中华商务指考核量表培训

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,中华商务绩效考核量表培训,中华商务联合印刷（广东）有限公司,CB,Handsun 深圳华盈恒信管理顾问有限公司,2006年2月23日,今日议程,绩效考核方法介绍,指标权重的确定方法,考核指标值的确定方法,指标记分方法说明,岗位考核量表说明,考核对象分类,公司绩效考核的对象分为团队和个人两大类。,公司绩效考核分为三个层次，分别是对公司、部门和岗位的考核。,公司考核,考核对象,考核主体,考核周期,考核方式,指标类型,公司,绩效委员会,年度,KPI考核,财务指标,部门考核(团队考核）,考核对象,考核主体,考核周期,考核方式,备注,大部门,PCP总经理,年度,季度统计,KPICPI,二级部门,直属主管考核,季度考核,KPI,科室车间,直属主管考核,季度考核,KPI,岗位考核,针对岗位工作性质、内容的区别，不同的岗位族采用不同的考核方式进行。,各岗位族年度考核成绩=平时考核（月度、季度）成绩平均数+能力素质指标考核成绩。,岗位考核,考核对象,考核主体,考核周期,考核方式,备注,管理系列,部总级,PCP总经理,年度,季度统计,个人考核成绩等同于部门考核成绩,部门经理级,直属主管考核,季度考核（,生产系统月度考核）,部门KPI+绩效计划,1、该部门内所有同职级的主管共同承担该部门KPI成绩。,2、各主管个人分管部分绩效体现在绩效计划的完成情况。,3、组长级不参与管理系列考核。,主任级,直属主管考核,季度考核（,生产系统月度考核）,部门KPI+绩效计划,岗位考核,考核对象,考核主体,考核周期,考核方式,备注,生产系列,业务系列,技术系列,直属主管考核,生产系统月度考核 / 其他系列季度考核,KPI,专业系列,直属主管考核,季度考核,MBO考核法,支持系列,直属主管考核,季度考核,行为态度考核方法,提问,什么是指标的权重？,确定指标权重的意义在何在？,问题,确定指标权重的意义,权重突出了重点的目标,权重体现指引导向和价值观念,权重直接影响评价结果,权重是员工行为的指挥棒,权重最终将左右和影响企业文化建设,确定指标权重的原则,不低于10、高于40的的原则,关注工作短板的原则,考核者的主观意图与可观情况相结合的原则,战略目标为导向的原则,指标权重确定原则,指标权重确定的关键点,向,KPI,倾斜的原则：所有的考核指标要以企业的战略目标和经营重点为导向，权重分配时以,KPI,为主，其他指标为辅。,重视短板的原则：各级考核者可以依据被考核者的短板，灵活处理考核指标中各指标的权重，引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的。,每个指标的权重不能低于,10,原则。,确定指标权重的关键点,确定指标权重的基本方法,指标权重确定的方法,检验法,权值因子判断法,Last Modified: 2004兺06懍14粧 10:18 湰屃,经验法是一种主要依靠直观判断确定权重的简单方法，依据自己的经验对各项指标的权重进行分配。特点是决策效率高，成本低，容易为人接受。,确定指标权重方法经验法,1、将行指标与列指标进行比较并采用四分值。非常重要的指标为4分、比较重要的指标为3分、同等重要的指标为2分、不太重要的为1分、很不重要的为0分。,2、对所填写的权值因子进行统计,3、将统计结果折算为权重,确定指标权重方法,权值因子判断法,确定指标权重方法,权值因子判断法,序号,评价指标,评价指标,评分值,指标1,指标2,指标3,指标4,指标5,指标6,1,指标1,x,4,4,3,3,2,16,2,指标2,0,x,3,2,4,3,12,3,指标3,0,1,X,1,2,2,6,4,指标4,1,2,3,X,3,3,12,5,指标5,1,0,2,1,X,2,6,6,指标6,2,1,2,1,2,x,8,合计：,60分,权值因子判断表,案例：,指标1权重指标评分值/,指标评分值16/6026,指标2权重指标评分值/指标评分值12/6020,指标权重确定应注意的事项,指标权重应该依据实际情况的变化而变化，要考虑不同考核周期的发展重点来确定指标的权重,销售旺季,考核指标,计算公式,指标权重,销售目标达成率,.,40,销售利润达成率,.,30,货款回收率,.,20,优质客户开发数量,.,10,销售淡季,销售目标达成率,.,30,销售利润达成率,.,30,货款回收率,.,25,优质客户开发数量,.,15,单个指标的权重最高不得高于,40,，最低不得低于,10,权重要引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的,依据工作达成的难易程度赋予权重，越难的权重越高，分值也就越高,综合性强的指标权重高,指标的重要性（权重）和可控性相一致,指标权重确定应注意的事项,给指标设定目标,指标,是从那些方面对工作进行衡量或者说是评估,指标解决的是我们需要评估什么的问题，也就是考核的内容,指标值,指标值也就是给指标设定工作目标。,指标值是指在各个指标上应该达到什么样的水平,指标承担者对工作做的怎样或完成多少的问题,指标与指标值的区别：,指标,指标纬度,指标值（目标）,下限目标,上限目标,销售计划达成率,数量,97,100,财务报表差错次数,质量,1次,0次,安全整改延迟的天数,时间,按时完成,提前3天完成,销售费用率,成本,9,7,给指标设定目标,绩效目标的衡量标准,SMART原则,具体的（,Specific,）,目标是否具体？,可衡量的（,Measurable,）,目标是否可衡量？,可达到的（,Attainable,）,目标是否遥不可及？,相关的（,Relevant,）,目标与工作是否紧密相关？,基于时间的（,Time-based,）,有无明确的时间要求？,指标目标值的确定,1,、目标一定是要具体的、可以具体量化的，而不能是模糊的。例如：,销售额提升,避免核心人员的流失,提高产品质量,设定目标的技巧 目标是否是具体的,2,、可衡量的,就是指绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的，在成本、时限、质量和数量上有明确的规定,。,设定目标的技巧 可衡量的,量化的目标,销售 100,Million,减少时间 10%,赢得 5 个,新,客户,仅需计算,完成的百分比,3,、目标是否是摇不可及的,是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标水平。业绩目标设置应具有挑战性，又不脱离实际情况。有效的目标既不能过于理想，使绝大部分人都无法达到，从而抑制积极性；也不能过于保守，使大家均不费努力就可以完成，从而无法发挥公司最佳业绩。,设定目标的技巧 目标是否是摇不可及的,目标的设置一定要体现“跳一跳，够得着”,作为目标陈述的一部分，目标的达成是有时间要求的,，这也是关注效率的一种表现,设定目标的技巧 时限性,完成的时间?,阶段性进展和回顾?,指标值的特征,标准是基于工作而非基于工作者,标准是可以达成的,标准是为人所知的,标准是经过同意而订定的,标准要尽可能具体而且可以衡量,标准有时间的限制（也就是有效性）,非此即彼法,说明法,层差法,比率法,减分法,指标的记分方法,公式还算法,比率法就是按照相应的比率来计算考核成绩；计算公式：A/B*100%*相应的分数。,例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数*100%,如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率*20指标得分,比率法,结果只有两个可能性，不存在中间状态。,如：部门归口公司一级制度（流程）发布计划达成率,如果在季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个季度发布的制度不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果：100%完成，没有完成。,100%完成 10分；,没有100%完成，0分；,非此即彼法,采用定性的说法说明指标,如：质管部的管理评审结论等级 为该类指标；如果该指标在季度中所占有的权重为20分，那么，该指标的计算方法如下：,非常有效20分,有效10分,无效 0分,说明法,将结果分为几个层次,每个层次对应相应的分数。,例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工招录到位的时间段,如果设定的最低完成时间为25日，期望完成时间为20日。招聘周期指标在考核中所占有的比例为10分，可以分为：,A： 10分，20日以内；,B： 05分，2025日之内；,C： 0分，25日以上。,层差法,是一种特殊的层差法。,例如：违反一级制度的次数，该指标权重20，指标得分20分，则记分方式如下：,一次 -5,二次 -10,三次 -15,这种记分方法适用于数量要求的指标。例如：延迟的天次数,减分法,顾客满意度,员工手册是否按时完成,招聘达成率,培训有效性,年度计划上交时间,采购成本降低率,员工迟到次数,销售费用控制情况,招聘计划达成率,生产计划达成率,专项管理评审报告,成品一次交检合格率,讨论：以下指标可用什么方法衡量,指标,名称,权重%,上限目标A,100分,下限目标B,0分,实际完成C,指标得分X,报告提交延迟的天数,40,0次,延迟不超过3天,延迟2天,13.3,0次,延迟不超过3天,延迟1天,26.6,招聘计划完成率,35,招200人,120人,190,30.6,招200人,120人,240,60,人力资源管理满意度,15,95,85,90,7.5,95,85,88,4.5,员工离职率,10,5%,10%,6%,8,5%,10%,4%,12,合计得分：,59.4,103.1,公式还算法说明示例,说明：,C-B,A-B,X=,*权重,实际完成值（C）-下限目标值（B）,上限目标值（A）-下限目标值（B),*权重,指标记分方式小结,比例指标、数字化指标均可适用于公式还算法。换言之，能够设置最低目标值和上限目标值的考核指标可采用此类方法。,对于不能设定最低目标值的考核指标可采用非此即彼法：例如：是否按时完成财务预算管理体系。,在对指标进行打分时，如果该项指标的实际完成值低于下限目标时，则该项指标得分为,0,分；实际完成值在下限目标值上限目标值之间以及实际完成值高于上限目标值时，可依据计算公式得到该项指标的得分。,序号,指标名称,权重Y,目标A（100分情况）,下限B（最低分情况）,实际完成C,指标得分X,合计得分：,我接受本表的指标评价，对评价得分负责。,被考核人签字：,被考核人上级签字：,指标评分说明：,KPI考核指标记分模板,岗位考核方法,岗位考核的方法,管理人员,MBO,考核法,KPI,考核法,MBO,考核法,态度行为考核法,目标项,基本措施,实施计划,开始时间,结束时间,得分,目标1,目标2,目标3,目标4,得分合计：,管理人员考核方法（绩效计划）,部门名称 岗位名称,中华商务（ ）部门（ ）岗位KPIp搜集表,战略指标分解, 没有, 有,分解到本岗位的指标名称,上级指标名称：,上级指标名称：,岗位关键工作结果领域（KRA）,KPI提取的纬度,指标名称,时间,质量,数量,成本,必须改善的工作弱项, 没有, 有,指标名称,1、工作事项,2、工作事项,指标汇总（审议并确定考核的指标）,备注：填表注意事项,岗位考核指标的提取可从三个方面进行衡量：从上级承担的战略指标分解得到的；依据岗位职责确定关键结果领域并进行指标衡量；从必须改善的工作弱项着手寻找衡量的指标；当岗位承担的战略指标数量不足够时，可考虑从岗位职责和工作改善的角度寻找衡量指标。指标一般不要超过,5,个，最多不超过,8,个。,依据关键结果领域进行指标寻找，可从时间、质量、数量、成本四个纬度分别进行指标的提取，可以有一个纬度、二个纬度、也可以有四个纬度并写出指标名称,对所有寻找到的指标由直属上级审议，最终确定需要考核的指标并进行指标的汇总。,岗位KPI的寻找方法,目标项目,权重,分数,措施/方法,计划值,实际值,评分,合计得分：,备注：,每一目标项目所占权重不低于,10,，不高于,30,。,设置的目标项目数量一般在,5,个左右，最高不超过,8,个。,岗位MBO考核方法,部门：,岗位：,考核日期,关键工作示例,考核项目,考核要素,考核内容,分值,自评,考核得分,职业素养,忠于职守,热爱本岗位工作,服务态度,对内、对外用户服务周到、热情,团结精神,关心他人、团结协作,工作态度,遵守制度,遵守公司各项规章制度,工作积极性,做好职责范围内的事情所具有的态度,工作责任心,完成本职工作所具有的责任感,工作协同性,与同事的合作情况,工作业绩,业务学习,钻研业务知识，勤奋好学、要求上进,工作服从性,无条件服从、执行领导工作安排,工作成绩,本岗位工作完成情况,合计：,考核人签字： 被考核人签字：,说明：,考核要素可依据实际情况进行增减,职业素养工作态度,40,的权重并可灵活设置；工作业绩的的权重不低于,60,每一考核要素的分值不低于,10,分,对考核要素进行打分时，主管要依据关键工作示例（好或者不好的工作示例）进行评分，要做到可观公正,岗位行为态度考核方法,谢谢交流,