班组长绩效管理培训

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,班组长绩效管理培训,人力资源部 绩效专员,1,内容纲要：,一、绩效考核与绩效管理,二、为什么要进行绩效管理,三、如何进行班组内部绩效管理？,1.目标设定；,2.辅导；,3.考核；,4.分析改进,四、问答互动,2,一、绩效管理与绩效考核,1. 管理的相关概念？,管理,：,就是通过计划、组织、协调、控制等一系列手段对资源进行整合以完成目标的过程。,班组管理,：通过一定手段对人、机、料、法、环测进行协调安排以确保生产任务顺利完成的过程。,管理者,：通过他人实现自己目标的人。,2.班组管理的核心是“,人,”，人的管理就是绩效管理即对员工工作业绩和效果的管理。,3,2.什么是绩效管理与绩效考核？,案例：求学,1. 成绩判断：94分。,2.整个学习的过程和管理绩效管理,整个学习的引导、辅导、考试和分析,4,信息反馈系统（统计系统）,工作前,工作后,工作中,目标,结果,考核,指导,执行,工作中离不开绩效管理,绩效管理,3.点与环的区别：,5,二、为什么要进行绩效管理,1.班组长的现场管理角色,2.现场管理中对,“,人”的管理是核心,3.5,M1E,中，对人的绩效管理是主导。,没有绩效管理就没有管理！,6,1、班组长所处的位置：,现场的中心,相关部门,现场管理者,上司,同事,成果，结果,认可，价值,员工,7,2、现场管理中“人”的角色,作业指导,Job Instruction,员工对业务,不知道,不能做,不熟悉,作业改善,Job Methods,作业方法或成果,不好,不容易,讨厌,人际关系管理,Job Relations,对现场的人际关系,不能敞开心扉,不够融洽,有苦恼,安全作业,Job Safety,安全作业管理,危险,安全意识淡薄,不遵守安全规定,对人的管理是班组管理的核心,T.W.I.,8,3.绩效管理是一系列让被管理者完成目标任务的管理过程,班组长你的资源有：,目标,人,机器,料,环境,其他,各种资源的整合都由“人”完成，人的能力、态度、素质等决定了目标能否顺利完成。,9,4.班组中对员工管理的问题,1、老员工不听指挥,2、员工技能差,3、技能熟练的工人走的越来越多，影响生产,4、对员工进行考核和奖励，都会引起不满和抱怨,当班长真是不容易阿！,10,三.如何进行班组绩效管理,绩效考核,/,评价,绩效辅导,/,反馈,绩效目标,/,计划,绩效分析,/,改进,绩效管理循环,11,1.1 目标的作用,1.2 如何设定,1）结果性目标；,2）过程性目标；,1.3目标设定的注意点：,让员工认可这些目标,1）提前沟通说明,2）培养团队意识,1.绩效目标设定：,在前面吊一颗“胡萝卜”,12,请您数出以下共有多少个8,1 2 7 8 9 0 6 8 2 4,5 8 6 2 0 7 8 5 7 3,1 4 8 6 1 2 4 6 5 1,2 4 6 7 8 9 1 8 4 0,8 5 3 2 1 4 5 6 7 8,再问您：有多少个1，多少个9？,1.1 目标的作用,作用：传递压力，确定期望，引导方向,13,1.2为员工设定目标,1）班组长的目标是什么,2）为了达成“我”的目标，我的手下该达成哪些目标？,3）了解员工需求，将我们的目标进行同一化。,14,1）班组长的目标,保质保量的完成生产任务,：,产量 ？套/小时,质量合格率？,工艺规范率？,文明生产？,设备保养？,人员管理目标：,技能培训次数；,人员流失率,班组人才培养率（人才库）,15,1,、结果性目标（结果导向）,：,2）我的手下该怎么达成哪些目标？,2,、过程性目标（行为导向）：,产量？个/分（？个,/,天）,合格率？,规范性操作：每次扣？分,顶岗：每次奖励？分,日常纪律：迟到、早退,3,、素质导向：用于选拔,16,目标本身的特性,：,、目标要具有以下特点：,SMART,（具体、可测、可达到、相关性、时间限制）,、不同岗位的目标值的协调性；,、过程性指标用于推动总体结果目标的实现，是手段；,4、指标和目标不是一成不变的，需要根据实际情况的变化而变化。,17,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,3）、将班组长的目标和组员的目标相结合,员工的需求是什么？,了解员工需求,工资收入,安全、舒适,人际关系,认同感,为了达成个人目标，我们要完成团队的工作目标才可以，从产量、质量,、,自我实现,当上层需求无法达成的时候，其他需求会加强,18,1.3目标设定时的注意点,1）提前沟通说明,：为什么“我们”要承担这些目标，每个岗位的目标如何而来；,尤其是对于那些“特殊岗位”,2）培养团队意识,：让整个班组的员工意识到不是为了自己而是为了整个班组要努力完成目标，让大家意识到“大家同在一条船”“一条绳上的蚂蚱”，一个人出了问题整个班组都完蛋，每个人都完成目标才能达到班组的目标。,19,实战演习：目标传达,互动游戏：谁最先完成,请5个人组成一个组，我们共有,ABCDE,五个角色，要求：,A,只能和,B,联系，,B,可以将自己获得的信息传递给,A，,但是不能要求,A,回应自己；,B,可以和,C、D、E,双向联系，但是,A、C、D、E,之间不能互相联系，只能经过,B,进行传递。且联系方式只能通过纸条。,规则：,不准说话；不准交头接耳；不准看他人的资料；不能违规,班组长：必须要清晰的传达你的目标和要求,20,2.过程的绩效辅导,绩效考核,/,评价,绩效辅导,/,反馈,绩效目标,/,计划,绩效分析,/,改进,绩效管理循环,21,绩效辅导达成工作目标的有效途径,对方没学会是因为我没教好。,组员没有完成目标，是因为我事前没有做到位,案例：你之前没有说，我怎么知道！,一个员工被组长考核了，原因是？,22,我们的管理风格,：,技术骨干型,大撒把型,哥们义气型,盲目执行/强硬型,劳动模范型,教练型,目标、培训、指导、放权,23,辅导内容为达成目标所需要作措施,1、技能方法的传授；,2、不良行为的纠正；,3、表扬巩固良好行为：,4、工作兴趣、敬业精神和工作态度引导：,24,2.1技能方法的传授：,作业指导书；,现场演示；,要领说明；,对象：新员工、老员工,25,2.2不良行为纠正,描述员工的工作行为,描述行为的影响,征求员工意见，,听取其对行为的解释,将来如何改进,26,2.3表扬巩固良好行为，形成习惯,例子：某员工工作质量、效率持续领先,肯定其优秀之处,问员工如何做到的？,班组成员共同讨论，听取成功之道,看可否推广,案例：卓别林摩登时代，拧螺丝规范操作,27,2.4工作兴趣、心态、敬业精神的引导,平凡的岗位干出不平凡的业绩,保持良好的心态投入工作,脚踏实地，务实上进,团队意识的灌输,案例：叉车司机：曹云祥,28,注意：何时辅导持续的开展,日：班前会打好预防针，班后会进行,总结记录,1）新产品、新方法强调，对于薄弱岗位进行强调和传授；,2）异常品质、工作效率等掌握,3）工作要求的强调,每周/月对注意事项进行提前说明和要求,当出现紧急情况：,一定要让员工做好准备，知道该如何作。,29,3、绩效考核,1.日常记录,2.及时考核,3.定期汇总,4.绩效结果公布,5.应用,6.绩效考核案例,绩效考核,/,评价,绩效辅导,/,反馈,绩效目标,/,计划,绩效分析,/,改进,绩效管理循环,30,3.1日常记录,日常工作中，要注意将员工的行为和现象进行记录，以便为后期评定和分析作基础：,1）迟到早退、请假、怠工、物料摆放散乱,2）哪些工序出现异常,3）哪些工序或哪些个人效率高,记录的内容，不全为考核准备，也为后期分析改进作准备,31,3.2 及时考核，定期汇总,班组中的考核，提倡“日清日结”：及时记录，并同员工确认，并将考核记录备案，并及时交到厂部,切记：事后补“考”,每月低，汇总当月考核记录，对组员进行考核：质量、现场、纪律、工艺、产量等等,32,3.3 考核结果公布,及时公布考核结果，不能偷偷的进行考核，且要说明原因、地点，给予告诫。,33,因而， 在考核中要善于肯定员工的成绩，保持良好的士气；同时出现考核情况的时候，批评要“私下里”进行,数据统计：,員工離職，,34%,因為成績未被認同或讚揚，,29%,因低薪,注意点1：大声表扬，小声批评,34,注意点2.对事不对人,就是论事，切记挖老底；切记把与本次错误不相关的事情混到一起；切记侮辱员工的个人人格 。,例子：哪里不妥？,“小王，让你今天去领料，怎么弄的，去了一上午，领回来的还错了一大些。平时也是，磨磨蹭蹭，还总出错，多干一点事情就唠唠叨叨，这个月扣你0.5分！”,35,案例1：员工小李：“凭什么扣我分？我又没有做错什么，想扣分就扣分”牢骚满腹，抱怨一大堆。,案例2：“凭什么奖励他，我做得也不错啊，看他好就随便加分”,因而，一定要在平时做好记录和统计，让员工心服口服！,注意点3：用数据说话（日常的记录），切记“前几天”等模糊的表述。,将工作作在平常！,36,注意4：考核内容必须同目标内容一致,案例：班长：“小王，这物料是怎么放的，在你身就不能好好放放，都像你这样怎么行？扣0.5分”,小王：“你没说这需要我来搞啊，不是领料员放的么，关我什么事情，凭什么扣我的分？”,班长：“你这小子话到很多，在不承认就是不服从管理，扣你1分，送厂部”,原因：职责不清，考核标准中没有规定,37,注意点5：考核尺度必须同考核标准一致,考核尺度必须同考核规定相一致，不能随机更改；,考核尺度要前后一致，不能因人而异！,38,案例分析：如此考核,一车间，要求所有员工佩戴耳塞作业，若发现没有佩戴，扣1分。员工小,A,没有佩戴，被班长发现，并考核了2分。小,A,找到班长：“班长，我实际上一直有带的，只是忽然有事情拿下来，忘带了，就一会，能不能不扣啊！”班长：“不行，这是有规定的，必须扣分。而且再三要求，你还犯，上周因为这扣了分，再次违规，扣2分。” 小,A：”,那也不能扣我2分啊，规定只扣1分”，班长：“你最近工作不积极，懒得要死，扣你2分算少了，不好好反省，还和我嚼牙，再”小,A,虽有不满，也只能悻悻的走了。,有什么问题？,1、标准因人而异,2、没有就事论事,3、几个事件混在一起,39,3.4考核结果应用:,1、薪资分配：,月工资，年终奖,2、,基于业绩的选拔,选择自己的“队长”,3,、优胜劣汰：合同续签及解除,4,、内部流动：轮岗,5、有针对性的培训和指导,6、激励先进，鞭策不足,40,4、分析改进,没有分析就没有改进！,当考核结果出现后，要针对结果进行进一步研究，多思考几个问题：,什么？地点？为什么？谁？,绩效考核,/,评价,绩效辅导,/,反馈,绩效目标,/,计划,绩效分析,/,改进,绩效管理循环,41,家庭教育中的绩效分析与改进,情景一：,家长：“小明，这次考试怎么回事？怎么数学只考了60分？你怎么那么笨，别人都能考100分，你怎么就不行？去，到墙角站着去，下次达不到95分，别吃饭”,情景二：,家长：“小明，这次考试数学成绩不高阿，只有60分。是不是有什么原因？”,孩子：“有一些题我不会作”。经过试卷分析，原来是乘法较为薄弱，是失分的主要原因。,接下来就要针对乘法运算，进行有针对性讲解，下次考试的时候就不会出现类似错误。这就是改进,42,对症下药,技能不熟练培训，并确定目标；,“这没要求我干”明确工作职责；,不愿意顶岗设定奖励,老员工不愿意带徒弟设立奖励机制；,避免重复犯错增加“月内重复犯错，加倍考核”,43,五.总结,考核什么就得到什么！,没有绩效管理就没有管理！,考核的有效模式：,胡萝卜在前，教导其中，大棒在后！,绩效管理的润滑剂持续不断的沟通,44,谢谢！,问答互动,！,45,