主管的工作教导技巧

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,主管的,工作教導技巧,大,綱,思考：有關培育與指導部屬之看法,培育部屬三方式,系統式培育方法（,OFF JT,）,機會式培育方法（,OJT,）,自主式培育方法（,SDP,）,OJT,問題與對策,如何輔導員工,如何克服學習障礙,思考：有關培育與指導部屬之看法,培育就是教導？,每天與部屬在一起做事，就能有效指導部屬？,主管只要用心培育部屬，就能有效指導部屬？,不培育人才也可以，因為主管可節省時間，專注於業務工作？,培育部屬對主管有好處？,主管我要負責培育部屬，但誰來培育我？,培育人才卻造成楚才晉用？（為競爭對手培養人才）,部屬不見得希望主管培育他？,培育人才到底要培育什麼？,沒有時間怎能培育部屬？,為什麼要培育部屬（,1,）從主管角色來看,主管角色之新定位,以前的角色指揮者、監督者,今後之角色催化者、領導者,因應環境變化，要調整管理風格,教導是一種獨特的領導,影響力使別人願意照我方期望之方向去做,教導是一種影響力，由此增進主管之領導力,為什麼要培育部屬（,2,） 反面思考,Q1,：,部屬經培育後，能力強，不易管理？,Q2,：,擔心能力強之部屬會取代自己（成為主管,的對手）？,Q3,：,部屬跳槽，為競爭對手培養人才？,Q4,：,擔心培育部屬後，沒法提供更多機會讓他,發揮？,Q5,：,培育部屬花費主管許多時間，反而造成業,務推動不力？,Q6,：,公司的人事制度與工作環境不能配合，讓,有能力之部屬發揮？,為什麼要培育部屬（,3,） 正面思考,工作上（組織）之觀點,主管之觀點,部屬之觀點,1.,整體作戰力要發揮,1.,建立共識與默契,1.,渴望成長之需求,2.,危機意識,2.,易於執行授權,2.,有效解決問題,3.,適才適所，人盡其才,3.,加強與部屬之信賴關係,3.,創造工作績效,4.,留才與展才,4.,深入瞭解部屬潛力與意願,4.,可確切瞭解上司之期待目標,5.,經驗傳承，減少摸索時間,5.,促使工作目標之達成,5.,可激發工作上之勇氣,6.,建立啟發性環境,6.,有助於自己能力成長,6.,消除不安及自卑感,7.,增進對環境變化之生存適應能力,7.,為自己前程鋪路人脈與接班人,7.,增進自我生存、發展條件,要培育出什麼樣的部屬？,組織目前所需要之人才條件,從自身組織之現況要求來思考（業務面）,公司,部門,組織未來所需要之人才條件,從自身組織之未來要求來思考（策略面）,公司,部門,討論：組織需要的人才條件,現在（兩年內）,業務面思考,未來（,2,5,年）,策略面思考,公司,部門,從實力與潛力來看人才（,1,）,人才之實力對公司之實質貢獻度,人才之潛力對公司之未來貢獻度（可能性）,從實力與潛力來看人才（,2,）,人才可分五種,如何看出人才的潛力,概念思考實效,業務執行實效,人際關係實效,成就動機,你瞭解部屬嗎？（,1,）不同類型部屬之分析,工作能力,工作意願,高,高,低,低,積極工作型,有勇無謀型,欠缺激勵型,不該錄用型,瞭解部屬嗎？（,2,）日常工作中去瞭解,從言語面來瞭解,從行動面來瞭解,從成果面來瞭解,現場走動,一對一溝通,瞭解部屬善用自我表達,工作滿意度,對工作之期望,上班地點,工作的檢討,對上司、同事之期望,自我能力發展計畫,健康狀態,生活與家庭狀況,培育部屬三途徑,OFF-JT,（,工作外集中訓練）,適用新知與專業知識、技巧、能力,OJT,（,工作現場之訓練）,適用於工作直接相關之,Know-How,SDP,（,自我啟發）,適用個人心態、內驅力、自我體會，活用知識,培育部屬三途徑,OJT,機會式培育,SDP,自主式培育,OFF-JT,系統式培育,主管負責,訓練部門負責,員工負責,培育部屬三方式,系統式培育方法,採取事前有系統之規劃、執行及修正的培育方式,機會式培育方法,採取情境（人、時、空）變化、機會運用之培育方法,自主式培育方法,運用狀況組合、聯想、對立來促進自我體會之培育方法,系統式培育方法（,1,）診斷部屬之訓練需求,工作分析,問題分析,組織分析,生涯發展分析,如何做工作分析？,分析工作中的,major task,及,subtask,針對,Task,，,列出應具備的知識、技能,找出,Critical,技能、知識,利用工作說明書及工作內容調查表,如何做問題分析,從工作問題與績效不佳之處著手,分析問題產生之原因及歸屬於個人能力不足之原因,選擇重點需求之知識或技能,利用工作目標績效表及問題分析表,如何做組織分析？,瞭解組織發展之遠景及目標策略,分析配合組織發展之可能工作挑戰,從未來工作挑戰，找出未來需要之知識及技能,針對內部組織變革，亦應找出員工調整心態之需求,利用訓練需求訪查表,如何做生涯分析？,溝通瞭解員工未來生涯發展期望方向,找出第二專長訓練需求,溝通個人發展與組織發展之配合點,利用員工自我發展建議表,系統式培育方法（,2,）安排,OFF-JT,訓練計畫,建立訓練體系、規劃訓練藍圖,職能別訓練,階層別訓練,課題別訓練,安排年度訓練計畫,規劃及執行部門訓練計畫,機會式培育方法,安排,OJT,訓練計劃,OJT,工作教導技巧,問題解決型,OJT,安排,OJT,訓練計劃,界定,OJT,訓練需求的二種方式,擬定,OJT,訓練計劃書,界定,OJT,訓練需求,（,1,）,依現在期望水準來看,現在期望的能力水準,部屬能力差距,OJT,訓練需求,界定,OJT,訓練需求,（,2,）,依未來要求水準來看,未來要求的能力水準,部屬能力現況,OJT,訓練需求,OJT,訓練計劃書,指導項目,期望水準,現況水準,（,1,10,）,實施期間,結果,部屬姓名：,OJT,工作教導技巧,如何教導新進人員,職場,OJT,常用方法,工作教導四步驟,指導部屬六階段,授權技巧,回饋技巧,如何教導新進人員？,教導新進同仁認識公司特性,教導新進同仁有關上班禮儀,指導新進同仁作業方面常識,實際派令工作,引導新進人員工作態度及方向,教導新進同仁認識公司特性,企業經營的目的,公司組織的特徵與型態,各部門的職責,本公司產品的知識,對業界的認識,作業的流程,教導新進同仁有關上班禮儀,穿著方面,下班告退的禮節,說話措辭方面,工作態度,接待訪客方面,訪問顧客的作法,電話應對的禮節,與上司接觸時的禮節,與同事相處之道,指導新進同仁作業方面的常識,接受指示時的禮貌心態,呈送報告的作法,準備工作的要領,工具的使用要領,支配時間的要領,互助合作的要領,整理、整頓的要領,參加會議磋商的要領,實際派令工作,讓新進同仁一面工作，一面指導箇中的訣竅,對新進同仁的工作成果加以具體地評斷，讓他瞭解評價的基準所在,教導新進同仁改進工作的方法及解決問題的要領,引導新進同仁工作態度及方向,建立自信心,注意穿著,活潑主動,利用午餐時間,誠實,評估自己的表現,守口如瓶,跟前輩學習,守時,基本禮貌,提出問題,遵守公司制度,樂於加班,做好工作,發展團隊合作的技巧,建立新關係,職場,OJT,常用方法（,1,）,分組教導,職務說明,技能比賽,讀書會,模擬演練,談判溝通,心得報告,工作研討會,提案制度,指定閱讀,改善計畫,參加外部會議,職場,OJT,常用方法（,2,）,做作業標準手冊,個別指導,個案研究,輪調,專題報告,主持會議,工作進度安排,QC,活動,觀摩,指導新人,解決衝突,工作教導四步驟,說給他聽,做給他看,讓他做看看,回饋更正,工作教導的要點,事先瞭解部屬對此類工作的經驗,讓部屬知道此項工作的重要性,一次不要指導太多的工作,鼓勵發問及反應,以簡易的步驟提出示範,用部屬所能理解的語詞,讓部屬嘗試做一做,大量的回饋、激勵與強化,協助部屬克服知易行難的障礙,不必急於給予指示,以自我啟發的自律性、自發性為依歸,以符合部屬期望為考慮,指導部屬六階段,Step 1,：,說明,Step 2,：,見習,Step 3,：,實習,Step 4,：,分擔,Step 5,：,代理,Step 6,：,承辦,Step 1,：,說明,內容：,針對希望其學習的能力，說明意義內容，讓他理解。,重點：,這裡的重點是在充分協商中進行指導。,1.,讓其發問、重視交流,2.,盡可能訴諸於視覺,3.,一邊確認對方是否瞭解，一邊進行,例子：,說明工作內容時,閱讀,Manual,時,回答疑問時,Step 2,：,見習,內容：,上司或前輩等做給他看，讓他模仿學習，暫時還不讓他本人動手，指示讓他見習。,重點：,1.,讓他特別注意重要的部份,2.,也讓他學習相關的態度,3.,事後針對與事前有何差異作充分地協商,例子：,把工作實際做給他看,設定目標讓他跟著老手做,讓他列席工作負責者的例行會議,Step 3,：,實習,內容：,採取由上司或前輩協助的形式實施，上司或前輩要一直保持能隨時給予支援的狀態。,重點：,這裡的重點最主要是讓他有充分的自信。,1.,由簡易到艱難，依次擴展,2.,讓他在做的當中，把握要領,3.,讓他切身感覺到那種氣氛,例子：,讓他作前輩的助手,進行商品說明的角色扮演（,Role-Play,）,進行說明會的排演（,Rehearsal Test,）,Step 4,：,分擔,內容：,讓他負責直接需要該項能力的部份，製造讓他獨自一人做的機會。,重點：,這裡的重點是讓他更具自立的自信。,1.,即使多少有些不安，也不要對細節過於嘮叨,不要喪失對該部份的關心,例子：,讓工作的一部份分派給他,讓他負責一個區域,讓他負責會議進行的一部份,Step 5,：,代理,內容：,製造機會讓他代理和該項能力關係密切的一系列工作。,重點：,這裡的重點是上司和前輩的勇氣及體恤。,1.,看似能行的，就讓他代理,2.,有關困難點，讓他立刻報告並及時指導,例子：,讓他擔任會議的司儀,在外出差，指明讓其代理自己的某些工作,請他代替自己出席會議之類,Step 6,：,承辦,內容：,由代理到正式讓他負責、擔當和該項能力有關的一系列工作的階段。,重點：,這裡的重點是重視本人的意願和自主性。,1.,讓他承辦後，注意觀察一陣子,2.,問題發生時，讓他本人仔細思考原因、對策,3.,也不要忘了慰勞,例子：,讓他負責一個,Project,讓他擔任研修課程的講師,讓他擔任從計畫（,Plan,）、,實施（,Do,）、,到檢討（,Check,）,為止的一連串過程,授權技巧,工作指派因能力而異,賦予權責，仔細說明工作要求,導向自主管理，培養自動自發,授權之檢討,成功的回饋,失敗的回饋,回饋技巧,提供資訊,讚賞部屬,糾正部屬,提示部屬,讚賞部屬的方法,感覺對方表現好時，就當場讚揚他,利用具體的事實，給對方讚許,指出所讚揚內容會帶來的效益,簡潔表達自己的感受,告訴對方你會再協助他，鼓勵他繼續努力,在眾人面前讚揚他,可藉由他人來間接讚揚對方,糾正部屬的方法,發現錯誤時，當場指正,利用具體的事實予以指正,指出所糾正的事情有多重要,簡要說出自己的感受,告知對方你將協助他改正錯失,不可批評對方人格，應就其言行糾正,糾正後，不要再舊事重提（不翻舊帳）,提示部屬的方法,簡要提示法,側面暗示法,激發想像法,狀況提示法,競爭比較法,角色模擬法,舉一反三法,問題解決型,OJT,如何發現問題？,如何診斷問題？,如何解決問題？,案例分析（,Case Study,）,與教導,團隊式問題解決方法,自主式培育方法,自我分析與自我調整,培養問題意識與創造力,生涯規劃與自主管理,自我分析與自我調整,自我分析,1.,長處（,Strength,）,2.,短處（,Weakness,）,3.,模糊不清之處,4.,他人對自我之瞭解,自我調整,1.,態度面,2.,行動面,3.,認知面,4.,人際互動面,自我改善,1.,改善的動力,意志與信心,2.,化問題為機會,化劣勢為優勢,培養問題意識與創造力,培養問題意識的方法,主動發問,實例研討,鼓勵參與,觀摩別人,如何激發創造力,企業文化,獎勵創意,鼓勵想像,轉換立場,生涯規劃與自主管理,動態的生涯發展規劃,努力創造自己條件,擴展各方面之能力的機會,培養快速學習能力,OJT,常見問題分析,OJT,常見問題,主管如何輔導員工,輔導中的基本技巧,輔導中的溝通技巧,輔導中的影響技巧,輔導中的基本技巧,建立良好關係,瞭解問題核心,共同探討解決方案,協助對方作最後調適,輔導中的溝通技巧,真誠技巧,簡述語意技巧,掌握感覺技巧,情緒反應技巧,同理心技巧,鼓勵技巧,尊重接納技巧,輔導中的影響技巧,自我坦露技巧,面質技巧,立即性技巧,建議技巧,說服技巧,如何克服學習障礙,常見的學習障礙,學習六要,克服學習障礙之途徑,善用有助於學習之方法工具,常見的學習障礙,內在因素,動機不足,固有觀念,習慣領域,外在因素,工作忙碌,學習六要,學習六要,Motivation,動機,Organization,組織,Concentration,專心,Repetition,重複,Comprehension,理解,Response,反應,克服學習障礙之途徑,激發內在的動力,危機感,成就感,使命感,創造外在的誘因,有效的激勵與獎勵,創造學習的環境,發展學習型組織,善用有助於學習之方法工具,心智圖法,K. J.,法,魚骨圖法,系統圖法,腦力激盪法,個案研究法,行動學習法,個案研討,忙碌的李課長（,1,）,李課長進本公司已有五年了，以李課長勤奮、主動的辦事態度，頗受上級主管的賞識，故能在進入公司短短二年即晉升組長，三年後又晉升為課長。李課長以他過往的經驗告訴自己，一切以完成工作為第一要務，學習亦要靠個人有此意願，才能獲得收穫。,個案研討,忙碌的李課長（,2,）,李課長此次受命擔任營業管理課課長，成員有陳君，在此工作職務已有八年經驗，工作效率不錯。不過，經常有倚老賣老的現象。對課長所交付工作，皆能完成，然經常口出怨言。劉君，進本單位已有五年，平日默默工作，課長根本無從瞭解劉君，除了職務上的本分工作外，還能做什麼事。倒是王君，社會新鮮人，進公司不過半年時間，有理想、有衝勁，但做事相當不牢靠，經常出錯，讓李課長很不放心，而不敢交付工作。,個案研討,忙碌的李課長（,3,）,為了應付忙碌工作，李課長僅敢把工作交給陳君。若陳君有所抱怨而不願接手，則李課長便需一手承接。初期還能應付，然李課長逐漸感到力不從心。每天從早晨忙到晚，工作還做不完。某天，因延誤一份重要報表，而被經理責罵。李課長從經理室出來，不禁茫然了，甚至懷疑自己的能力是否能勝任課長職務。,問題研討培育與指導部屬,如何激發部屬之學習意願？,如何診斷部屬之能力需求？,如何培養部屬之問題意識與創造力？,如何增進部屬之問題分析與解決能力？,如何提昇部屬之時機管理能力？,如何促進部屬之目標實現力？,如何培養部屬之計畫能力？,如何建立合作之團隊？,放映結束，如果覺得本文對你有幫助，請點擊下面，支持一下我們，謝謝！,1,、樂美雅,