当前时代提升企业管理有效途径

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,当前时代,提升,企业的有效途径,中国培训师大联盟,当前时代的变化与特点,当前时代企业管理面临的问题,供应链管理与,ERP,系统的支撑作用,ERP,系统,应用面临 “,IT,黑洞” 的风险,避免“,IT,黑洞”,需要实施“业务流程重组”,“业务流程重组”的概念与管理思想,ERP,系统成功,应用,的效果,主题索引,当前时代的变化与特点,时代变革,蒸汽机革命（第一次时代变革）,农业经济时代进入到工业经济时代,Internet,革命（第二次时代变革）,工业经济时代进入到电子商务时代,从“短缺经济”转变为“过剩经济”,从“生产”导向转变为“客户”导向,从“大规模生产”到“小规模定制”,从“标准化”转变为“个性化”,从“成本”优势转变为“创新”优势,从“地域”经济转变为“全球”经济,从“多元化”到建立“核心竞争力”,从工业经济到电子商务时代的变化,顾客 （,Customer,）,竞争 （,Competition,）,变化 （,Change ）,当前时代的主要特征,当前时代企业管理面临的问题,工业经济时代的规范化管理流程,销售计划,市场,信息,生产计划,产能平衡,作业计划,工艺路线,采购计划,库存,BOM,成品,库存,工程技术,特点与计划体系,特点：,产品标准化，易生产,大规模生产，易组织,市场变化慢，易预测,BOM、,工艺路径稳定,供应商有地域概念,计划体系：,年度计划指导,三个月滚动计划辅助,按月计划调整实施,计划目标：控制库存,市场变化快，预测难度增大,个性化需求比重不断增加，生产组织难度增大,特别工程与插单生产，车间作业难度增大,商品生存周期短，创新工作量增大,供应商选择空间大，采购参数变动大,非标产品多，库存控制难度增大,市场竞争需要营销网络体系，产成品库存增大,当前面临的问题,市场信息与预测不准确导致经营混乱现象出现,特别工程与插单生产导致产能下降,创新缓慢导致企业竞争力下降,供应商选择与库存控制导致成本加大,产成品在分销网络上的分布不清，要么丢失商机，要么导致企业巨额损失甚至破产,帐实不符导致经营漏洞与经营风险不断增大,企业经营中的风险,正视个性化需求与特别工程,正视紧急任务与插单生产,增强市场预测与分析能力,快速响应市场变化与个性化需求,扩大供应商选择空间，有效控制库存成本,监控产成品在营销体系上的分布，规避风险,实现企业资金流、物流与信息流的一体化控制,如何增强企业竞争力,如何有效实施“供应链”管理,解决问题的关键思路,供应链,管理与,ERP,系统,90年代初美国,IT,分析公司,Gartner Group,根据时代变化、,IT,技术发展及企业对供应链管理的需要提出今后企业管理信息化发展趋势和即将发生的变革，需要,ERP,系统,ERP,Enterprise Resource Planning,ERP,系统的提出,把客户需求和企业内部活动、以及供应商的资源 整合在一起，体现了完全按用户需求制造或为客户提供个性化服务的思想，增强了企业适应市场与客户需求快速变化的能力；,将企业的业务流程看作是一个在全社会范围内紧 密连接的供应链，包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等；,适应当前的,ERP,系统特性,支持全球范围内的多工厂、多地点、多分支构的跨地域经营动作；,企业为了紧跟市场变化，纷纷从单一生产方式向混合型生产发展，,ERP,能很好支持和管理混合型制造环境，特别是多品种、小批量生产模式；,适应当前的,ERP,系统特性,ERP,强调企业的事前控制能力，它可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业，为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、绩效等关键问题的实时分析能力。,适应当前的,ERP,系统特性,适应了电子商务时代企业运营的需要,适应了电子商务时代企业管理的需求,极大地提升企业市场竞争力,ERP,应用,然而早期,MRPII,系统、,ERP,系统应用,却并没有达到预期目标！,MRPII、ERP,系统应用面临“,IT,黑洞”,的危险！,ERP,应用,ERP,应用面临 “,IT,黑洞”的危险,对内，,IT,被用在老的流程上，没有改变原有的工作方式。,对外，在向顾客提供服务的过程中，将原有的无效果任务“自动化”，往往会把这些任务坚固地锁定在流程里，只会使企业更僵化。,ERP,应用面临 “,IT,黑洞”的危险,本地化应用,集成化应用,业务流程,重新设计,供应链,重新设计,业务范围,重新定义,革命性的,渐进性的,潜在收益面,业务变化程度,结论之一：,ERP,应用需要实施业务流程重组,ERP,应用面临 “,IT,黑洞”的危险,结论之二：,ERP,应用是一项管理改造工程,需要,专业公司,帮助,业务流程重组,业务流程重组就是对企业的业务流程,（,Process),进行根本性,（Fundamental,),再思考和彻底性,（Radical）,再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性,（,Dramatic）,改善,根本性,（,Fundamental,）,彻底性,（,Radical,）,戏剧性,（,Dramatic）,流程,（,Process,）,业务流程重组核心内容,BPR,关注的是什么？,1、业务活动发生的方式流程,2、即流程的基本组成单元是活动,3、业务活动可以分为：,增值性,非增值性,考察流程的角度,考察流程的两个角度：规模和范围,流程的范围,指穿越的经营部门或职能科室等组织单位数量，可窄可宽；,流程的规模,取决于它的内容，可简单可复杂，可包括若干活动或步骤。,战略流程,Strategic Processes,客户流程,Operational Processes,保障流程,Enabling Processes,宏观流程划分,BPR,需要再造传统组织？,传统组织以功能,（,Functional）,为核心，注重“职能分工”层级管理机制,。,CEO,R&D,S,M,客户,BPR,强调流程观念，打破职能层级体制的界限，直达客户,。,Team1,Team3,Team2,客户,BPR,结果：建立扁平化组织,BPR,的主要原则,从职能管理到面向业务流程管理的转变,注重整体流程最优的系统思想,组织依流程定，而不是流程依组织定,充分发挥每个人在整体流程中的作用,面向企业供应链设计流程,利用,IT,技术协调分散与集中的矛盾,一个经典案例,采购部,供应商,应付帐款部门,仓库,采购订单副本,采购订单,货物,收货单,发票,付款,一个经典案例,采购部,供应商,应付帐款部门,仓库,发送采购订单电子数据,货物,收货确认,电子付款,采购订单,中央数据库,一个经典案例,业务重组的成果,过去：,应付帐款部门需核查订单副本、收货单、发票中的14项数据是否相符才能付款，三证核查花费了大量人力和时间。,现在：,只需从中央数据库中查询三项数据：零部件名称、数量、供应商代码即可决定付款。,一个经典案例,业务重组的成果,过去：,应付帐款部门员工,500,多人，计划裁员,20%,。,现在：,应付帐款部门员工,125,人，实际裁员,75%,。,一个经典案例,业务重组的成果,过去：,订单与收货单难以吻合，原因诸多，付款不能及时准确，物料管理工作复杂，财务与业务数据难以一致。,现在：,订单与收货单自然吻合，付款准确，财务与业务数据完全一致，物料管理工作规范与简化。,改善库存管理,库存资金占用降低,1540%,资金周转次数提高,50200%,库存盘点误差率降低到,1-2%,短缺件减少,60-80%,大大改善库存的资金占用情况和生产供货情况,ERP,系统应用效益目标,提高劳动生产率,加班工作量减少,1030%,劳动生产率提高,515%,按期交货率达到,9098%,；,有效降低生产成本，采购费用降低,5%,左右、成本下降,712%,、利润增加,510%,。,ERP,系统应用效益目标,软件包驱动的业务流程重组,在软件包实施环境下，业务流程重组必须,防止实施队伍简单地“铺一条土路,在实施前，进行业务流程重组并借鉴先进实践经验,可以大大减少流程的复杂性,项目里程碑,时间,进展,培训,业务流程描述,业务流程重组,管理白皮书”的制定,ERP,系统实施,电子商务解决方案,在业务流程描述的基础上，对企业业务流程、岗位职责、绩效考核指标等进行改进优化，以促进公司经营管理业务处理更加通畅、更高效率地进行，对市场客户需求变化能够作出更快速地反应。,目标,