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慧聪国际,HC INTERNATIONAL,慧聪国际企业制度大纲的,补充与完善,慧聪国际董事长郭凡生,2001年11月23日,一、平台管理成为全新的管理内容,1、平台管理的统计表,一、平台管理成为全新的管理内容,2、平台设立的意义,A、小行业的快速盈利基础,B、竞争对手的规模障碍,C、各地公司的出路：2002年广 深、上海的平台利润将超过 本地经营业务,3、如何完善平台管理,A、上海、广深大区总裁主要精力 向平台管理转变,B、沈阳、成都、武汉、天津等城 市的发展模式研究与实践：是 平台制，还是代理制？代理制 如何保证效率？,一、平台管理成为全新的管理内容,一、平台管理成为全新的管理内容,4、刘颖负责郭涛、王小羽、刘坚 文二位大区总裁参加平台制度 的文件起草,5、平台管理的重点,A、平台与行业的权责划分,B、财务管理的效率，合法化及重,要性,C、人事管理的权力规定,D、业务推进的原则,E、平台收益对大区总裁的考核,一、平台管理成为全新的管理内容,一、平台管理成为全新的管理内容,6、平台管理的出现，要求整个集团 的管理从利润中心为主体的块型 管理结构向矩阵型管理结构过渡。,二、矩阵式管理模型,1-4 吴缨 5-8 刘颖 9 李为旺 10 陈宏 11 陈沛 12 顾援朝 13 郭涛,二、矩阵式管理模型,1-4 吴缨 5-8 刘颖 9 李为旺 10 陈宏 11 陈沛 12 顾援朝 13 郭涛,二、矩阵式管理模型,1-4 吴缨 5-8 刘颖 9 李为旺 10 陈宏 11 陈沛 12 顾援朝 13 郭涛,二、矩阵式管理模型,1-4 吴缨 5-8 刘颖 9 李为旺 10 陈宏 11 陈沛 12 顾援朝 13 郭涛,二、矩阵式管理模式,1、上面三角形表明职能部门管理区， 下面长方形表明为事业群，大区， 各专业网站的管理区。,2、集团各职能部门，要有明确的文件， 规定三角形与长方形的划界，以及 变动的规则。,二、矩阵式管理模式,3、在这是会涉及到“管理交互区”， “管理真空区”等问题，需职能与 事业群有高的艺术处理方法。,优势 可能的劣势,条块结合，既可有利 润中心的积极性，又,会有集团的规模效益。,条块分割扯皮，效率更为低下，谁的优势都体现不出来。,二、矩阵式管理模式,4、慧聪原有的管理模式分析,A、以利润中心为核心的“块形” 管理体制。所有要素尽量放 到块里，减少管理难度。,B、块性管理简单，对于横向的 综合协调能力要求不太高， 要的是开拓业务能力。在业 务的初创期较为适合。,二、矩阵式管理模式,C、问题：集团优势难以发挥，规 模优势较难体现。如：各地IT 的招商代理，都以各地利益最 大化为目标，整合不在一起。 再如：石家庄自己上印刷业务。,二、矩阵式管理模式,D、块形管理对职能部门要求低，强 调服务多管理少。矩阵式管理模 式中，职能部门第一是管理，第 二才是服务。正所谓：,管的住，才能管的好！,二、矩阵式管理模式,5、陈、顾、李、吴、刘，五位司职职 能管理的高级副总裁，要在12月15 日前作出相关规定，完成矩阵式管 理的框架设计。,6、郭涛下面的方案就是要在公司利益 最大化的基础上整合IT、家电、汽 车。,二、矩阵式管理模式,7、运营机构的重要改变 A、上级不再是郭凡生一个人，职 能部门都成为你的新上级，指 令必须执行。发生矛盾时要善 于协调，要有大局观。 B、职能部门的管理必须深入实际， 符合大局实际，但首先是管住。 C、会牺牲某些局部与块块的利益 与效率，如取消，合并某此地 区刊。,二、矩阵式管理模式,8、保证管理转型的措施： A、培训大区及北京总部经理人员， 明确规则。 B、加大协调会议的频率，变大协 调为专业协调。 C、管理人员多下基层，多听意见。 D、总裁通报制：分公司，事业部 领导可越级向郭凡生反映问题， 高层协调解决。,三、培训的重要意义日渐明显,1、培养人才,2、完善、深化企业文化,3、建立管理的统一标准,三、培训的重要意义日渐明显,4、完善培训的全面计划由吴缨负责,A、EMBA,B、管理技能,C、文化活动,谢 谢 各 位,
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