现实的企业人力资源系统解决方案

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,基于战略与现实的企业人力资源系统解决方案,和君创业培训发展有限公司,第三部分：如何构建人力资源管理体系,1、我们的思考：中国企业人力资源管理的问题,2、我们的观点：,基于战略的渐变式突破与连动优化,3、我们的实践：,1）寻找并突破人力资源管理的关键点,2）企业人力资源管理核心发展员工职业度,3）三个阶段推进与发展人力资源体系,注重个体的,注重团队的,现状思考,企业人力资源管理现状,国内企业,成功,跨国企业,注重行为的,注重结果的,注重经验、知识的,注重潜质的,注重短期激励的,注重短期与长期结合的,注重制度建设的,注重文化理念的,注重强制的,注重沟通共识的,注重感情的,注重规则的,注重粗放的,注重标准的,混沌的,人治,理智的,法治,情,理,法,法,理,情,表面的、形式的、,浅层次的,内涵的、内容的、,深层次的,具有较规范的基础性管理体系，基本可以做到有章可循,没有或缺乏规范的管理规范，基本上领导决定为指针,国营转制性,或大型公司,私营性,或小型公司,现状思考,企业人力资源管理主要问题,人力资源管理关键环节,战略性问题,落实性问题,督导/监控问题,管理者的问题,战略目标/价值,缺乏明确的目标规划与导引,缺乏明确的人力资源管理哲学,缺乏清晰的组织职能定位,缺乏整体性统一与协调,缺乏人力资源战略效度标准,缺乏效度评估工作,管理层没有重视与承诺,HR,工作,缺乏职业经理人,人的选择与任用,缺乏,HR,战略性规划,职位/工作设计的有效性,缺乏系统化队伍建设思路/举措,缺乏选/用人的标准界定,缺乏人员优化的机制/手段,选/用程序缺乏公正性,缺乏员工生涯与发展通道,缺乏互动发展/满意度氛围,明哲保身,自我意识,绩效管理,缺乏绩效文化牵引,缺乏绩效目标/指标合理设置,缺乏整体绩效管理体系规划,考核标准模糊不清,缺乏目标/计划互动参与,缺乏信息的采集与反馈,缺乏有效绩效结果管理,缺乏绩效执行计划与跟进,缺乏及时的绩效反馈,缺乏绩效责任承诺,经理人员辅导力不足,薪酬管理,缺乏明确的薪酬价值导向,缺乏薪酬分配的依据与沟通,缺乏价值评价工具/价值定位,差距不大，平均主义严重,缺乏有效结构性设计,缺乏绩效/成效结果评价/挂钩,缺乏预算与控制,本位主义（价值评价/薪酬定位）,考核客观性,培训与发展,基于战略的系统员工发展规划,缺乏明确的培训与发展需求,缺乏有效的组织化培训计划,缺乏有效培训资源,培训结果一体化管理管理,培训发展重视度不够,没有培训应用的环境创造,总结：缺乏战略性/价值规划与牵引；缺乏标准制定与工具/技术支持；缺乏整体性设计与执行；缺乏职业化管理者,我们的问题是：面对战略性需要与众多瓶颈突破需求，我们该怎样着手进行系统人力资源体系创新？,我们的观点,企业人力资源管理带有系统性与阶段性,表象上：缺乏系统的管理制度与管理机制,本质上：缺乏系统人力资源管理思考和定位,关键的问题：缺乏管理的环境：高层管理者,的承诺、职业化经理、职业化员工,我们的结论是,有效改进与完善企业人力资源管理体系决不是“一锤子买卖”，而是一个不断创新和推进的过程,稳 定 期：境界管理需要文化创新,文化牵引，学习创新，提高融合力与竞争力,发展中期：人制到法制需要管理平台,建立标准/规范，优化素质/流程，提高效率,发展初期：人制为主还不能规矩太多,强化角色，情感维护，身先士卒,三流企业：管理靠人,二流企业：管理靠制度,一流企业：管理靠文化,离散的,体系的,优化的,当企业只有100人时，总经理必须走在最前面，但当企业有1万人时，总经理就必须走在队伍的最后面,基于战略与现实的,渐变式突破与连动优化,我们的思路,管理的原则：在于解决问题,解决问题的方法：在于现实性与战略性的结合基于成本的、简单而非复杂的,解决问题的有效性：在于适合性有些看起来先进的东西/方法可能并适用于你,不能结合实际需要适时建立/创新管理机制与体系走向不确定而可能后患无穷,而不和适宜的盲目追求管理机制/体系的先进/完整性同样可能自寻烦恼或流于形,式或破坏巨大,不同企业及企业发展阶段所遇到的问题本质不同所以解决问题途径/方法也不同,但可以遵循相同的解决问题的原则,基于现实与战略的渐变式突破与整体连动式优化：,需要而不建立,麻烦不断,结果是等死,盲目/不具备条件追求管理政治,制造新的混乱,结果是找死,基于发展与现实突破/优化,适合与有效,结果是均衡的与组织激活,寻找并突破,企业人力资源管理的关键点,企业人力资源管理体系,责任体系知道/必须做什么,价值体系境界/整体价值性,能力体系,有能力做/完成,基点,支点,位势,企业,战略目标,人,绩效,的人,实践突破,重要的是企业人力资源管理必须需求和建立有效的关键点，它可以带动80%企业人力资源目标的有效解决,责任体系,构成管理的核心,胜任能力标准,集成人力资源管理,价值体系,构成凝合力,基础保障工作,人员的持续培训,与有效培训体系建立,实践的效度,企业人力资源管理核心,发展员工职业度,投入/行动深度,愿望/表现积极深度,明星者：,情感投入工作，自我推动的,士气高昂、爱憎分明,自我驱动、从不坐等指示，主动找活干,工作要求明确,挑战工作目标,不断拓宽和增强自身业务,始终保持优秀业绩，高质量完成任务,相互支持,对公司和本职业务尽心尽力，,可能受高原期影响：裹足不前,打工者：,有工作热情，但很多时候不够到位,忠实公司，但对工作缺少承诺,缺乏成就感，缺乏高质量追求,需要明确和指示的,容易满足,基本达到工作要求,本分、塌实，缺乏行动自信,做一天和尚，念一天经,不思进取,游离者：,时冷时热,基本可以完成工作，激励恰当可以出色完成工作,精力充沛，特有表现力,积极设想，点子多。但说的多，做的少,角色错位，“忧国忧民”,眼睛向外，自我检讨少,挑剔，批判性强,人际冲突,偷懒者：,缺乏工作责任与主动,多数时，工作能拖则拖,需要时刻监督,遇到问题，上交矛盾，不思解决,对公司、工作三心二意,遇事遇人先抵触,自我封闭,怀恨在心，借机发泄,职业者：,满意度：公司、工作最高,分布,：,美国：30%；日本：9%；德国：16%,演变,：,时间：6个月=38%；6月-3年=27%；,3-10年=23%；10年上=22%,企业：50人下=33%；1000人上=22%,从业者：,满意度：公司、工作一般,分布,：,美国：54%；日本：72%；德国：69%,演变,：,时间：6个月=50%；6月-3年=55%；,3-10年=56%；10年上=57%,企业：50人下=55%；1000人上=59%,怠工者：,满意度：公司、工作差,分布,：,美国：16%；日本：19%；德国：15%,演变,：,时间：6个月=12%；6月-3年=18%；,3-10年=22%；10年上=23%,企业：50人下=12%；1000人上=19%,研究表明：,每1万元工资，由于怠工和低效,造成的损失占3400元,怠工者,从业者,职业者,X,X,V,V,有效人力资源管理体系推进步骤,责任体系建设,阶段一,基点,提升组织与员工执行力,实现“点”效率,胜任能力建设,第二阶段,支点,提升组织与员工胜任力,实现“线”效能,价值建设,第三阶段,位势,提升组织与员工学习力,实现“面”创新,与整合,组织调整-职能/责任权力分配与定位,工作分析与评价人与事匹配与价值定位,绩效管理与沟通业务与目标落实与执行,薪酬调整与激励分层类适时激励,基于工作/任务培训与发展业务执行力,胜任标准与评价提高岗位胜任率,基于能力的甄选构建“赢”的基因,竞聘/淘汰与退出机制营造“赢”的团队,员工职业发展规划组织与员工同步发展,组织使命与文化建设价值与境界提升,推动学习型组织建设提高创新与变革能力,有效知识管理持续推动战略竞争力,实践方案,需要持续推动培训工作,逐渐发展有效的培训体系,