策略具体行动化系统平衡计分卡之探讨与应用

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,2003/8/23,*,*,策略具体行动化系统：平衡计分卡之探讨与应用,林,宛,莹,2003年8月23日,2003/8/23,1,大纲,平衡计分卡之精神,平衡计分卡之四大构面的介绍,平衡计分卡之功能及效益,建构以策略为核心的组织,美孚,(,Mobil),石油公司,2003/8/23,2,策略具体行动化系统,愿景及策略品质固然重要，更重要的是企业是否有能力将策略成功的落实到日常执行的层面,（少于十分之一的策略被成功执行过）,Fortune(1999),封面故事顶尖执行长为何惨遭滑铁卢强调，约七成的案例问题出在执行的失败，而非策略本身的拙劣,创造竞争优势的策略是成功的第一步，执行策略的能力才是成败关键,决胜关键：策略执行能力,2003/8/23,3,执行既定的策略为何会如此困难？,1.,有形资产占市场价值之比重,1982 (62%),、,1992 (38%),、,2000 (1015%),2.,企业创造价值的方式,管理有形资产,管理无形资产,顾客关系管理、创新的产品和服务、高效率高品,质作业流程、资讯技术、高素质员工为价值创造之基础,3.,企业运用策略于创造顾客价值、开发创新产品和改善业务流程等，过程及效益绝非使用传统损益表可以描述或掌握,需要一套可以描述企业策略的语言，以及衡量企业策略执行成果,和学习回馈的管理机制做为工具，用以沟通策略、推动策略流程、衡量执行,2003/8/23,4,策略具体行动化系统：,平衡计分卡之精神,平衡计分卡是由策略衍生出来的绩效衡量新架构，植基于组织的愿景与策略将使命与策略转化成目标及衡量指标，并透过组织的构面来考核组织的绩效。,平衡计分卡（,Balanced Scorecard,，,BSC,）,2003/8/23,5,平衡计分卡提供一基本架构，使企业能从四个构面来衡量创造价值的成效：,财务构面：,显示策略如何使企业成长、提高获利、控制风险而创造股东报酬的价值,顾客构面：,显示从顾客的角度看，企业如何为顾客创造价值，并与其他竞争者有所差异,内部流程构面：,依据策略的优先顺序决定关键性的业务运作流程，使期能达成顾客和股东的满意,学习与成长构面：,显示如何创造使组织不断创新和成长的环境与气候,2003/8/23,6,量度呈現了一個平衡的策略觀點，除了傳統的財務量度之外，也包括了顧客、內部流程、學習與成長的量度。,平衡計分卡以平衡為訴求，尋求財務與非財務的衡量之間、短期與長期的目標之間、落後與領先的指標之間、及外部和內部的績效之間的平衡狀態。,2003/8/23,7,領先的績效驅動因素與落後的成果量度的平衡,如果計分卡只包含落後指標，將無法滿足希望早日獲致成功進程的願望，也無法凝聚整個組織的注意力在未來成功的驅動因素上，,換句話說，它無法指引員工應該如何進行日常工作，才能實現未來的成果。,2003/8/23,8,策略性的結果,將使命轉化為期望的結果圖,使命,我們為何存在,核心價值,我們的信仰為何,願景,我們想要變成什麼樣子,策略,我們的競爭計劃,平衡計分卡,執行和焦點,策略行動方案,我們需要做什麼,個人的目標,我需要做什麼,滿意的股東,愉悅的顧客,有效的流程,充滿激勵與,良好技能的工作力,(Kaplan R. and D.,Norton, “The Strategy-Focused Organization,” Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, 2001, p.73.),策略是連貫體系中的一環,2003/8/23,9,1.,澄清並轉化遠景與策略,澄清遠景,獲得共識,2.,溝通與聯結,溝通與教育,設定目的,(goals),將報酬與績效衡量相聯結,3.,規劃與設定目標,設定目標（,Targets,）,策略性動機的一致性,分配資源,設立里程碑,4.,策略性回饋與學習,修正共有的遠景,提供策略性回饋,促進策略覆核與學習,平衡計分卡,將平衡計分卡作為付諸行動的策略性架構圖,(Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.11),2003/8/23,10,平衡計分卡：一個將策略轉變為行動方案的架構,(Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.9),為了成功地獲取資金，,我們應如何面對我們,的股東？,財務面,目,標,量,指,標,動,為了達成我們的遠景，,我們應如何面對我們,的顧客？,為了滿足我們的股東與,顧客，我們必須採取,什麼樣的企業程序？,為了達成我們的遠景，,我們應該如何持續地,改變及進步？,願景,與,策略,行,度,財務面,目,標,量,指,標,動,行,度,財務面,目,標,量,指,標,動,行,度,財務面,目,標,量,指,標,動,行,度,2003/8/23,11,財務構面,目標,衡量指標,目標值,行動方案,為了獲致成功,我們對股東應如何表現 ?,內部程序構面,目標,衡量指標,目標值,行動方案,為了滿足顧客,我們應在哪些流程有卓越表現 ?,顧客構面,目標,衡量指標,目標值,行動方案,為了達成願景,我們該如何面對我們的顧客?,學習與成長構面,目標,衡量指標,目標值,行動方案,為了達成願景,我們的組織應如何學習與改進?,策略與願景,策略與BSC的因果關係圖,(Kaplan R. and D.,Norton, “The Strategy-Focused Organization,” Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, 2001, p.77.),2003/8/23,12,平衡計分卡各層面之因果關係圖,(Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press. p.31),資本投入之報酬率,財務面,顧客面,顧客忠誠度,及時送達,內部企業程序,學習與成長,員工之技能,程序,品質,程序,週期,2003/8/23,13,對一個簡單問題的共識：如何才能知道公司已經達到目標？,這個問題的答案在核心成果的衡量,核心成果量度也叫做策略成果量度，因為它們描述了管理階層希望新策略能夠獲致的成果。,2003/8/23,14,財務構面,不論成長、維持或豐收階段的企業策略，都受到三個財務主題的驅使：,營收成長和組合,成本下降，生產力提高,資產利用與投資策略,2003/8/23,15,策略性議題,收益成長與組合,成本減少/生產力增進,提升資產的利用,企業個體的策略,成,長,各部門的銷貨成長率,來自新產品、新服務及新顧客的收益百分比,收益,/,員工,投資（銷售的百分比）,R&D（,銷售的百分比）,保,持,交叉銷售量,來自新應用方式的產品之收益百分比,顧客與生產線的獲利力,成本,VS.,競爭者的成本,成本減少率,間接費用（銷貨百分比）,營運資本比率,現付現收循環,(,cash to cash cycle),主要資產類別的,ROCE,資產利用率,收,穫,顧客與生產線的獲利力,非獲利顧客的百分比,單位成本（每單位的產出及每筆交易）,回收期間,完好品,衡量,策略的財務議題,風險管理,2003/8/23,16,顧客構面的核心量度,適用於所有類型組織的顧客成果核心衡量標準包括下列的量度：,市場佔有率,顧客延續率,顧客爭取率,顧客滿意度,顧客獲利率,若欲瞭解顧客滿意度、爭取率、延續率、市場和客戶佔有率這四個核心量度的驅動力量，就必須瞭解價值主張。,2003/8/23,17,市場佔有率,顧客的獲利力,顧客滿意度,顧客的取得,顧客的維繫,顧客面-核心衡量圖,1.,市場佔有率,由顧客的數量、花費的金額或售出的單位數量來反映公司在一既定市場中的銷售比例。,2.,顧客的取得,以絕對或相對的數額衡量一企業個體吸引或贏得新顧客或企業的比例。,3.,顧客的維繫,以絕對或相對數額，追蹤一企業個體與其客戶繼續維持既有關係的比例。,4.,顧客滿意度,依照在價值面計劃中的特定績效範疇，評估客戶的滿意度。,5.,顧客的獲利能力,在扣除用以支援某客戶的特定費用後，衡量一顧客或一部門的淨獲利性。,（Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, p.68）,顧客面之核心衡量,2003/8/23,18,顧客價值主張,顧客價值主張代表企業透過產品和服務而提供的屬性，目的是創造目標區隔中的顧客忠誠和滿意度。,所有產業的價值主張都有一套共通的屬性。這些屬性可以歸納成三大類：,產品和服務的屬性,顧客關係,形象和商譽,2003/8/23,19,企業程序,創新發展程序,營運程序,l,產品設計,l,產品發展,l,製造,l,行銷,l,售後服務,內部企業程序之價值鏈層面圖,(Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press. p.27),辨識,顧客,的需要,設,計,發,展,製,造,行,銷,滿足,顧客,的需要,服,務,進入市場的時間,供應鍊,創新發展,營運,2003/8/23,20,學習與成長構面圖,策略性能力,策略性科技,行動氣候,技能,知識,分享,基礎,建設,應用,認知,配合度,預備度,激勵,策略性技能涵蓋比率,最佳實務分享,策略性資訊科技涵蓋率,策略了解程度,(%),目標與平衡計分卡的配合度,(%),士氣,(,員工滿意度,),員工提案,(,授權,),平均任期,(,主要職位,),(出處：Kaplan R. and D.,Norton, “The Strategy-Focused Organization,” Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, USA, 2001, p.93.),組織是否有能力以創新且差異化的方式來執行內部流程決之於：,組織架構、員工的技術、能力與知識、應用的科技技術、工作的氣候,2003/8/23,21,FINCO IT的願景及策略性議題,願 景,成為No.1的顧客導向團隊，,透過在全球提供無法超越的品質、,資訊服務與創新科技，,增進顧客與股東的財富,策 略 性 議 題,財,務,面,財務上責任,持續確保效率利用及效能整合所投入之有限人力、設施、資本和科技，達成提昇顧客與股東財富之願景,顧,客,面,顧客焦點與品質,提供符合且超越顧客此時及未來要求之超質產品和服務。以服務標準衡量顧客滿意度，以品質持續改善計畫衡量世界級顧客品質水準之達成。,內,部,程,序,面,基礎建設,提供可靠的資訊服務與創新科技解決方案，支援主要企業目標，專注系統的整合性、互動性、可攜帶性、擴充性及端對端的連結性，創造一個整合的、顧客導向的及持續營運的全球營運環境,風險管理,確保可靠的意外和復原計畫的正常運作。持續評估這些計畫，已確保服務突然中斷時，公司核心功能不受負面影響,學習與成長面,成為求職者的最佳選擇,孕育一個追求專業成長、價值多元化、鼓勵個人才能、認同和獎勵團隊成員貢獻與成就的工作環境及企業文化，吸引並留住最有才幹的員工。,如何面對股東？,如何面對顧客？,需要之卓越內部程序？,相對應之組織學習與改進？,(Kaplan and Norton, “The Strategy Focused Organization.” Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, Nov 2001, P. 193),2003/8/23,22,平衡計分卡之特質及功能,1、,引導之功能,2、診斷之功能,3、顯示變化之功能,4、特色溝通之功能,5、整合性之功能,2003/8/23,23,策略性議題,策略性目標,衡量指標,財務構面,顧客構面,內部流程構面,學習與成長構面,平衡計分卡之具體內容,（吳安妮）,2003/8/23,24,1.策略性,議題,2.策略性,目標,3.衡量,指標,行動,方案,技術,預算,MBO,引導,引導,引導,引導,平衡計分卡之引導,功能,（吳安妮）,2003/8/23,25,財務面,顧客面,內部程序面,學習與成長面,增加資本報酬率,營,收成長策略,雙贏的經銷商關係,員工之技能,缺口,缺口,建立經銷加盟權,達成卓越的營運,生產力提昇策略,垂直缺口,診斷之功能,2003/8/23,26,現在,策略,(1),未來,策略,(2),BSC(1),BSC(2),環境,變化,其他,原因,顯示變化之功能,2003/8/23,27,產品領導或創新,從產品創新，來,創造差異化或領導地位：,如IBM之Notebook,製程領導或創新,從製程創新或彈,性，來創造差異化或領導地位：,如台積電之晶圓代工,顧客親密關係,從提供客製化之,服務及諮詢或發展整體解決方案，來創造差異化,營運卓越,製造面,卓越,管理面,卓越,從成本、品質、時間、效率、及產能管理面來強化優勢,製造業之顧客價值主張：差異化（特色）內容,特色溝通,2003/8/23,28,財務構面,顧客構面,內部程序構面,學習與成長構面,目標,衡量指標,目標,衡量指標,目標,衡量指標,目標,衡量指標,確保資訊投資報酬數對公司的貢獻,ROI或NPV,提高顧客滿意度,公司內部滿意度,其他部門之客訴量,確保系統可用性及強健性,平均系統可用率,資訊人員掌握最新技術,每人每年依其角色之受訓時數,新技術開發完成之計畫案,減少採購電腦成本,採購成本,PC維修個案處理速度,外部之客訴量,完善的系統,應用系統的穩定性,操作系統、作業系統當機率,維持系統的開發與創新,新系統開發數,新系統品質衡量率,舊系統創新數,降低網路通訊費用,通訊費用/網路費用,增加與客戶合作的專案計畫,參與合作的客戶數,專案計畫數,卓越的服務,簡化內部程序之數目與品質,問題解決率及時效性,培育人才,資訊人員進修數,進修領域,提高資訊使用對現金週轉率的貢獻,持續改善的時間,強化服務的品質,顧客使用率,資訊準確性,資訊及時性,提高專案執行效率,完成專案的及時與提前率,增進資訊技術,解決技術問題的能力,增加資訊對ROI的貢獻,ROI,提高資訊部門在公司增取新客戶、新訂單績效的能力,與競爭對手比較,（較好/約相同/較差）,積極參與公司內部流程改善專案,各項績效的改善，如每月會計結帳、存貨週轉時間,根據內部、顧客和財務願景/策略，安排資訊人員之進修,進修達成率,確保資訊支出高於同業,IT支出/,總營收,與同業比較,增加系統可用時間,如ERP,SCM, e-mail, voice, internet的可用時間,使用新科技，改善內部、財務及顧客之目標,新科技使用（新應用軟體如SAP）之成功績效,改善使用者對系統使用的抱怨,抱怨數,改善抱怨項目的程度,提昇資訊人員學經歷,本科系/相關科系之學經歷提昇比率,一 般 製 造 業,2003/8/23,29,管理策略執行的新管理系統,包括3個重要內涵：,策略(strategy),聚焦(focus),組織(organization),透過平衡計分卡創造了以策略為核心的組織(strategy-focused organization, SFO)，建立組織運作績效的成功典範。,2003/8/23,30,SFO,策略,(,strategy)：,讓策略成為核心議題。,BSC,使企業突破以往溝通和描述策略的障礙，使組織能用一種與執行面接軌的語言來溝通和討論策略。,聚焦,(,focus)：,形成聚焦和整合作用。,藉由,BSC,作為策略的導航員，企業得以整合一切資源和活動朝向策略的執行與實現。,組織,(,organization)：,動員所有的員工以創新的方式來執行策略。,BSC,提供策略執行的邏輯和架構，建立組織內各單位間新的策略連結關係，使得各事業單位、功能性單位，乃至每一員工得以作最有效、最緊密的整合運作而落實策略的執行。,2003/8/23,31,策略,平 衡,計 分 卡,領導團隊,資訊科技,預算及,基金投資,人力資源,事業單位,將資源整合並集中於策略上,整合(alignment)和聚焦(focus),2003/8/23,32,策略,平 衡,計 分 卡,以策略為核心整合組織資源,企業總部角色,事業單位綜效,功能單位綜效,將策略落實為每個人的日常工作,策略認知,個人計分卡,激勵性的獎金制度,將策略轉化為執行面的語言,策略地圖,平衡計分卡,I,II,III,IV,V,讓策略成為持續性的循環流程,預算與策略的連結,分析與資訊系統,策略學習,由高階領導帶動變革,有效動員,統御的流程,策略管理系統,建構SFO的五大基本法則,2003/8/23,33,核心組織的誕生,新型的策略核心組織並無放諸四海皆準之標準化程序，但,SFO,組織確有一致的共通性，將,策略,置於變革和管理流程的核心：,明確的界定策略，持續而一致的溝通策略，使策略與變革的核心驅動力相連結，並以策略整合企業各單位及每一員工的日常工作和貢獻，從而建立績效導向的企業文化。,Kaplan & Norton,發展一套說明策略的標準架構，稱之為,策略地圖,(,strategy map),2003/8/23,34,描述策略,平,衡計分卡的策略地圖,增進股東價值,營收成長策略,增進生產力策略,開創,經銷優勢,提升顧客,價值,改善成本,結構,提高資產,利用率,新的營收來源,顧客利潤貢獻,單位成本,資產利用率,股東,資本運用報酬率,(,ROCE),價格,品質,時間,功能,服務,關係,品牌,產品 / 服務特性,關係,形象,顧客價值主張,作業優勢,顧客關係,產品領導,顧客爭取,顧客延續,顧客滿意,開創經銷優勢,(,創新流程,),增加顧客價值,(,顧客管理流程,),建立作業優勢,(,作業流程,),成為良好的,企業公民,(,法令規範與,環境流程,),訓練有素且士氣高昂的工作團隊,策略性能力,策略性科技,行動氣候,財務,構面,顧客,構面,內部流程構面,學習與成長構面,2003/8/23,35,策略描述差異化的顧客價值主張,(Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ”,Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2001, p.88. ),價格,品質,時間,選擇,V,V,品牌,產品 / 服務屬性,關係,形象,營運卓越策略,V,V,V,V,服務,關係,品牌,產品 / 服務屬性,關係,形象,顧客親近策略,V,V,時間,功能,V,V,品牌,產品 / 服務屬性,關係,產品領導策略,“聰明,購物者”,“值得信任,的品牌”,“最佳產品”,關鍵屬性中的品質,選擇性以及配合無懈可擊的價格,為顧客提供個人化的服務，以產生顧客想要的結果，並建立長期的關係,V,一般性要求,差異化重點,獨特的產品與服務,形象,2003/8/23,36,創新流程,顧客管理,流程,作業流程,發明,產品發展,產品上市速度,V,V,V,發展解決方案,顧客服務,關係管理,諮詢服務,V,V,V,供應鏈管理,高效率的運作,:,降低成本,提升品,質和縮短作業週期,產能管理,策略,產品優勢,顧客關係,作業優勢,V,策略性的實務作業,符合基本要求,界定策略性的內部作業流程圖,2003/8/23,37,某流行服飾販售業者的策略地圖,學習與成長,構,面,“品牌領導”,主題,“時尚領導”,主題,“貨源與配銷”,主題,“購物經驗”,主題,策略認知,目標整合,員工能力,科技基礎架構,時尚,設計,品質與,剪裁合宜,價格/,效益,貨色齊全,完備的,供貨,購物,經驗,品牌,形象,可獲利的成長,成長,生產力,形象塑造,合適的產品,購物經驗,建立商標,卓越的營運,增進顧客價值,財務構面,顧客,構,面,內部流程,構,面,營收成長策略,生產力提升策略,增加顧客衣櫥佔有率達成積極性的獲利成長,以提高資產生產力以及改善存貨管理 來提高營運效率,2003/8/23,38,貨源與配銷策略主題,Fashion Retailer商店通路策略的展開,(Kaplan , R. and D. Norton , “The Strategy Focused Organization , ”,Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2001, p.71. ),策略技能培訓計劃,零售商店電腦化,第一年,(50%),第三年,(75%),第五年,(90%),已具備的策略,技能百分比,策略性系統VS.,規畫,學習與成長面,公司與工廠發展計劃,在第,3,年前達到,70%,85%,從,A,級工廠來的商品比率,店內庫存商品種類,內部程序面,品質管理,顧客忠誠方案,每年下降,50%,2.4,個單位,60%,退貨率,-,品質問題,-,其他,顧客忠誠度,-,採購量,-,持續主動光臨率,顧客面,顧客喜好專案,成長,20%,成長,12%,營業收入,同一家店的成長,財務面,行動方案,目標值,衡量指標,策略目標,工廠關係,管理技能,商品購買/規,劃系統,“A”級,工廠,生產線,規劃管理,產品,品質,購物,經驗,營收,成長,獲利性,2003/8/23,39,案例發表與討論：,美孚(Mobil)石油公司,2003/8/23,40,美孚建構SFO的五大基本法則,將策略轉化為執行面的語言,以策略為核心整合組織資源,將策略落實為每一員工的日常工作,讓策略成為持續的循環流程,由高階領導帶動變革,2003/8/23,41,將策略轉化為執行面的語言,早先美孚曾企圖以產品領先的策略來建立差異化競爭優勢，希望用品排形象和產品特色區隔競爭者。石油市場決定性競爭因素為價格及銷售地點,產業的資本密集、原物料成本昂貴、標準化大宗商品等特性，使所有的業者均傾全力降低成本和提高生產力,競爭者也採類似的作法，使得美孚事與願違,業者間價格戰及極力降低成本的作法，使成本優勢無法成為維持長期競爭優勢的差異化策略,2003/8/23,42,新的成長策略及差異化競爭優勢,降低成本提昇價值鍊的生產力,增加高價位的產品和服務的營收量,吸引特定的顧客群,願意因更美好的購買經驗，而付更高的價格來買更多高品質商品的顧客，並且會在加油站附設的便利商店採購其他日用品,2003/8/23,43,策略地圖：財務構面,提昇資本運用報酬率（ROCE）至12,資本運用報酬率,淨毛利（與同業比較）,營收成長策略,生產力提昇策略,開發非油類,產品營收來源,藉優良品牌形象,提升顧客利潤,貢獻度,維持在業界的,成本優勢,現有資產的,最佳利用,非油類產品營收及毛利,與同業相較的銷售量,高級品的銷售比率,與同業相較的現金支出(/加侖),現金流量,2003/8/23,44,成長策略：瞭解顧客（市場區隔）,道路,勇士,（16）,高收入男性、平均一年開車25,000至50,000英里、買高級汽油、信用卡付帳、便利商店買三明治飲料、會利用洗車服務,忠誠族,（16）,中高收入男女、對品牌、加油佔有忠誠度、用現金買高級汽油,F3世代,（27）,Fuel、Food、Fast，力爭上游的年輕男女、五成不到25歲、來去匆匆、經常開車、喜愛從便利商店買零食,居家族,（21）,家庭主婦、接送子女、使用住家附近或行經路線上之加油站,省錢族,（20）,對品牌或加油站無忠誠度、很少買高級汽油、經常手頭拮据,2003/8/23,45,策略地圖：顧客構面,更多消費性,產品,協助經銷商,提高企業,經營能力,雙贏的經銷商策略,服務,迅速,友善助人,的員工,獎勵忠誠,的顧客,基本要求,乾淨,安全,高品質產品,可信賴的品牌,差異化的競爭因素,讓顧客有愉悅的消費經驗,特定顧客群的佔有率,神秘客訪查評量,經銷商獲利成長,經銷商滿意度,2003/8/23,46,策略地圖：內部流程構面,提供非油類,產品及服務,新產品的投資報酬率,新產品被接受的比率,瞭解顧客,市場區隔,目標顧客群市場佔有率,業界最佳,經銷團隊,經銷商品質評量,提昇硬體,設備功能,改善存,貨管理,良品率落差,無預警停工,存貨水準,無料發生率,品質良好,按時交貨,維持成,本優勢,零缺失交貨,作業成本,提昇環境,品質注重,健康安全,環境事故,安全事故,2003/8/23,47,策略地圖：學習與成長構面,與企業目標一致,的行動,個人成長,優越的專業,能力領導能力,整合的觀念,流程改善,Y2K,個人計分卡,員工回饋,策略性技能完備率,系統建構里程碑,組織氣候,員工核心能力與技術,科技,訓練有素且士氣高昂的工作團隊,2003/8/23,48,美孚在業界的排名,#4 #3 #6 #6 #4 #1 #1 #1 #1,新策略及平衡計分卡引進,90 91 92 93 94,95 96 97 98,56% 42% 34% 23%,13%,3%,92%,14%,3%,-10%,-50%,-90%,+10%,50%,美孚成功的果實,2003/8/23,49,財務面,營收成長,生產力提升,顧客面,專業服務形象,滿足顧客的需求,內部程序面,交易安全,垂直整合資源分享,顧客關係管理,改善服,務效能效率,學習成長面,整合性資訊科技,顧客關係管理能力,專業服務能力,組織文化,策略：,透過垂直整合與資源分享，創造安全的交易環境，並提供專業的全方位居住服務,。,2003/8/23,50,內部程序面,交易安全,垂直整合資源分享,顧客關係管理,改善服,務效能效率,整合性資訊科技,學習成長面,顧客關係管理能力,專業服務能力,組織文化,2003/8/23,51,顧客面,內部程序面,學習成長面,專業服務形象,交易安全,垂直整合資源分享,顧客關係管理,整合性資訊科技,顧客關係管理能力,滿足顧客的需求,改善服,務效能效率,專業服務能力,組織文化,2003/8/23,52,財務面,顧客面,內部程序面,學習成長面,營收成長,專業服務形象,交易安全,垂直整合資源分享,顧客關係管理,整合性資訊科技,顧客關係管理能力,生產力提升,滿足顧客的需求,改善服,務效能效率,專業服務能力,組織文化,2003/8/23,53,