车间与生产过程管理PPT50

车间与生产过程管理,第一部分：制造干部的职责,一、车间管理在企业中的使命,二、制造干部在车间管理中的地位与作用,三、制造干部的工作方向及工作领域,第二部分：制造现场流程管理,一、制程管理新观念,二、制程管理的目的（功能）,三、制程管理的范围,四、掌握制程重点之方式及其工具,五、制程管理程序（流程）,六、制程管理重点项目及管理技巧,第三部分：现场生产过程控制,一、影响生产顺畅因素,二、生产管制（现场）重要管制要领,三、现场员工生产管制十大理念,四、生产现场生产管制流程,五、生产前之生产管制措施（准备项目）,六、现场生产管制的八大重点及技巧,制造干部的职责,一、车间管理在企业中的使命：,1.充份利用4M资源，达到物美价廉目的,2.维护车间生产顺畅，顺利达到顾客交期要求,3.监控重要制程，发挥制程百分之百效率与效益,4.以人为本的调度与运用，提高生产机动性及弹性化，,满足市场需要,5.掌握缺陷与异常、及时对策与处理、维护车间平顺,二、制造干部在车间管理中的地位与作用：,（一）地位：,1.四好角:好邻居，好媳妇，好太太，好母亲,2.全方位角色:带人要带心,（二）作用：,1.管理功能：Q,C,D,M,S,2.九大支掌功能：例行工作，计划，培育，成长，沟通协调，指挥调度，管制，成绩，执行,三、制造干部的工作方向及工作领域：,（一）工作方向：,A.重点：时间四限法不重要但紧急的授权（节约空间，,发现人材，培育人才）,B.成绩：可见管理 + 报表责任,C.进度：状况管理 结果管理,D.异常：S.O.S制 + 资料异常反应系统,E.管制点：Neck + 压缩工程,Neck:做不出来的/压缩：怎么做都做得出来的,F.向上（善）管理：充电 + 培育 + 工作改善,（二）工作领域：,1.有形与无形领域：,（1）3M 有形,（2）管理功能 + 方法 + 领导 无形,2.全方位领域：,上,左 右,下,制造现场制（流）程管理,一、制程管理新观念：,1.制程管理以维护生产顺畅为目标,2.制程管理不等于制程能力,3.制程管理乃管理制造过程的种种工作,4.制程管理以管理4M为架构之相关工作,5.制程管理乃现场管理的焦点方向,二、制程管理的目的（功能）,：,1.使生产顺畅,2.使生产成本降低,3.使生产效率提高,4.做出适当的品质,5.活用生产资源,6.提高生产活动之弹性,7.减少生产资源之浪费,三、制程管理的范围：,1.物料供需管理,2.人员管理,3.机具设备管理,4.方法管理,四、掌握制程重点之方式及其工具：,1.病历表,2.巡视点检表,3.失败成本分析表,4.职掌中之重点方向,5.部门缺陷、瓶颈表,五、制程管理程序（流程）：,主管拟订项目,订定基准,执行者,执行,实绩管理,检讨评价,PDCA,六、制程管理重点项目及管理技巧：,（一）半制品及工程间库存管理：,A.半制品库存的形成：,工序1# 半制品库存 工序2#,半制品库存 工序3# 半制品库存,B.半制品库存与工序间之前置时间（L.T）关系：,库存天数=L.T（LEAD TIME）,C. L.T的决定因素：,1.机具功能状况：停、修机率 4.人工技能依赖度,2.品质稳定性：不合格频率 5.外包与内制关系,3.产能NECK点,D.各制程投入数与库存关系：,横向MRP之计算式,工程,日期,1#,2#,3#,計劃完成日/截止實際完成日,投入,良品,（%）,次品,（%）,不合格,（%）,不良,（%）,回收,（%）,報廢,（%）,轉入,STK,E.半制品库存（档）表编制,甲、表例：,订单别：,半制品管制表,品种别： 规格： 批号,：,乙、管制重点：,1.控制投入数及成品数（良+次+回收）,2.控制不良品处理速度,3.控制不良品回收程度,4.控制报废率,5.控制转入数,6.控制STK数,7.计划完成日/截止实绩完成日,8.本表可为单位内工程别/制造部门用，也可以ORD No做为控制,多批少量用,F、库存基准：,（一）库存基准=大批正常品种,（二）库存基准=多批少量用,（二）镆治工具管理要点及做法：,A.管理要点,：,1.需求预测与计划,2.镆具别L.T管理,3.镆具库存管理,4.镆治具需求及使用月报,5.整备点检,6.稼动实绩管理,7.需求管理,B.镆治工具产能管理,：,产能管制表,M/C名：,Model No.,适用M/C别,适用M/C台数,CAVITY数,生产指数/8hurs,TTC,适用品种,已受ORD量,+,-,C.镆治工具寿命管理,：,Model寿命管理表,品种名：,Model No.,开镆日,预订,年限,生产指数,/8,hurs,预定,总产能,预定奉命时间,?/日止累,积产能,残余,产能,月,预,定,需求量,预定修制镆日,D.镆治工具品种产能管理,：,产能管理表,品种名：,Model No.,单机产能,/8,hrs,总产能,?/日已,受,订单数,（三）生产进度、数量管理技巧：,A.,生产进度管理,：,1.瓶颈管理：质与量的固定NECK,2.过程管理：变化的工程 质、量、技术,3.阶段管制,4.批量管理：Lot No. & ORD No.,5.真入帐假入库,B.,生产数量管理,：,1.三量管理,2.投入数管理,3.师公制,4.成品数控制：生产计划=,完成数 订单数,投入数 前工程,（四）过程管理关键点及其管理方法：,A.,必要性,：,欲使生产管理顺畅，现场干部必须针对制程中相关关键点，作稼动时间内之全程监控。一旦问题发生，随时掌握（控），并施以对策改正，务必使其问题对生产活动完成之时间影响降至最低，故掌控关键点之状况、随时处理改正，此种管理方法，即是过程管理。,B.,过程管理关键点之选定原则,：,1.品质随时有变异之工程,2.工程条件随时有变异者,3.来料品质差异大,4.来料品质变动频繁,5.品质关键工程,6.自动控制品质功能者,7.自动控制操作功能者,8.来料多源,9.高度依赖人工判断品质者,10.neck产能工程,11.生产效率低落之工程或部门,12.机故频率高之工程,机器别,人为,材料别,工具仪器,M/C之设定条件,C.,掌控制程关键状况之工具,：,1.SOS制,2.可见管理,3.功德箱,4.聚宝盒,5.流程管理工具,6.自控凤鸣器,D.,处理方向,：,1.核心仲裁制：紧急核示、统合核示,2.自主裁决制：先斩后奏,3.资料核阅责任制：自主处理,4.紧急统合会（紧急检讨会）：寻求多部门协助,5.通报制：主管、生管或相关权责单位,（五）有效的生产工作分配及人员管理：,A.,生产工作分配重点及技巧,：,1.顺序分配,2.品种组群,3.机具性能,4.品质区隔,5.特种订单分配,B.,生产（作业）人员管理,：,1.人力规划,2.人员检讨,3.工程/个人属性,4.编制/在籍管理,5.技术储存,（六）搬运管理之做法及重点：,A.,重点做法,：,1.动线,2.物不落地,3.定容定量,4.批量同步储运,5.纵式储存,6.4通储位,7.吊车取货,8.主副信道,9.运搬车选择,B.,活性系数分析改善,C.,布置运搬分析改善,（七）不良品管理要点及做法：,1.三分政策,2.师公制,3.现象三步曲,4.处理5顺序,5.再处理标准化,6.处理文件化,7.不良处理资料利用,8.投入前置时间处理限制制,9.批别内部品质失败成本统计制,10.特采品保现场职责规范,（八）制程品质管理技巧：,1.S.O.S制 5.首件自主品检,2.可见管理 6.制他性自主品管,3.品质病历制 7.批量管理,4.定时品质维护制 8.责任品检,（九）正确生产绩效控制方式、做法：,A.,控制方式种类及做法,：,正面：1.操作率 负面：1.不良率,2.作业率 2.不合格率,3.生产力 3.报废率,4.劳动生产力 4.重工率,5.产能达标率 5.次品率,6.除外工时 6.故障率,7.生产计划达标率 7.停机率,8.良品率,9.成品率,B.,员工绩效管理的种类,：,1.生产绩效 3.品质绩效,2.生产综合绩效 4.管理绩效,（十）加强工程切换快速方法：,1.备机切换,2.分摊切换,3.专柜切换,4.条件限制切换：专机、专Mold、专品种,5.条件履历切换：镆组化,6.休机切换,7.前置时间调整切换,8.（进料）规格匹配切换,（十一）减少设备故障率之管理方法：,A.,管理的六大领域,：,1.新机采购作业,2.设备组装作业,3.环境要素,4.操作标准与执行,5.维修与保养作业,6.教育训练及资格登录,B.,必要管理措施,：,1.一、二、三级保养制度实施,2.上项之定期稽核、追踪、奖惩,3.操作者资格登录,4.M/C别、部位别定检计划与实施,5.权责区分及评核,6.明订保养周期,7.停机记录为保养计划依据,（十二）巡视管理的具体有效方式：,A.,巡视四要领：歪打正着，由远而近，由慢而快，由面到点,B.,巡视项目的选定原则,：,1.上级任务、命令、指责,2.公司政策,3.职责缺失,4.失败成绩,5.目标重点,6.开会决论,7.协商结论,8.上下之承诺,C.,巡视计划之内容,：,1.期限别,2.项目,3.类别：上级、开会、成绩、任务,4.点检周期,5.点检者：授权时,6.基准,7.巡视时间,8.巡视结果（评价）,D.,巡视管理工具,：,1.巡视计划看板：主管用,2.巡视计划者,3.巡视点检者,4.巡视汇总分析表,现场生产过程控制,一、影响生产顺畅因素：,1.材料 2.物料,3.品质 4.人力,5.机器 6.技术,7.标(基)准 8.工(治)具,9.容器 10.运(搬)输,11.储(存)放 12.切换,13.排程 14.批量,15.制造程序 16.场(地)所,17.环境 18.安全 19.组织功能之衔接,20.订单状态、量、种、时、变,查检表,层别,管制,基准,方法,管理,二、生产管制（现场）重要管制要项：,1.计划基础管制：负荷，L.T.，计划数，制造程序，产能，物需,2.能力管制：人力，机具，物料，技术，调度（整合）,3.制品管制：良品，数量，不良品，半制品，库存，料赈,4.工程管制：瓶颈，压缩，条件，技术，变异，标准,5.实绩管制：数量，进度，修正，调整，弥补，调度,6.现场管理：统合，协商，支持，调整，修正，对策，跟催，补救,7.出货管制：L/C，船期，才积，文件，C/MARK，备料， 包装,三、现场员工生产管制十大理念,：,1.按生产计划（指示）做,2.按生产计划完成,3.不多做，不少做，不提前，不延后,4.有计划的做，有计划的管制,5.事前充分准备，事中随时监控，事后即刻检讨及补救,6.进行中的管制结果的管制,7.个别的管制为重点，整体的管制为优先,8.管制要有工具、基准及制度,9.机动调度与支持，济弱救贫,10.及时控制，及时调整才是管制的行为,四、生产现场生产管制流程：,1.文件准备 10.热机时间管制,2.工作分配 11.首件管理,3.备（配）机 12.三架管理,4.备料 13.阶段管制,5.标识管理 14.调度管理,6.勤怠管理 15.异常管理,7.人力度 16.紧急支持管理,8.上机管理 17.弥补计划措施,9.开机时间管制 18.归位及再计划,五、生产前之生产管制措施（准备项目）：,1.排程表,2.4点SETS,3.病历表,4.物（原）料点检表,5.收台认确表,6.治工，镆（仪）具点检表,7.工程条件点检表,8.转移及记录（报）表,9.点收作业,六、现场生产管制的八大重点及技巧：,1.不良管理,2.重工管理,3.备料管理,4.换线作业管理,5.外包管理,6.生产技术管理,7.制程品质管理,8.稼动率管理,车间管理四大系统,人员管理,巡视/现场管理,品质管理,生产控制与管理,（稽核管理）,状况管理,掌握状况,（活水理论）,纪律管理,人员培训,品质管理,品质种类与合适品质,（一）,品质,共识,技巧,品质关联性（制程,成品）,员工品质意识,训练技巧,个性判断法,（二）,自主,性与,制他,性,自主能力,体能（力）,工作负荷,责任品检,（三）,品,检,、,品,管,与,QM,不,同,、,做,法,（四）,不,良,管,理,品质过程管理,功德箱,流程过程管理,（关键管理）,重点管理,掌握关键,生产控制与管理,工作调度（适人适所）,1生产组织与功能,2进度（生产）管理方法,3生产数量管理技巧,4生产绩效管理,种类,计算方法,5工作分配与调度,6产能管理,工作安排（程）,7生产管理（控制）,控制站,管制要领,8车间内部物流管理程序,9车间切换方式种类,10半制品管理,11运搬管理,12模治工具管理,多变竞争时代生管人员的角色？,多变竞争时代生管人员的使命？,多变竞争时代生管人员的定位？,管理技巧要翻新,组织功能取代个人权威管理,管理上重工作关系管理，而非工作管理,死的制度，活的运用,授权管理,有适应急变的能力,能全方位随时掌握现场,计划重于管制,能运用识人、识源的最佳组合，发挥效率及效益,只有符合顾客的满意，绝无管理上的藉口,综合绩效为主，个别绩效为辅,有义务创造利润，无权力增加成本,失败成本计算案例,某日甲主管的部门发生下列事情：,1 上班时发现材料未领，停机待料30分钟，5人待机中,2 机器故障，延误修机时间20分钟，3人待机中,3 因图面资料看错，致做错A品种30PCS，全作废处理,4 未维持地上干净，只等请一作业员扫地15分钟,5 未发现前工程不良，导致本工程因此做50个不良品而报废,6 两女员工因工作中吵架，耽误工作15分钟,7 本日发生报废50PCS，不良重工100PCS，共花费80分钟,8 因品质不良，被品管停线追查，计80分钟，10人待工中,9 机器故障工时，共计90分钟，6人待机中,10 上班未准时开机，共损失200分钟，20人待机中,假设：,（1578.36）,1. 该部门平均1分钟生产10个,2. 每个利润:$0.5/件,3. 平均每个产品需0.1分钟,4. 平均每员工工资:$142/时,5. 本工程总产品成本:$50/件,6. 本工程产品售价(值):$50.50/件,附件一：,镆治具寿命管理表例,某编号镆具开镆时之条件设定如下,:,1. 2002年元月底开镆完成,预定使用6年,2. CAVITY数:10个,3. 假设每月产量为100,000个,4. 每天作业8hrs,5. 根据过去实绩,本镆可生产66,250,000个,6. 2002年4月止,已生产560,000个,问此镆寿命何时用完,并开镆完成?(5.47年-2007.6),附件二,:,劳动生产力计算案例,某部门生产时,因品种之作业难易相当明显,故产出量因而大不相同.假设A品种每个,生产工时为30分;B品种为70分:C品种为20分;D品种为40分;经检讨,D品种为本公司,最稳定、量最大，预期未来市场需求稳定。故决定以D品种为本公司标准品种。某,日，该部门之产量，经多次切换品种，将其产量及工时分述如下：,A品种：81，000分2，700个,B品种：84，000分1，200个,C品种： 6，400分3，200个,D品种： 116，000分2，900个,请计算出该部门当天之劳动生产力（003）,附件三:,