福特汽车公司近期战略

单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,THE STRATEGY ANALYSIS FOR,FORD,1,福特汽车公司董事长,比尔福特,我认为追求商业目标与追求社会与环保需求并不矛盾。我相信一个好的公司与一个伟大的公司是有区别的：一个好的公司能为顾客提供优秀的产品和服务，一个伟大的公司不仅能为顾客提供优秀的产品和服务，还竭尽全力使这个世界变得更美好。,2,一、福特汽车公司简介,3,福特全球大事纪,4,福特全球大事纪,(二),5,福特汽车现有品牌,福特(Ford),林肯(Lincoln),水星(Mercury),阿斯顿马丁(AstonMartin),美洲豹(Jaguar),马自达(Mazda),沃尔沃(Volvo),陆虎(LandRover),6,福特的品牌价值,根据国际著名品牌咨询公司Interbrand的调查，品牌价值为364亿美元，位居汽车品牌价值榜首，名列全球所有品牌第七。,7,二、近期的重大战略调整,这是美国福特汽车高层最近时常挂在嘴边的一句话。,“我们的财富就是历史和汽车”。,8,1、,否定多元化及服务化,2001年8月出售汽车配件连锁店、英国Kwik-Fit和美国Collision Team of America的决定。,今年8月，高级车部门“林肯”、“水星”的负责人布里安.凯利(音)黯然离开了福特公司。,解雇一些颇有才华的管理人员以及停止向公司职员发放个人电脑。,9,2、回归汽车技术,召开了“技术发布会”。,明年开始销售SUV“爱仕(Escape)”油电混合车(同时使用汽油和电动机驱动的汽车)。,将座椅安全带由原来的斜挎式改为4点固定的双肩背带式的计划。,改变稀有金属的构成获得高效新型催化剂、低噪音雨刮器的研究。,加强开发环保技术,在安全技术上与沃尔沃合作,在引擎技术上与本田合作,10,3、无限期减产,裁减美国“探险者”生产线。,裁减“金牛星”轿车生产线。,11,4、 大幅裁员，节省开支,2001年12月3日宣布将解雇600名蓝领工人，并削减白领员工的医疗保健福利和养老金福利 。,裁减美国新泽西州爱迪生装配厂的员工 。,从2002年1月1日起，福特将暂时终止支付公司白领员工的养老金 。,2002年，福特将不再增加公司2200名管理人员的奖金数量。,12,5、 推行电子商务之路,2000年11月份，福特宣布将把它们庞大的采购部门转移到互联网上。,福特和通用、戴姆勒克莱斯勒公司一起组建了世界上最大的电子商务企业来经营三大汽车集团的采购业务。,13,三、利用各种矩阵制定理论战略,外部因素评价（EFE)矩阵,竞争态势分析（CPM)矩阵,内部因素评价（IFE)矩阵,威胁机会弱点优势（TOWS)矩阵,定量战略计划（QSPM)矩阵,14,外部因素评价（EFE）矩阵,15,评分标准,15分，“5”代表反应很好， “4”代表反应超过平均水平，“3”代表平均水平，“2”代表低于平均水平，“1”代表反应很差；,结论,福特公司EFE矩阵总加权分数为2.95 分，低于平均水平，说明该公司战略在利用外部机会或回避外部威胁方面做得差强人意。,16,竞争态势矩阵（CPM),（一）,17,竞争态势矩阵（CPM)(二）,18,评分标准,4=强，3次强，2弱，1次弱,结论,福特公司CPM矩阵总加权分数为2.68 分，与其余4个主要竞争对手相比，其从整体上排名中游，最好的为通用，最差的为戴姆勒克莱斯勒。,比较分析表明，产品品质已经成为福特市场竞争的软肋，形成竞争优势的绊脚石。,19,内部因素评价（IFE)矩阵（一）,20,内部因素评价（IFE)矩阵（二）,21,评分标准,4=重要优势，3次要优势，2次要弱点，1重要弱点,结论,福特公司IEF矩阵总加权分数为2.68 分，表明该公司的内部优势高于平均水平；,22,威胁机会弱点,优势,（TOWS）,矩阵,23,TOWS矩阵解释,优势机会（SO）战略是一种发挥企业内部优势而利用企业外部机会的战略；弱点机会（WO）战略的目标是通过机会来弥补内部弱点；优势威胁(ST)战略是利用本企业的优势回避或减少外部威胁的影响；弱点威胁（WT）战略是一种旨在减少内部弱点同时回避外部环境威胁的防御性技术。,24,定量战略计划（QSPM）矩阵(机会) Quantitative Strategic Planning Matrix-Opportunity (QSPM),Key Factors,Strategic Alternatives,Investing More in New Rising Market,Cost Control,Weight,AS,TAS,AS,TAS,Opportunities,1.E-commerce,0.07,3,0.21,3,0.21,2.Global Market,0.06,3,0.18,2,0.12,3.Highway building,0.05,2,0.10,2,0.10,4.Population,0.06,4,0.24,1,0.06,5.Consuming Habit,0.10,2,0.20,3,0.30,6. Economy Merge,0.01,3,0.03,2,0.02,25,关键因素,备选战略,加大主要新兴市场的投入,加强成本控制,权重,AS,TAS,AS,TAS,威胁,1.行业竞争,0.08,4,0.32,4,0.32,2.美国经济疲软,0.03,3,0.09,3,0.09,3.并购成本及风险,0.05,3,0.15,2,0.10,4.政治及军事因素,0.04,3,0.12,1,0.04,5.替代产品,0.02,1,0.02,3,0.06,6.利润空间,0.03,2,0.06,3,0.09,定量战略计划（QSPM）矩阵(优势) QSPM-Threats,26,定量战略计划（QSPM）矩阵(优势) QSPM-Strengths,关键因素,备选战略,加大主要新兴市场的投入,加强成本控制,权重,AS,TAS,AS,TAS,优势,1.品牌和历史,0.08,3,0.24,1,0.08,2.客户管理系统,0.05,2,0.10,3,0.15,3.新掌舵人,0.03,2,0.06,2,0.06,4.规模经济,0.02,2,0.04,3,0.06,5.产品线的宽度,0.02,2,0.04,2,0.04,6.重组计划,0.05,1,0.05,3,0.15,27,定量战略计划（QSPM）矩阵(弱点) QSPM-Weaknesses,关键因素,备选战略,加大主要新兴市场的投入,加强成本控制,权重,AS,TAS,AS,TAS,弱点,1.产品质量,0.05,2,0.10,2,0.10,2.财务状况,0.03,2,0.06,1,0.03,3.员工士气,0.02,3,0.06,2,0.04,4.环保技术,0.02,2,0.04,3,0.06,5.成本,0.02,3,0.06,4,0.08,6.管理能力,0.01,3,0.03,3,0.03,总计,1.00,2.60,2.39,28,评分标准,1不可接受；2有可能接受；3很可能接受；4最可能接受；,结论,福特公司当前应该采取如下战略：,加强成本控制；,将不受市场欢迎的车型淘汰,在环保技术上与一些优势公司合作，如丰田汽车公司；,29,福特汽车采用的战略措施,通过裁员、减产等方法控制成本；,否定多元化；,重视汽车技术的发展；,建议战略措施,公司的发展战略应继续调整：,关、停、并、转，以加强成本控制；,战略联盟，整合技术资源；,注重亚洲市场的建设，尤其是中国市场；,30,FORD in PRC,31,中国福特汽车公司的发展战略,1.中国的汽车产业现状,中国轿车市场即将进入成长期。,R值理论：汽车单价/人均GDP=23。,中国许多地区这一比例已达到4左右。,1984年以前的公务车阶段，轿车消费主体是政府、事业单位公用购买,1984-2001年商务车阶段（商务车和出租车大幅增加，并远远超过公务车，私人轿车起步）,轿车的消费将转向以家庭消费为主的阶段，中国即将进入轿车行业的快速成长期。,32,1.中国的汽车产业现状,随着中国国民经济健康的持续快速发展，国民收入的大幅度提高，中国人民的消费水平已进入快速提高阶段。,同时公路及城市交通设施的日益完善，也刺激了汽车消费。,一部分先富起来的人们有意愿、也有能力购买自己的家庭轿车。,33,2.主要竞争对手动作纵览,德国大众,美国通用,标志-雪铁龙,日本丰田,上海大众一汽大众,上海通用,神龙汽车,一汽丰田*,投资,180亿,110亿,100亿,210亿*,产量,33万,6万,5.3万,40万*,市场份额,50%,8,7.5,10 *,品牌,奥迪、帕萨特、宝来、桑塔纳、捷达、保罗,别克和赛欧,富康、毕加索、爱丽舍,本地优势,政企关系好,34,其它主要竞争对手的中国计划,WTO引起的市场开放,现有竞争者：日本的日产、本田,潜在竞争者：德国的奔驰、宝马，意大利的菲亚特,共同瓜分和培育中国市场。,35,3 .中国福特的发展战略,福特中国大事纪,36,3 .中国福特的发展战略,福特中国大事纪,37,中国福特的现状,江铃福特,38,3.中国福特的发展战略,很显然，福特在中国这个最有发展潜力的国家，其经营战略及战略实施都已经明显地落后于其它汽车巨头，尤其是其轿车产品。,目前在中国市场的发展态势看，中国福特与福特在全球的地位是极不相称的，任何放弃或延缓中国市场的战略无疑是失败的，她失去的不仅仅是看得到的市场份额，更是一种潜在的、巨大的市场发展机会。,正如没有全球战略的中国不会成功一样，没有包括中国在内的全球战略注定是不会成功的。,合作、合资之路：战略合作伙伴关系，福特公司再采取相同的策略肯定是行不通的。,39,中国福特的三阶段发展战略,第一阶段：,暂时避开竞争激烈的轿车市场，用福特公司的优势产品卡车，作为打开中国市场的正印先锋，可以采取与中国本地汽车企业合作、合资的方式，此阶段可用5年时间；,第二阶段：,经过5年的适应期，仔细观察竞争对手在中国轿车市场的得与失，总结经验教训，利用后发优势，一步进入决胜期，大手笔推出规模巨大的生产厂，力争用五年的时间完成中国轿车市场10的市场占有率，产量达到20万辆/年；,40,中国福特的发展战略,第三阶段：,此阶段的5年战略可以把中国作为整个福特汽车公司的生产中心，R&D中心。,一方面,可以利用中国市场原材料、劳动力,成本的低廉优势，回避美国市场的高成本，,有利于公司的成本领先战略的执行；,另一方面,，成本领先战略对于相对市场巨大,的亚洲市场的开发，无疑具有巨大优势。,41,中国福特的发展战略,在1520年后，我们完全有,理由相信，世界汽车的,消费中心在亚洲,而不是欧洲,或美洲,我们期待中国汽车腾飞之日！,42,明天更美好,Great Expectations,过年好！,43,