%,直通率达到,90%,以上,换线时间压缩至,10,分钟以内,23,组织架构改革,自动化设备导入,标准工时系统建立,导入快速换线,KPI,导入,效率提升,改善实施计划,24,3,4,2,活动的开展：全员改善,标准化生产体系建立：简单精益化,产品履历表的建立：防错,1,组织架构改革：扁平化直线管理,第三篇 品质篇,5,一检合格率提升：质量保证,6,的导入及执行：提升执行力及效益,25,组织架构改革,QCC,活动开展,建立产品履历表,建立标准化生产,KPI,导入,一检合格率提升,当前组织架构,和生产部的对立状态较多,辅助生产线提升的动作少,标准化文件不足，生产线缺乏指引,产品履历表缺失,一检合格率偏低（,78%,）,光电事业部待后一步合并,26,组织架构改革,QCC,活动开展,建立产品履历表,建立标准化生产,KPI,导入,一检合格率提升,改善后组织架构,27,组织架构改革,QCC,活动开展,建立产品履历表,建立标准化生产,KPI,导入,一检合格率提升,改善前后对比,28,组织架构改革,QCC,活动开展,建立产品履历表,建立标准化生产,KPI,导入,一检合格率提升,QCC,活动开展,29,组织架构改革,QCC,活动开展,建立产品履历表,建立标准化生产,KPI,导入,一检合格率提升,QCC,活动开展,成立,QCC,活动小组,制定,QCC,活动开展规则,制定,QCC,标准模板,全员宣导，全员参与,制定奖惩制度,制定相关表格,建立,QCC,活动宣传栏,30,QCC,活动开展（案例分享）,防电墙耐压不通过的阶段性总结,0.95%,14.29%,35,169,245,3695,7/,第,4,周,1.52%,11.17%,61,315,546,4026,7/,第,3,周,1.99%,18.34%,93,184,507,4664,7/,第,2,周,1.57%,6.56%,25,144,381,1596,7/,第,1,周,2.86%,23.02%,64,250,278,2241,6/,第,4,周,2.71%,23.58%,125,399,530,4610,6/,第,3,周,1.89%,15.96%,106,390,664,5609,6/,第,2,周,6.08%,56.58%,215,329,380,3537,6/,第,1,周,耐压不良占防电墙产量比例,耐压不良占不良数比例,耐压不良数,防电墙不良数,不良总数,防电墙产品总数,日期,耐压不良占不良数比例已降低到,15%,以下，耐压不良占防电墙产量比例已小于,1%,；,项目改善已取得了阶段性成果,组织架构改革,QCC,活动开展,建立产品履历表,建立标准化生产,KPI,导入,一检合格率提升,31,丝印不良从,5,月份的平均不良率,40.78%,下降到现在的,7.5%,组织架构改革,QCC,活动开展,建立产品履历表,建立标准化生产,KPI,导入,一检合格率提升,QCC,活动开展（案例分享）,32,组织架构改革,QCC,活动开展,建立产品履历表,建立标准化生产,KPI,导入,一检合格率提升,建立产品履历表,建立样板柜,设计产品履历表电子表格,建立样板图片库,存放所有历史争议样板,电子档和实物一一对应记录放置,所有问题从试产跟进到关闭,33,组织架构改革,QCC,活动开展,建立产品履历表,建立标准化系统,KPI,导入,一检合格率提升,建立标准化系统,34,组织架构改革,QCC,活动开展,建立产品履历表,建立标准化系统,KPI,导入,一检合格率提升,建立标准化系统,35,组织架构改革,QCC,活动开展,建立产品履历表,建立标准化生产,KPI,导入,一检合格率提升,一检合格率提升,建立,QA,截机会议机制并形成制度,建立截机历史记录,建立奖惩机制,不定期对员工进行抽查考核,建立上岗资格认证制度,建立员工,3A,考核规范,36,组织架构改革,QCC,活动开展,建立产品履历表,建立标准化生产,KPI,导入,一检合格率提升,KPI,导入,QA,一检合格率,95%,客诉次数少于,2,次每月,内部批量质量事故为零,首件检查错误为零,37,组织架构改革,QCC,活动开展,建立产品履历表,建立标准化生产,KPI,导入,一检合格率提升,改善实施计划,38,3,4,2,产销协调会导入：确保生产,物料到达及时率提升：确保计划执行,计划达成率的跟进及提升：确保出货及时,1,组织架构改革：扁平化直线管理,第四篇,PMC,篇,5,物料损耗率及工单关闭率提升：高效、弹性生产,6,的导入及执行：提升执行力及效益,39,组织架构改革,产销协调会召开,计划达成率跟进,物料及时到达率,KPI,导入,工单关闭率跟进,产销协调会的导入及召开,建立产销协调会流程,建立,PMC,管理流程,建立紧急插单管理程序,确保产线的顺利运行,3,天计划稳定，,7,天滚动计划,物料齐套保障,40,组织架构改革,产销协调会召开,计划达成率跟进,物料及时到达率,KPI,导入,工单关闭率跟进,计划达成率跟进,计划达成率为单位周期时间内，到期已完成工单总数与已计划工单总数的比值，单位周期时间一般为天、周、月,如果周期时间为周、月，则对应的计划达率为按周期时间内的日平均计划达成率计算,单位时间内排产计划应以相关单位的标准产能为依据,计算公式：,单位时间内到期已完成工单总数,单位时间内已计划的工单总数,计划达成率,X100%,41,组织架构改革,产销协调会召开,计划达成率跟进,物料及时到达率,KPI,导入,工单关闭率跟进,准时交货率,準時交貨率為單位週期時間內，準時交付的訂單數量與訂單總數的比值，一般按月計算,衡量滿足客戶或客戶工序（下道工序）需求的服務水準的重要指標,計算公式：,當月,到期已完,準時交付訂單數,當月訂單總數,準時交貨率,X100%,42,组织架构改革,产销协调会召开,计划达成率跟进,物料及时到达率,KPI,导入,工单关闭率跟进,准时交货率,供應商,客戶,生產系統,銷售中心,公司,來料準時交貨率,內部成品準時交貨率,外部成品準時交貨率,備註：一般情況下，生產系統準時交貨的情況下，向客戶交貨較有保證；當前情況下，準時交貨受內部因素影響較大，所以，,改善初期聚焦於內部準時交貨率,43,组织架构改革,产销协调会召开,计划达成率跟进,物料及时到达率,KPI,导入,工单关闭率跟进,怎样才算准时交货,根據原定交貨期，生產系統及時完成產品生產，作好向客戶交貨的一切準備，期間沒有因為自身原因而要求變動交貨。,若因客戶要求變化，則以所承諾的最新交貨期為准,44,组织架构改革,产销协调会召开,计划达成率跟进,物料及时到达率,KPI,导入,工单关闭率跟进,计划达成率跟进,45,组织架构改革,产销协调会召开,计划达成率跟进,物料及时到达率,KPI,导入,工单关闭率跟进,KPI,导入,计划达成率大于,90%,准时交货率大于,90%,物料到达及时率大于,95%,工单关闭率大于,95%,46,组织架构改革,产销协调会召开,计划达成率跟进,物料及时到达率,KPI,导入,工单关闭率跟进,改善实施计划,47,3,4,2,盘点制度的导入：物料安全保障,看板系统的导入：数字化管理,颜色管理的导入：确保物料,FIFO,1,组织架构改革：扁平化直线管理,第五篇 仓库篇,5,呆滞料的预警及及时处理：成本、空间利用最大化,6,的导入及执行：提升执行力及效益,48,组织架构改革,盘点制度导入,颜色管理制度导入,看板管理导入,KPI,导入,呆滞料预警,盘点制度导入,49,组织架构改革,盘点制度导入,颜色管理制度导入,看板管理导入,KPI,导入,呆滞料预警,KPI,导入,盘亏为零,收料及时率,100%,发料及时率,100%,账、物准确率大于,99.8%,50,组织架构改革,盘点制度导入,颜色管理制度导入,看板管理导入,KPI,导入,呆滞料预警,改善实施计划,51,2013,制造中心工作核心,直通率,成品抽检合格率,来料上线合格率,工艺,供应链,采购,品质,计划达成率,异常工时率,生产效率,计划,生产,生产,以生产效率为核心，高度关注计划达成率和异常工时率两个基本点，触动工艺、供应链、品质三大模块，达成最终指标。,设备,研发,仓库,效率,品质,成本,交付,52,制造中心当前组织架构,53,制造中心新组织架构,54,制造中心组织架构改善前后数据对比,55,Thank y u,THE END,56,