超市营运管理之----单品管理

,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,2003.12,1,商品的单品管理,单品管理的意义为什么要做,了解商品的贡献、顾客的喜好、减少库存,评价现有品项及商品结构,单品管理的内涵如何做,数据的准确性,数据的优化利用,调整结构,调整排面,清退滞销商品,2,商品的单品管理,商品的订货量：,几大系数：起订量/金额,订货频率,运货周期,起订单位（瓶、箱）,控制库存的目标：,在实现最大销售值的前提下最大限度地减少库存,丰田公司的“零库存”目标,戴尔公司的“零库存”运作体系,Coles：DMS1.2=Stock,库存大小关系零售商的成败,资金周转,3,商品的单品管理,正确理解DMS,善于估算促销、周末及节日销售,经验,历史记载,4,库存控制的几个诀窍(1),与供应商谈判运货条件,禁止促销品及自营商品以外的商品库区存放,适当允许畅销品的库存仓容,依据销售值来确定该商品排面的容积,排面容积应当是整箱（或送货单位）的倍数,5,库存控制的几个诀窍(2),- 善于利用堆头存放体积大、重量沉、周 转 快的商品,学会Dummy（空壳）的促销陈列,每个商品只允许有一个固定陈列位置（一个固定的家）,破损商品及时处理或清退,每日定时做库存更正,6,有效做好订单管理,维持数据的准确性：利用电脑生成订单,自动生成订单,供应商的协作：按订单的日期及订货量运货,送货的时段区分：除清晨用于生鲜收货外，分部门排定送货日及时段，直接上货，减少周转仓的人工耗费,每周下订单及送货日排序：依部门区分，避免收货的高低峰值差异,订单发送后的电话确认,7,有效的库存控制是超市利润的主要来源,国外连锁超市的赢利概念,商品毛利-可控及不可控费用,现金流资金利润-50%的净利来源,8,例： 台湾 Carrefour（平均值）,部门商品帐期库存天数可支配自由资金（天）日均销售（店）年息10% 回收,生鲜205.614.4140万（NT）0.55万,食品451233200万1.81万,百货752451160万2.24万,500万4.6万,现金流产生的净利润 0.8-1%,9,例： 美国沃而玛模式,平均帐期： 62天， 平均库存天数17天,自由资金： 45天 X 50亿人民币日均=2250亿,滚动程序： 向供应商进货帐期自由资金设立金融贷款给供应商战略合作伙伴,10,有效做好订单管理,维持数据的准确性：利用电脑生成订单,OPL,供应商的协作：按订单的日期及订货量运货,送货的时段区分：除清晨用于生鲜收货外，分部门排定送货日及时段，直接上货，减少周转仓的人工耗费,每周下订单及送货日排序：依部门区分，避免收货的高低峰值差异,订单发送后的电话确认,11,门店商品陈列原则与技巧（1),- 更换一个陈列位子可以有30%的销售差异,Eye level, knee level, shoulder level, top level,依照品类陈列,品类品牌,从左到右,纵向陈列,服饰区价格带由低而高,12,门店商品陈列原则与技巧(2),促销品应当陈列在所属品类附近,大小、轻重陈列原则,易碎品、儿童用品,以价签做为陈列定位,You touch my layout,I touch your job,时段性促销陈列,13,商品陈列分组讨论（30分钟）,请将以下商品在纸上做陈列布局,为什么要如此陈列,各组代表发言（每组5分钟）,14,品类管理,15,关于品类管理,把圆圈画的更大一些,16,关于品类管理,在品类范畴里考虑一个商品的引进/删除,A,品（新品）, DMS 15、日销售 150,B品（已有商品） 其销售受到什么影响？,A品的条件与B品相比较：,知名度,产品生命周期,价格,外包装,促销力度,毛利贡献,订货条件,17,关于品类管理,品类管理的核心：如何获得某一品类的最佳效益,销售,毛利,对顾客的吸引力,对库存周转的影响,代表性商品（例：黑啤酒）,不可替代性（例：黑色鞋油；一站购足经营）,18,关于品类管理,商品的角色定位,A、B、C类商品,A类品牌,A类品项,自有品牌,19,关于品类管理,商品的综合贡献率,销售,毛利,库存周转天数（与供应商账期对比）,不可替代指数（例：绿箭口香糖）,20,提高门店销售的四个变量,潜在顾客总数,有效顾客数, %,来客频率/月,客单价,21,门店营运管理规范化的内容、要求及目的,22,营运管理规范化的内容,、,要求,、,目的,规范化操作是现代连锁企业的核心竞争力所在,单店经营：现场管理，现场规划,制定者执行者,连锁经营的定义：十项统一,23,连锁经营的十项统一原则,统一商号， 标牌,统一进货,统一配送,统一商品结构,统一价格,统一企划,统一划算,统一管理,统一运营规范,统一企业装修及外观形象,24,优势,统一的企业形象，财务标准,明确的、一致的操作流程及标准，公司的无形资产（例：KFC、麦当劳，可口可乐品牌现价70亿美元）,最大限度的优化门店各个操作环节,千店一面：管理效益,适应连锁企业快速拓展及人员流动的要求,多城市、多地区、多门店有效经营的要求,现代大生产的集约效应,营运管理规范化的内容,、,要求,、,目的,25,案例：Coles Myer：,店长：,办公室陈列,交接职位五本档案,30分钟交接,体现的理念：让你能在一小时内接手一家门店而不影响其正常经营,营运管理规范化的内容,、,要求,、,目的,26,规范化操作中经常遇到的问题,权大还是法大：我是老总我说了算,麦德龙：主席台颜色,我认为此规定不适合：执行者的角色,出政不严：随意出台新规定，缺乏前后关联考虑,商品组织结构：5种版本！,缺乏规范的细致导入（电脑界面：50栏位不解其意）,日常操作的随意性,营运管理规范化的内容,、,要求,、,目的,27,案例,Coles：,店长：以洗手间的清洁表来判定时间,营运管理规范化的内容,、,要求,、,目的,28,规范化管理的目的,20的时间完成80的例行性事务,营运管理规范化的内容,、,要求,、,目的,29,门店规范化管理的主要内容,30,现场规范化管理,巡店,管理人员交接班,固化表格填写、阅读、审批、存档,31,商品规范化管理,ABC分析,订货、验货,库存空间、位置,排面陈列,促销堆头,商品报损及退换货,32,安全卫生规范化管理,商用设备巡检（货架、逃生门、梯、手推车）,制冷设备巡检及温度记录,机电设备巡检及维修记录,卖场地面清扫,公厕定时清洗,33,员工人事制度规范化管理,上下班打卡制,轮班轮值制，交接班要求,员工着装要求，员工通道,告假程序,固化的奖惩操作制度,驻店促销员及外保人员管理,34,服务规范管理,服务用语，服务标准,员工礼仪操作规定,顾客问询商品缺断货处理流程,客诉操作流程,35,单品差异,36,单品差异产生的主要原因,系统维护的严肃性,系统导入的完整、准确、及时,商品条码的唯一性：一品多货号,门店操作的规范化：,促销执行（前10后4 ）,收货录入,库存盘点、更正,大宗团购,二级销售的系统调整,促销搭赠品的正确操作,门店经营环节：混卖/漏扫/孤儿流失等,37,如何避免单品差异,规范化操作,38,几项主要步骤达标要求,状态1,状态5库存金额,负库存,商品描述规范化,库存差异率,变价流程,搭赠品操作,库存更正代码,运行OPL,供应商投单率,一次对帐匹配率,39,畅销品管理,定义：,占5060销售的商品,状态1总品项数的10,目标：,保证不缺货,保证时段货架不缺货,规划后库仓容,库房：畅销品促销品自有品牌,40,畅销品管理,工作内容：,员工：表格每日两次,主管：订货、存货,经理：缺货跟踪,指标：,0缺货,100保证财务结算,系统库存的准确性,OPL运作,41,滞销品清退,定义：食品30天无销售，百货60天无销售,要求：下架、退货、降价销售,42,谢 谢 ！,43,