资源描述
,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Click to edit Title Slide,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,48,48,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,日立电梯生产计划与物料控制PMC,主讲人：吴诚,博士,201,4,-,08,日立电梯（中国）有限公司,吴诚，博士,北京大学汇丰商学院 特聘教授,清华大学 总裁班 特聘教授,深圳新一代技术研究院 首席顾问,国际贸易中心ITC项目,认证讲师,英国皇家物流与运输学会ILT项目,认证讲师,中美注册职业采购经理CPPM项目,认证讲师,英国皇家采购与供应学会CIPS项目,认证讲师,曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：,华为技术有限公司：采购,经理，商务总监,；,富士康科技集团：供应链高阶主管；,康佳集团：副总经理。,主,要研究领域,：,物流与供应链管理；,采购与供应商管理；,生产运作管理。,日立电梯（中国）有限公司,第一部分 生产计划与物料控制(PMC)概述,第二部分 生产预测与计划管理,第三部分 生产调度与控制管理,第四部分 生产齐套交付管理,第五部分 库存控制战略&战术管理,第六部分 库存控制技术,第七部分 如何做好库存分析与监控？,第八部分 PM,C之,KPI体系及改善,日立电梯（中国）有限公司,一、需求计划与物料控制理论介绍,Production & Materials Control的缩写，生产及物料控制，一般简称计划与控制，包括两大部分：,PC：生产计划及控制,目标：生产计划及时完成。,职责：订单管理（包括订单更改），生产计划的制定，生产调度与协调；,MC：物料计划及控制,目标：物料及时齐套与周转率的提升，物料管理（储运管理）。,职责：物料需求计划的制定；对计划、ECO等变更的响应；物料进度跟踪，物料来料异常的处理；库存控制；储运管理。,二,、为,什么,制造业如,此,重视,计划与控制,管理？,1.市场环境的变化2.顾客需求的变化3.产品生命周期的变化4.企业竞争模式的变化.,其它原因,客户的控制力度越来越强,产品质量高、价格低（成本压力）,产品创新、品牌、知名度,股东对投资回报的期待提高,产业分界点模糊化,新价值链集成网络的形成,电脑化的管理应用,经营活动的全球化趋势,竞争点 ？,三,、传统管理流程的局限,市场部,制造部,物流部,技术支援部,部门墙,缓慢,错误,昂贵,死板,部门间大量的非增值工作；,各自孤立的目标，存在职责的空白地带；,按生产过程（生产工艺）特点不同：,流程型生产方式：纺织、炼油、制药,装配型生产方式：汽车、飞机、设备,离散型生产方式：机械零部件,按照销售环境（生产方式）不同：,备货生产型（MTS：Make-To-Stock）：日用品、家用电器,订单生产型（MTO：Make-To-Order）：飞机、造船,订单装配型（ATO：Assemble-To-Order）：交换机、服务器,按订单设计（ETO：Engineer-To-Order）：定制机,四,、生产模式的特征及形式,五,、如何选择最优生产模式？,设计 采购 加工 装配 发运,订单设计（Engineer to Order，ETO）,现货生产（Make to Stock，MTS）,订单组装（Assemble to Order，ATO）,订单生产（Make to Order，MTO）,六、计划与控制,业务组织与分工,经验分享：,某著名通讯设备制造企业计划人员工作理念与行为准则分析,七,、,计划与控制,人员工作理念和行为准则介绍,第一部分 生产计划与物料控制(PMC)概述,第二部分 生产预测与计划管理,第三部分 生产调度与控制管理,第四部分 生产齐套交付管理,第五部分 库存控制战略&战术管理,第六部分 库存控制技术,第七部分 如何做好库存分析与监控？,第八部分 PM,C之,KPI体系及改善,日立电梯（中国）有限公司,一、什么是需求？,1.需求分类：独立需求、相关需求（非独立需求）,成品 T,部件 V3,部件 W1,部件 X2,部件 U2,部件 W2,部件 Y2,工艺路线,制造周期,2.需求的复杂性,平均需求,需求趋势,季节因素,周期因素,随机误差,自相关性,时间,需求,3.影响需求量的因素,商品本身价格。,替代品的价格,互补品的价格,消费者的收入水平,消费者的偏好,消费者的预期 （对未来商品的价格以及对自己未来收入的预期）。,消费者规模,4.需求的供应方式,推动式采购的实施环境是通过减少供应商的数量，建立整合的供应渠道，企业可以获得下列的好处：,质量一致性,采购管理成本下降,采购总成本下降,建立长期的战略性联盟,推动式采购（订货点法),拉动式采购（JIT)：,拉动式采购又称为准时化采购。准时化采购的基本思想是，要求供应商按时按量送货。准时化采购的核心要素为：,小批量,多批次交货,提前期短,交货期准,质量稳定,二、需求预测管理,1.计划的层次,2.,需求,预测,需求,预测：对未来一段时间内实际可能的销售水平的判断,需求,目标：未来一段时间内期望达成的销售水平,需求,计划：针对销售目标的实现而进行的市场分析、规划、实施方案制订等一系列过程及结果。因此，也可称之为营销规划,一般情况下，销售目标较销售预测更具挑战性和牵引性，销售预测是制定销售目标、销售计划的前提。,2.1认识,需求,预测：,2.2,需求,预测的类型：,按时间划分：如短期预测、中期预测、长期预测,按产品划分：如交换产品、传输产品、终端产品,按空间划分：如片区销售、省区销售、本地网销售,2.3做,需求,预测的基本原则：,不确定性原则：任何预测都有不确定性，销售预测也不例外。时间越近，预测的不确定性越小，时间越远，预测的不确定性越大。,系统性原则：销售活动受内部因素和外界环境的系统性影响，销售预测本身也是一个系统行为，需要对营销的内外环境有较清楚地认识。,关联性原则：世界上没有无因的果，也没有无果的因，要知道未来销售的结果不妨对其关键影响要素进行分析。,相信经验，相信历史，但就视变化为本。,2.4,需求,预测的方式,从需求预测,从历史预测,从项目预测,2.5,需求,预测的方法,销售人员意见综合法,专家意见综合法,时间序列法,统计分析法（因果分析法）,项目分析法,时间逼近及趋势分析法,三、物料计划方法,定货点方法,和,MRP方法,是当今制造业普遍使用的两种物料计划方法,1. 定货点方法,当某项目的库存量降到某一值(定货点)时，产生一个订单以获取一定数量的(定货批量)补充库存。,特点：,1.要求的输入数据少;,2.基于过去的需求作出预测(统计预测);,3.对所有的项目考虑安全库存量;,2. MRP方法,MRP 是物料需求计划系统。它根据需求所决定的主生产计划，按BOM清单结构逐层分解，同时考虑物料的库存量和计划接收量，算出物料的净需求，再按制造提前期或采购提前期倒排计划，确定所需物料的开始生产日期和采购定货日期。,MRP II流程,MRP的运算逻辑？,两种方法的比较,案例分析：物料计划业务策略与模式系列案例,第一部分 生产计划与物料控制(PMC)概述,第二部分 生产预测与计划管理,第三部分 生产调度与控制管理,第四部分 生产齐套交付管理,第五部分 库存控制战略&战术管理,第六部分 库存控制技术,第七部分 如何做好库存分析与监控？,第八部分 PM,C之,KPI体系及改善,日立电梯（中国）有限公司,一、生产调度的基本概念,计划为生产任务和日常活动供了目标和依据，但计划提前于生产制定，再好的计划也是基于一定的预测和假设条件制定出来的。一旦这些预测和假设条件不成立或失真较多，一方面计划本身将难以实现，同时也将影响正常生产秩序；,调度工作是保障计划在执行过程中处于可控状态和及时协调解决好计划执行过程中出现问题的重要手段；,计划员运筹帷幄、决胜千里，离不开调度员能征善战、左右逢源。,作业计划安排与分配,计划执行差距监控与测定,处理差距,计划执行结果报告,作业顺序安排,生产组织与调度,生产进度控制,在制品及库存控制,生产调度的主要任务,生产调度的主要内容,二、,调度工作原则：,计划原则：,调度工作必须以计划为依据，作好事先分析和准备（如预欠料）。围绕完成计划任务开展调度工作业务。同时发挥调度工作的灵活性，及时总结经验，并及时调整及修订计划。,集中性原则：,调度是生产作业的指挥系统，是CPU，调度指令必须集中、统一、高度一致。,预见性原则：,调度工作应以预防为主，调度人员的基本责任就是预防生产中可能发生的一切脱节现象。,为此，调度必须做到勤检查、勤分析，掌握各生产环节之间的相互依存关系，取得生产调度的主动权。,及时性原则：,调度人员应及时、迅速了解生产中出现的各种问题和信息,并尽快采取措施，以免造成生产间断及不必要的损失。调度要深入生产各环节现场，生产出现异常时，调度应第一个出现问题发生地。从来没有只在办公室发邮件、打电话成长起来的优秀调度。,群众性原则：,调度工作应贯彻群众路线，和生产一线人员打成一片，形成业务伙伴关系。调动相关业务人员积极性，集思广益来解决问题。,原则性和灵活性平衡的原则：,”,狼性,“,，坚决暴露问题，追求完美。对事不对人。,加工进度控制方法,为了保证作业计划的实现，按期、按质、按量均衡地组织生产，必须对生产进度进行控制，主要包括时间进度控制和产量完成进度控制两大内容，用于直观反映生产进度的图表有：,进度监控表：通过拟定详细的各工序要求产出时间来控制进度，实施跟踪。,任务级别控制:是一种通过级别设置来控制进度的,方法.如：A、B、C级任务令（工单）。,增加人力或设备,延长工作时间,改进制造流程,外发加工,协调出货计划,减少紧急加单,生产进度落后的改善措施,确实有效传达生产计划,生产准备,人员,材料,设备、工模夹治量具,文件、表单,各类标准(产品、材料、作业、检验员),工作场所及布置,紧急应变措施,四、,生产控制的其它方面,过程控制,结果,数量控制(料、在制、成品),交期控制(加工进度、出货安排),品质控制,成本控制,准备活动(程序、检查等),生产活动(程序、方法、条件等),确认活动(点查程序、方法等),讯息传达(程序、表单、记录等),异常处理,紧急处理,短期治标,常期治本,原因,五、,平衡产能的调度方法,增加产能（加班、人、场地、设备）,订单任务分批（拆分）,寻找替代资源（生产外包、外协）,工作订单提前安排,工作订单推后安排,六、,生产调度日常工作制度,值班制度,包括周末与节假日值班制度,报告制度,信息通报、信息反馈、警报、求助、工作总结报告,调度例会制度,目的：解决横向的衔接与协作关系,包括：资源匹配例会、调度例会,案例分析：生产调度业务案例研讨,第一部分 生产计划与物料控制(PMC)概述,第二部分 生产预测与计划管理,第三部分 生产调度与控制管理,第四部分 生产齐套交付管理,第五部分 库存控制战略&战术管理,第六部分 库存控制技术,第七部分 如何做好库存分析与监控？,第八部分 PM,C之,KPI体系及改善,日立电梯（中国）有限公司,一、欠料及欠料管理,欠料的定义,欠料的原因分析,欠料的管理机制分析,华为欠料管理办法分享,FOXCONN欠料管理办法分享,二、如何从策略上保证物料及时齐套？,L/T管理机制,计划批量的设置管理,如何设定安排库存？,VMI管理,JIT管理,相关需求独立需求的管理,长周期物料、高价值物料的计划方法分析,最小、最大库存管理,三、如何从技术上保证物料及时齐套？,生产调度例会管理机制,物料基础数据的监控与管理,IT工具的运用管理(ERP、APS及其它辅助工具),库存报警机制的建设（RYG管理、预缺料管理）,如何有效跟单与追料？,物料齐套管理的其它办法及工具, 案例：某大型制造企业PMC,欠料平台,介绍,第一部分 生产计划与物料控制(PMC)概述,第二部分 生产预测与计划管理,第三部分 生产调度与控制管理,第四部分 生产齐套交付管理,第五部分 库存控制战略&战术管理,第六部分 库存控制技术,第七部分 如何做好库存分析与监控？,第八部分 PM,C之,KPI体系及改善,日立电梯（中国）有限公司,1.,供求,关系,与采购策略：,（松散关系）,（紧密关系）,对立,关系,松散型,关系,交易,关系,较紧密的战术关系,外包,关系,战略,联盟,伙伴型,关系,单一供应源关系,共同命,运关系,现货采购,定期采购,无定额合同,定额合同,合伙关系,合资企业,内部供应,一、,供求关系与库存控制,2.供,求,定位,模型与采购,策略：,影响/供应/机会/风险比率,支出,80% 的项目 = 20% 的价值,20% 的项目= 80% 价值,ITC,M,H,N,L,瓶颈,日常,关键,杠杆,高,中,低,高 中 低,供 应 商 优 势,企,业,优,势,开拓,平衡,多样化,优劣势关系的组合矩阵模型:,3.优劣势关系模型,与采购,策略,二,、,库存计划,模式,与库存控制,标准订单,一揽子订单,VMI,网上采购,跨国采购,订货点采购模式,JIT采购管理,MRP方法,电子采购模式,电子商务采购管理,三、,物料分类,管理,与,库存,策略制定,库存,策略1：普通物料及其策略,库存,策略2：低附加值加工类物料及,其,策略,库存,策略3：高技术定制加工类物料及,其,策略,库存,策略4：垄断及准垄断供应类物料及,其,策略,库存,策略5：价格频繁波动类物料及,其,策略,库存,策略6：配套类物料及,其,策略,销售量,时间,销售曲线,利润曲线,成本曲线,投入期,成长期,成熟期,衰退期,四,、根据产品生命周期来制定,库存,策略,案例分析：啤酒游戏介绍及原理分析、探讨,第一部分 生产计划与物料控制(PMC)概述,第二部分 生产预测与计划管理,第三部分 生产调度与控制管理,第四部分 生产齐套交付管理,第五部分 库存控制战略&战术管理,第六部分 库存控制技术,第七部分 如何做好库存分析与监控？,第八部分 PM,C之,KPI体系及改善,日立电梯（中国）有限公司,1.定期库存控制,2.定量订货控制,3.经济订货批量(EOQ),4.库存分类及控制方法,5.产品预测准确率的控制方法,6.JIT准时采购/供应策略(JIT采购/供应),7.VMI,8.其它控制库存的可能方法,.,一、,供应链管理环境下的库存控制方法与技术,1.,定期库存控制,(Periodic inventory control),订货间隔期,库存量,时间,订货量,Q,目标库存量,S,提前期,发出,订货,订货,到达,安全库存,2.,定量订货控制,(Perpetual inventory control),库存量,时间,订货量,Q,订货点,R,发出订货,订货到达,提前期,目标库存量,=(,订货间隔期,+,提前期,),日需求量,+,安全库存,定期检查库存水平并订货,订货量,=,目标库存量,-,现有库存量,-,在途库存；,没有规定订货点，关键是要确定订货间隔期和预定的库存水平。,3.,经济订货批量,(EOQ,：,Economic Order Quantity ),基本假设：,需求是均匀的,(,单位时间内的需求量不变,),，需求是已知的常数；,不允许发生缺货；,订货提前期是已知的，且为常数；,交货提前期为零，即瞬时交货；,产品成本不随批量而变化,(,没有数量折扣,),；,订货费与订货批量无关；,维持库存费是库存量的线性函数。,基本参数：,C,购买的单位货物的成本；,D,年总需求量；,S,每次订货费,(,与供应商的联系费、采购人员旅差费等,),；,K,单位货物每年的存储成本,(K=Ck,，,k,为资金费用率,元,/,件,.,年,),；,Q,订货批量；,TC,年总成本；,-,订购费,年订货费用,L,Q,Q/2,D,时间,库存量,-,年总费用,TC =,-,存储费,年存储费用,订货批量,费用,订货费用,存储费用,总费用,经济订货批量,4.,库存分类及控制方法,基本思想：,ABC,分类采用的指导思想是,20-80,原则，,20%,左右的因素占有,(,或提供,)80%,的成果，,实际上采用的是重点管理法的思想，,找出占用资金量大的少数物料加以重点管理和控制。,物料的分类：,A,类物料：占用了,65%80%,的价值的,15%20%,的物品；,B,类物料：占用了,15%20%,的价值的,30%40%,的物品；,C,类物料：占用了,5%15%,的价值的,40%55%,的物品。,5,.,产品预测准确率的控制方法,对于销售的成品，按照全年预测的准确率从大到小排序，然后划分为,X,类、,Y,类、,Z,类。,X,类成品预测准确率最高，可以适当调低库存，处于中间的,Y,类可以存放一定数量的库存，而,Z,类最不准确，有必要考虑比较高的库存。,管理,XYZ,分类法的原则是通过降低比较容易预测的成品库存从而减少总库存，但又不至于断货。,其实可以延伸到,XYZ-,ABC-XYZ,的库存控制战略&战术管理,CX,BX,AX,CY,BY,AY,CZ,BZ,AZ,价值,预,测,准,确,性,综合了,ABC,和,XYZ,分类法的优点,价值低但是预测不准的物料适当存放多一些,价值高并且预测比较准确的物料应当降低库存,.,？,高？低？,高？低？,6,.,从运作模式上研究降低库存,利用,MRP,（,ERP,）管理模式的计控功能，增强计划性；库存是计划的结果，不从改变计划工作入手是解决不了库存积压问题的。,辅助以适应市场的拉式订单模式。,在生产能力足够大和产能富裕的情况下，完全可采用,JIT,模式满足需求，但前提是固定资产的投入加大，设备稼动率低。,7,. JIT,准时采购,/,供应策略,(JIT,采购,/,供应,),准时采购,/,供应的目的：,使企业能够在适当的时间、适当的地点、获取适当的物,料。,准时采购,/,供应的特点：,与少数供应商和运输商保持密切关系,信息在供应商与买方之间实现共享,频繁进行小批量的生产、采购、运输，从而把库存降到最低,消除整个供应链中的所有可能出现的不确定性,高质量目标,8,. VMI,VMI,是一种新型的物料分配和操作方式，从而达到改进供应响应速度、稳定生产过程、缩短供货周期的目的。,供应链上双赢的合作方式，可以同时满足零售商、批发商、制造商对降低存货成本、提高供货服务水平的需要。,Factory,Suppliers,Factory,Suppliers,传统方式,VMI,方式,二、,其它降低库存的有效途径分析,：,缩短提前期,防止价格上涨,提供销售折扣,减小采购批量,以赊购方式购买,按经济批量订购,减少库存损耗,加强预测,库存物料标准化,及时处理呆滞物料,.,第一部分 生产计划与物料控制(PMC)概述,第二部分 生产预测与计划管理,第三部分 生产调度与控制管理,第四部分 生产齐套交付管理,第五部分 库存控制战略&战术管理,第六部分 库存控制技术,第七部分 如何做好库存分析与监控？,第八部分 PM,C之,KPI体系及改善,日立电梯（中国）有限公司,一,、,物控,基础知识,与业务,介绍,1、物料价值A、B、C分类及原则,2、库存数据准确性及误差率的概念,3、基本物料库房存贮期限,4、物料超期,5、试用物料的定义,6、低周转物料,7、,呆滞物料,8、,死料,9、,废料,10、物料替代的定义,.,二,、,库存分析与物控监控业务探讨及系列案例分析,第一部分 生产计划与物料控制(PMC)概述,第二部分 生产预测与计划管理,第三部分 生产调度与控制管理,第四部分 生产齐套交付管理,第五部分 库存控制战略&战术管理,第六部分 库存控制技术,第七部分 如何做好库存分析与监控？,第八部分 PM,C之,KPI体系及改善,日立电梯（中国）有限公司,案例,2,：某通讯设备制造企业,计划体系之,KPI体系详细分析；,研讨：如何有效提升计划体系之,绩效,？,Thank You !,祝：各位家庭幸福，事业辉煌！,日立电梯（中国）有限公司,吴诚,老师,联系方式,曾任,：,华为、富士康、康佳集团：采购与供应链总监、集团副总经理十余年；武汉大学博士；,现任：,北大、清华、人大 总裁班 特聘教授,；采购、物流与供应链培训讲师；,主讲：,物流与供应链管理、采购成本控制、采购策略与供应商管理、采购谈判、采购职业素质提升、供应商评估选择与管理、供应商大会讲座、生产运营、生产计划与物料控制(PMC)、仓储与物流配送；,吴诚,助理,：,李阳,Tel：18675560121,QQ：1941572877,微信:,liayang18675560121,新浪博客：,
展开阅读全文