(销售技巧45)刘凡中打造销售鹰之队

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,打造销售“鹰”之队,2010.5.22,打造销售“鹰”之队,销售团队建设与管理,行政(自我工作管理)能力,时间管理与排定,目标与标准设定,计划与安排工作,沟通(与人沟通协调)能力,倾听与组织讯息,给予明确的讯息,获得正确的讯息,督导(建立工作团队)能力,训练教导与授权,评估部属与绩效,行为规范,认知(思考清晰缜密)能力,问题确认与解决,决断与风险衡量,清晰思考与分析,MAP(管理才能评鉴)测评的,经理人12项能力,中国经理人的强势能力(56分以上),目标与标准设定 (75分),计划与安排工作 (67分),决策与风险衡量 (59分),中国经理人的弱势能力(36分以下),倾听与组织讯息,(20分),清晰思考与分析,(32分),评估部属与绩效,(34分),在四大管理能力群的平均分数方面，中国经理人的行政能力平均是分，认知能力是分，督导能力为分，沟通能力为分，,中国经理人的管事能力，平均高于其带人的能力,中国经理人的管理能力优于领导能力,管理风格已由父母型转为成人型，愈来愈重视授权,中国经理人测评结果,派瑞建议中国的管理人应朝下列方向努力，才能提升自己为世界级的领导者：,一、以成人对成人的方式和部属,互动,二、经常给予部属诚实的,回馈,三、让绩效评估成为,双向沟通,四、学习与教导,倾听,技巧,五、,授与,部属一些领导的责任,派瑞的建议,第一单元 自我修练,1.1 员工眼中的销售经理*,最喜欢的销售经理,允许销售人员发挥自己的积极性，不强行发号施令,征求意见，即使不采纳也解释原因,熟悉本职工作,不是一出错就横加指责,帮助销售人员成长,最不喜欢的销售经理,自以为无所不知，盛气凌人,空许愿,计划不周详，草率行事,对销售人员漠不关心，磋商其积极性,妨碍下属晋升,1.2 销售经理的定义,销售经理是：,通过管理销售人员从而实现企业产品销售的,中高层管理人员,，主要负责制定销售计划、组织实施销售活动、完成企业的销售任务。,1.3 什么是领导？,领导者是那些可以清楚地告诉人们如何做,得更好，并且能够描绘出远景，激发人们,努力的那种人。,控制,复杂化,统治者,帮助,简单化,加速器,领导与管理的基本概念,理念构想,行动方法,激励鼓舞,监督追踪,结 果,过 程,挑战/改变,维持秩序,领导艺术:效能,科学管理:效率,长远目标,短期规划,创新冒险,谨慎解危,愿景,沟通,决策,组织,计划,控制,1.4 管理十诫,解决问题,实现结果,渴望成功,人际能力,信任团队,控制压力,喜欢变化,自知之明,达成交易,相信自我,1.5 销售高手与销售经理的区别,自我驱动产生业绩,需要肯定和赞美,追求业绩和佣金,避免对下属施加沉重的压力,学会肯定下属，不争功,兼顾业绩与组织发展和人才教育,销售高手,销售经理,个人力量,依靠团队达成目标,执行者，行动者,组织，规划，协调,了解自身优缺点,了解下属，接受不同做事方式,培养对客户忠诚度,培养对组织忠诚度,1.6 销售经理的六个角色,计划制定者(,市场调研、需求竞争分析、规划营销策略、人才物统一安排、制定详细的行动计划方案,),方案执行保障者(,督导和激励销售人员、协调各方面关系,),销售活动评估者(,销售人员评价、中间商管理,),过程控制者(,行为的追踪、审核，控制销售全过程,),人才开发者(,销售人员的选育用留裁,),团队建设者(,团队及文化建立、业务和绩效管理,),1.7 销售经理的五项核心能力,目标/ 方向,设定,培训授权,有效沟通,赏罚分明,智,信,严,仁,勇,变革领导,合格的销售经理,是否热衷于讨论具体的销售工作，提出工作方案？,是否有一线销售经验？,是否会培养创造超级销售员？,是否有与最终消费者保持接触的习惯？,是否有足够的主观能动性？,是否爱问，也会问“为什么”？,进行工作沟通时是否扮演“救援者”的角色？,是否非常关注细节？,销售人员业绩不佳时，是否首先考虑其工作动力不足或是自我管理不够？,是否与销售员的家人交朋友？,是否经常让大家看到工作进展？,是否唤起团队精神、奉献精神？,谈及离去的销售人员时是否真情流露？,第二单元 销售团队,2.1 什么是团队？,什么是团队？,是由销售人员和销售领导们组成的一个共同体，合理利用每一个成员的知识和技能，协同工作，解决问题，达成共同的目标。,韦氏辞典中对TEAM的解释：,两匹或三匹马套在一起拉同一个犁。,目标,P,urpose,计划,P,lan,人员,P,eople,定位,P,lace,职权,P,ower,2.2 销售团队的组成要素,2.3 群体是什么？,两个以上的相互作用相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。,群体成员共享信息，作出决策，帮助每个成员更好地担负起自己的责任。,群体 V.S 团队,有/无领导人,与组织一致,中性/有时消极,个人负责制,随机的或不同,个人产品,分担领导权,可自己产生,积极,个人+相互负责,相互补充的,集体产品,目标,协作,责任,技能,领导,结果,提升组织的运行,效率,(改进程序和方法),增强组织的,民主,气氛，促进销售人员参与决策，使决策更科学、更准确,销售成员,互补的技能和经验,可以应对多方面的挑战,在多变的环境中，销售团队比传统的组织更灵活,反应更迅速,2.4 销售团队的益处？,2.5,销售团队对销售人员四个方面影响,社会助长作用,社会标准化倾向,形成团队压力,从众压力,2.6,如何管理销售团队发展的五个阶段,成立期,动荡期,稳定期,高产期,调整期,2.6,如何管理销售团队发展的五个阶段,成立期,动荡期,稳定期,高产期,调整期,第一阶段 成立期(Norming),被选入团队的人既兴奋又紧张,高期望,自我定位？试探环境和核心人物,有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑,依赖职权,开始玩弄政治花招,掩饰感情,个人的弱点处于隐蔽状态.,团队组建的两个工作重点,形成团队的内部结构框架,建立团队与外界的初步联系,如何帮助团队渡过成立期,宣布你对团队的期望,与成员分享成功的远景,提供团队明确的方向和目标(展现信心),提供团队所需的资讯,帮助团队成员彼此认识.,领导风格命令型,行为：多指挥，少支持,决定：领导决定,沟通：自上而下,监督：频繁,第二阶段 动荡期(Storming),建立等级次序,期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露,有挫折和焦虑感，目标能完成吗？,人际关系紧张（冲突加剧）,对领导权不满（尤其是出问题时）,生产力遭受持续打击,障碍开始消失，人的本性开始显露,小团队开始形成，为自身牟利，缺乏奉献精神.,如何帮助团队渡过动荡期,最重要的是安抚人心,认识并处理冲突,化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献,鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法,准备建立工作规范(以身作则),调整领导角色，鼓励团队成员参与决策.,领导风格教练型,行为：多指挥，多支持,决定：征求意见后决定,沟通：双向交流并反馈,监督：频繁,第三阶段 稳定期(Forming),人际关系由,敌对走向合作,憎恶开始解除，关怀态度,沟通之门打开，相互信任加强,团队发展了一些合作方式的规则,注意力转移，意识到他人的贡献,工作技能提升，并接受差异,建立工作规范和流程，特色逐渐形成,乐于实验和吸取经验,领导风格指导型,行为：少指挥，多支持,决定：共同做决定,沟通：多问少说并反馈,监督：减少,第四阶段 高产期(Performing),团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题,用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源,团队成员自由而建设性地分享观点与信息,团队成员分享领导权,颠峰的表现：有一种完任务的使命感和荣誉感，团队精神加强,自我约束，自我管理,如何带领高产期团队,变革：随时更新工作方法与流程,团队领导行如团队成员而非领袖,通过承诺而非管制追求更佳结果,给团队成员具有挑战性的目标,监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就,领导风格授权型,行为：少指挥，少支持,决定：受权人决定,沟通：双向交流并反馈,监督：更少,第五阶段 调整期(Dorming),高效的工作方法,所有冲突均得到解决,团队成员志同道合、信任与友谊,存在危险：自满、优越感、群体思维,团队解散、团队休整、团队整顿,第三单元 甄选销售之鹰,3.1 销售人员招聘的困惑和挑战,更具知识化和个性化,可选择的范围更大,人际能力在下降,面试技巧在上升,(反面试),“热情式”的招聘,求职的心理是什么？,以“怀疑”为开始,心态,学习的主动性,对个人价值的考虑,走不出的销售怪圈,高流动率和低效率,80%的销售成果源于20%的销售人员,55%的销售人员都应该换工作,无效的招聘标准,年龄,经验,教育,“谁都可以”的招聘方式,潜在的巨大成本？,企业的形象？,销售人员的地位？,3.2 销售招聘中的分工,设计申请表格,参与面试,选择并实施心理测验,取证,参与雇佣决定,给销售经理以适当的培训和咨询,确定所需的能力,评估候选人,做雇佣决定,人力资源部门,销售经理,3.3 销售雇佣中的十五个误区,象我,相信介绍信(人),触及对方尊严,首因/近因效应,晕轮效应/负面效应,从众心理,轻易许诺,寻找“超人”,这个行业里来的,在原来公司销售做得不错的,踏实肯干，吃苦耐劳的,八面玲珑的,有关系有背景的,技术功底深厚的,胆大有冲劲的,3.4 首要搞清楚的问题战略层面,卖出更多的产品？,提高利润？,满足客户？,带来回头客？,是否需要大量的客户挖掘工作？,是否正在试图改变公司在公众心目中的形象？,客户和竞争哪一点你更关注？,现有销售队伍的特征如何？,首要搞清楚的问题战术层面,销售人员向谁汇报？对谁负责？,销售人员是否拥有行政助理的帮助？,薪酬体系结构如何？,职位的发展轨迹是否清晰科学？,销售目标是否明确？,销售项目的规模以及之间的差异性？,平均而言，完成销售任务需要签署多少个定单？,工作地点是大城市、中小城市、县市还是乡镇？,销售队伍人数？,销售定单更多来源于品牌、直销还是渠道？,3.5 销售人员招聘的渠道,学校,人才交流会,各种媒体广告,猎头公司,内部员工推荐,合作伙伴,公司现有职员,为竞争对手工作的人,“转变”中的妇女,下岗职工,老年人群,身体上有残疾的人群,过去十分优秀的应聘者,3.6 销售甄选维度和问题准备,自信,设身处地,灵活性,决断力,交流,自我激励,致命缺陷,3.7 淘汰不合适的人选,审查简历,电话筛选,简短的初试,推荐人审查,心理测验,深度面试,第四单元 鹰尽其用,4.1,了解销售人员的三个层次,简历、经验、家庭、兴趣、专长，性格、内心世界，干劲、诚意、热诚、正义感等。,事先推测部属行动，在其遇到困难时给予适时的支援,知人善任，发挥其工作上的最大潜力,列出他们各自的5项最突出的实际能力,列出为提高工作业绩，他们各自最需要做的3件事情,确定其个人在队伍中的定位,列出其个人对你工作最有帮助的3个方面,4.2 问题销售员工的管理,恐惧退缩型,缺乏干劲型,虎头蛇尾型,浪费时间型,强迫推销型,惹事生非型,怨愤不平型,狂妄自大型,问题销售员工的管理方法举例 (1),恐惧退缩型,帮助他们建立信心，消除恐惧,充分肯定其长处，针对其问题提供解决办法,陪同销售，给予靠山的感觉，从易到难,培训知识，训练技巧,缺乏干劲型,提高销售指标,短暂休假，放松之后需要看到好的表现,调换销售区域、销售产品等,有效激励,给予更大的压力,问题销售员工的管理方法举例 (2),虎头蛇尾型,强化销售过程的管理，培养有始有终的态度,细分销售目标到更细的时间段,参加销售演练,浪费时间型,加强时间管理方面的培训,引导其对时间的珍惜,严格要求制定工作时间表以及时间分配计划书，并监督其执行情况,问题销售员工的管理方法举例 (3),强迫推销型,加强服务观念的培训,帮其分析“猎人”和“农民”销售的优劣,审视销售提成制度的合理性,开展多项目多层次的销售竞赛,惹事生非型,追查起源及用意,明确坚决杜绝谣言的态度,适时警告，严肃对待,帮助树立整体意识，融入团队工作中,问题销售员工的管理方法举例 (4),怨愤不平型,适当的劝导和安抚，之后用事实说话,为其制造充分发表意见的机会,检查公司制度是否有不合理之处，有则改之,对于无理取闹要予以制止，甚至解聘,狂妄自大型,为其设定更高的目标,调换到更有挑战性的岗位,给予适当的打压,企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为,“冲突”,4.3 销售人员冲突处理,工作冲突,人际冲突,考虑激发有效冲突,当你被“点头称是的人”所包围时,当下属害怕向你承认其无知或疑问时,当你过多的偏重于折衷方案时,当你不惜一切代价换得和平与合作效果时,当你过多注重在不伤害感情时,当你过分注重取得一致的决策意见时,当下属异乎寻常地抵制变革时,当缺乏新思想时,当下属的离职率异常的低时,（ 1 ）目标差异,（ 2 ）时间差异,（ 3 ）工作性质差异,（ 4 ）缺乏沟通,（ 5 ）地域差异,（ 6 ）争夺资源,（ 7 ）组织分工不同,（ 8 ）背景不同,（ 9 ）团体意识(本位主义),产生冲突的原因,冲突的二维模型,决断,不决断,不合作,合作,* 竞争 ( 暴力),* 回避,* 妥协,* 协作,* 迁就 ( 适应),决断- 满足自己的要求,合作- 满足对方的要求,五种处理冲突的策略,4.4,销售失控的原因,“只要结果，不要过程”,放飞鸽子,行动无计划,销售人员的销售活动过程不透明,销售队伍建设不力,“无法可依”,没有具体制定系统、完善、规范的监控制度和规范,缺乏实在的细节化的监控行为,销售经理必须控制的三项内容,财务控制,固定销售费用/变动销售费用,加强应收帐款的管理，建立内部监控机制,对客户资信程度考察,销售人员行为控制,填写销售日报表制度,运用好销售计划,销售例会严格执行,合同管理、客户管理与退货控制,第五单元 鹰的发展与后备,5.1 职业生涯规划,生涯路线确定,职业取向,能力取向,机会取向,目标取向,自己人生目标分析,机会与挑战分析,与他人优劣势分析,我往哪条路走？,价值/ 理想,成就动机/ 兴趣,我适合往哪走？,智慧/ 技能,情商/ 性格,我可以往哪条路走？,组织环境/ 社会环境,经济环境/ 政治环境,5.2 业绩,不佳的早期预警信号,不断抱怨业绩指标根本无法达成,不相信任何计划会有作用,无法实现指派的任务,错过许多工作,充满不在场的证明和借口,总是把事情弄错,没有热情、没有活力、没有进取心,避开经理,公开场合讨论其它工作机会,5.3,如何对待业绩不佳的销售人员？,深入了解不达标的原因指标过高？不认同？怀有情绪？不可抗的家庭因素？,委派新的有挑战的任务,适当的工作轮换,暂时去培训新业务人员,将其象新销售人员一样对待就近监督/设定动作和次数/询问报表上内容/重要拜访,慎用威胁和最后通牒,如果严重得无法解决或接受时，果断放弃,改造现有销售团队,高生产率的销售人员,管理其关键动机,指明正确的方向,缺乏销售动力或销售所需的特性,置于公司中更合适的位置,中间水平的销售人员,针对性的培训和监督管理,就其弱点做特定的改进,赏识管理,5.4,顺利解雇销售人员的方法,什么情况下需要销售解聘？,长期个人业绩不佳,个人严重违反公司规定 ( 吃佣/ 过激承诺/ 把持客户信息),解雇之前，要先给予几次警告，并告知正确的方式应该是什么,在合适的时机，没有第三者时，明确告知其行为可能会导致他失去现在的工作,解雇后续工作的跟进,客户方面,市场方面,销售团队内部,不能不教而诛,尽量不伤害其自尊心,不要全盘否定,不要掺杂个人恩怨,淘汰面不易过大,不要以罚代管,不宜理论细节,不要激化矛盾,尽量弥补精神和物质损失,加强宣传教育，认识,淘汰的必要性及重要性,淘汰处理注意的几个原则,5.5 使销售人员与公司共同成长,导入期,企业人,旗帜,责任心：,使刚刚开始职业生涯的新销售员工首先成为合格的企业人，认同公司文化,公司的愿景,核心价值观,使销售人员与公司共同成长,导入期,成长期,企业人,专业人,旗帜,加油站,上进心：,使销售员工通过不断实践和学习，成为专业人才,与其他企业的交流与合作,从销售专业到销售管理的全方位培训,不同的职务发展序列,销售经理对员工职业生涯的规划,制造一个学习型组织的氛围,关键业绩指标的评价,使销售人员与公司共同成长,导入期,成长期,贡献期,企业人,专业人,事业人,旗帜,加油站,舞台,事业心：,个人追求与企业追求的高度统一,企业为你而骄傲,施展销售员工才华的舞台,个体与企业的共同成长,成为优秀销售经理的十个建议,以身作则,树立高标准，决不降低要求,懂得如何提出难题,善于沟通,知道如何倾听客户和员工的意见,乐观向上,擅于授权、管理而不是进行干预,提高员工责任心，停止行使滋生的控制权,善于发现别人的才能,是团队的建立者、辅导者、促进者和领导者,高效销售鹰之队PERFORM,P目标和价值观,E赋能授权,R沟通和关系,F灵活,O最佳的生产力,R肯定与表扬,M士气,祝你成功！,The Best Way Forward,携手共进 创造未来,