车间生产管理实务--制造型企业车间生产管

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,制造型企业车间生产管理,一、现场管理篇,二、现场质量控制篇,三、车间的组织职能篇,四、一线员工管理篇,五、生产计划篇,六、生产成本篇,生产车间管理实务,1,一、现场管理篇,现场：,1,、使所有资源转化成价值的地方；,2,、经营管理中各种信息的主要来源；,3,、最积极的而不确定最大因素,人集中的地方。,管理者：,1,、支持和援助现场,危机意识；,2,、走动式管理。,生产车间管理实务,2,1,、现场管理的含义、对象和范围,生产车间管理实务,企业经营目标,一线干部,计划、组织、协调、控制和激励,人、机、料、法、环、能、信,优质、高效、低耗、均衡、安全,科学管理制度、标准和方法,目标,目的,现场管理,3,现场管理优化的标志,a.,均衡生产，调度有序；,b.,产品质量，控制有力；,c.,定员定额，先进合理；,d.,物流有序，供应及时；,e.,安全第一，消除隐患；,f.,纪律严明，考核严格；,g.,设备完好，运转正常；,h.,堆放整齐，文明生产；,i.,信息通畅，记录严谨；,j.,士气高涨，协调一致。,生产车间管理实务,4,2,、现场区域规划要求,现场区域规划中重点处理的关系,a.,人与物的结合状态,A,状态,人与物能马上结合并发挥效能的状态；,B,状态,人需要花时间和气力寻找才能和物结合；,C,状态,人与物已失去联系。,b.,物与场所的关系,c.,信息媒介同定置的关系,生产车间管理实务,5,3,、车间物料、物品的定点、定位及标识,按标准设计现场定置图,生产场地、通道、工具箱、物料、物品存放区要有标志线和相应标牌,易燃、易爆物品、消防设施、有污染的物品，要符合特别定置的规定,生产车间管理实务,6,3,、车间物料、物品的定点、定位及标识,车间、班组卫生区的定置、并设置责任区信息牌,临时滞留物（包括积压的半成品，待安装设备、建筑物材料等）都要有明确定置区,垃圾、废品回收点的定置，要有分类标志,按定置图的要求，清除与区域无关的物品,生产车间管理实务,7,4,、车间的,5S,工作, 5S,基本概念,整理,(seiri),整顿,(seiton),清扫,(seiso),清洁,(seiketsu),素养,(shisuke),生产车间管理实务,8,手工作坊,有规划的工厂,对社会有贡献和影响的企业,整顿,清扫,整理,素养,整顿,清扫,整理,清洁,企业文化,9,4,、车间的,5S,工作,整理：区别需要与不需要，不需要的坚决不要。,整顿：需要的物品排成有序状态。,满足生产工艺流程，人体保健，流径短而清晰；,人的劳动强度降低，工作效率提高；,使搬运、装卸的次数少。,清扫：设备点检、维修维护相结合，杜绝新的污染源。,通透箱或玻璃门例,生产车间管理实务,10,整理过程,区分要与不要,生产车间管理实务,进入整顿阶段,要,不要,按公司规定处理,移向呆滞区,报废,毁弃,归还,工作场所干净清爽,物,品,分,类,制定,基准,归,类,区分要,与不要,处,理,维,持,改,善,11,整顿过程,a.,区域规划,作业区,通道区,存放区,b.,标示,区域标示：定置线,定置图,物件标示：设计放置的场所；,标出放置的场所；,物件上应有明显的标示。,生产车间管理实务,12,清扫,全面性的机器设备预防保养,生产车间管理实务,清扫检查,保护,预防,防锈,抹油,涂漆,修理,保养制度,扫怪措施,扫漏措施,扫异措施,13,清洁的意义,a.,维持清扫的成果，使自己所负责的工作区域、机器设备保持在干净、无污垢的状态。,b.,设法扑灭污染源，开动脑子将污染降到最小。,灌油瓶的例子：,瓶对瓶， 使用漏斗， 使用龙头,生产车间管理实务,14,常听人说：“我们不是没有规定，而是规定了没有人执行。”,树立新的观念,惟有素养的养成，才能奠定管理的根基；,惟有素养的养成，才能形成共同的管理语言；,素养的养成,生产车间管理实务,没有,标准规定,制订,标准规定,执行,标准规定,检讨,标准规定,修正,标准规定,使之,习惯化,15,二、现场质量控制篇,产品质量是现代化企业在市场竞争中的焦点之一，提高产品的质量是建立企业竞争优势、增强企业竞争能力的重要途径。,生产车间管理实务,16,1,、影响产品质量的,5M1E,影响产品质量的因素,人,(Man),机器,(Machine),材料,(Material),方法,(Method),检测,(Measurement),环境,(Environment),生产车间管理实务,17,2,、在全面质量管理中使用,PDCA,循环法,什么是,PDCA,循环法,(,戴明环）,生产车间管理实务,A,P,D,C,P,（,Plan,）,计划阶段,D,（,Do,）,执行阶段,C,（,Check,）,检查阶段,A,（,Action,）,处理阶段,18, PDCA,循环的工作步骤和内容,生产车间管理实务,19, PDCA,循环的细化,P,：,确定目标,现状分析,确定计划,结果评定标准,C,：,比较,积累信息,生产车间管理实务,D,：,实施计划,实施准备,实施组织,异常处理,A,：,分析,反馈,确定下一循环起点,20,3,、,QC,使用方法及活动的开展,a. QC,统计方法的工作程序,生产车间管理实务,收集数据,统计规律,主要问题,提高质量,数、表,图形,特征值,整理,归纳,观察,分析,判断,组织协调,专业技术,21,3,、,QC,使用方法及活动的开展,b.,排列图又叫帕累托图，它是将各个项目从最主要到最次要的顺序进行排列的一种工具。,生产车间管理实务,色差 套印不准 次点 花斑 其他,频 数,累计,次品率,2.1%,22,3,、,QC,使用方法及活动的开展,C.,因果图又叫鱼刺图，用来罗列问题的原因，并将众多的原因分类、分层的图形。,生产车间管理实务,Y,X,X,X,Y=f(x),23,案例：某车间生产效率一直偏低，连续三个月均在定额指标,65%75%,之间。,步骤一：特性为“生产效率低落”,步骤二：找出大方向原因，从,5M1E,方向着手,生产车间管理实务,生产效率低落,环境,管理,人员,方法,材料,机器,生产效率低落,24,步骤三：找出形成大原因之小原因,生产车间管理实务,环境,管理,人员,方法,材料,机器,生产效率低落,品质,温度,湿度,污染,薪资管理,考核制度,管理人员,变化多,缺乏训练,士气,不足,生手多,不良多,维修多,不良多,场所乱,工具,没有标准,经常中断,不良多,厂家多,开机率低,不足,故障高,25,步骤四：找出主要原因，并把他圈起来,生产车间管理实务,环境,管理,人员,方法,材料,机器,生产效率低落,品质,温度,湿度,污染,薪资管理,考核制度,管理人员,变化多,缺乏训练,士气,不足,生手多,不良多,维修多,不良多,场所乱,工具,没有标准,经常中断,不良多,厂家多,开机率低,不足,故障高,26,步骤五：主要原因再分析,步骤六：依据提出之原因拟订改善计划，逐项进行，直至取得成果。,d.,帕累托图与头脑风暴法与鱼刺图之并联,生产车间管理实务,缺乏训练计划,缺乏教导人员,缺乏时间,缺乏训练,缺乏场所,缺乏时间,27,互动教学方案,1,针对车间存在的各类质量问题，运用帕累托图,+,头脑风暴法,+,鱼刺图，对车间存在的主要质量问题进行分析，找出主要原因并拟订改善计划。,生产车间管理实务,28,4,、一线干部应提高所属员工的质量意识,建立与质量相关的考核和奖惩制度,抓住典型事例进行广泛教育,a.,通报批评,b.,开专题会议,运用,PDCA,循环法，让质量事故责任人参加到质量改进活动中去,针对性的质量意识宣讲成为一线干部的日常工作,生产车间管理实务,29,三、车间的组织职能篇,为了能使人们更有效地开展车间工作，必须设计和维持一种组织结构，它包括组织机构、职务系统和相互关系。,生产车间管理实务,30,1,、车间的组织结构设计要求,车间组织设计的基本原则,a.,劳动分工,b.,统一指挥,c.,职权与职责对等原则,生产车间管理实务,效 率,劳动分工程度,经济性,非经济性,31,1,、车间的组织结构设计要求,车间组织设计的基本要求,a.,连续性要求,b.,平行性要求,c.,比例性要求,d.,均衡性要求,e.,适应性要求,生产车间管理实务,32,2,、工作研究和职务设计,工作研究的内容,生产车间管理实务,工作,研究,方法研究,时间研究,生产过程分析,（工程分析）,动作分析,作业分析,秒表测时法,标准时间资料法,既定时间法,制定,标准作业,制定,时间标准,新工作,标准,员工,培训,实施,新标准,改进完善,33,3,、优秀的一线干部应达到何种标准,优秀的一线干部的工作模式,一线干部,=,驱使部署工作,+,协助达成目标,+,举行有活力的行动,三要素：,a.,指导工作,b.,照顾个人,c.,活化组织,优秀一线干部应达到的标准,上通下达；精通技术；诚挚感人；,以身作则；奖罚分明。,生产车间管理实务,34,4,、一线干部的考核内容和方法,一线干部的考核内容,德： 能： 勤： 绩：,一线干部考核的基本要求,客观公正；,方法科学；,内容全面；,短期与长期考核相结合；,定性与定量考核相结合。,生产车间管理实务,35,四、一线人员管理篇,管理的本质是协调，协调的中心是人。生产管理的重心是车间管理，车间管理的重心是一线人员管理。,生产车间管理实务,36,五、生产计划篇,生产计划是企业经营计划的重要组成部分，是企业对生产任务做出的统筹安排，是企业组织生产活动的依据。,生产车间管理实务,37,1,、生产计划、物料计划、生产进度计划三者的关系及其一致性,生产车间管理实务,长期预测,装配计划,中期预测,企业战略计划,经营计划,生产计划,生产进度计划,物料计划,财务计划,资源计划,总体能力计划,能力需求计划,生产作业计划,外购件,需求计划,长期计划,中期计划,短期计划,38,2,、生产能力的测算、评估和规划，生产能力平衡方法,生产能力规划,a.,提高设备利用率和生产效率,b.,利用外部资源方式,c.,利用库存调节方式,生产能力的综合平衡,生产车间管理实务,39,3,、工序瓶颈和人员浪费的原因何在？,工序间生产能力失衡,a.,生产能力规划失误,b.,设备故障、减员等突发事件,工序生产进度失控,a.,出现严重质量事故,大量返工,b.,原材料脱节,c.,环境、工艺条件不达标,生产车间管理实务,40,4,、拉动式管理与看板管理,拉动式生产的特点,拉动式生产的内容,a.,以市场需求拉动企业生产,b.,以后道工序拉动前道工序,c.,以生产一线拉动辅助生产和服务生产,d.,以主厂拉动协作配套厂,生产车间管理实务,生产计划,毛胚准备,工序,1,工序,2,工序,n,组装,毛胚准备,工序,1,工序,2,工序,1,工序,2,工序,n,组装,顾客需求,41,看板管理,a.,看板的形式,取货看板,生产车间管理实务,42,看板管理,生产车间管理实务,生产看板,生产设备,存放货架号：,车间：,工件号：,工件名：,产品型号：,容器容量：,43,看板管理,生产车间管理实务,订货点,加工设备,货位号,零件名称：,零件货号：,投入批量：,44,看板管理,b.,看板流程,生产看板运动 取货看板运动,c.,看板管理的原则,后道工序只有在必要时，向前工序领取必要数量的必要零件；,前工序只生产后工序领取的零件数量；,不合格品决不流入后道工序；,看板的数量尽量减少。,生产车间管理实务,X,Y,X,A,装配线（后道工序）,45,六、生产成本篇,企业获取较高水平盈利的努力方向不外乎两个方面：一是增加销售收入；另一个方面是降低成本。,生产车间管理实务,46,1,、如何树立一线员工的成本观念？,领导重视，主要领导亲自抓成本管理,建立一套适用于一线员工的成本考核体系,成本考核管理的结果与一线员工收入挂钩,奖罚分明,各级管理者注意抓典型事例的分析、处理、宣讲和思想工作,生产车间管理实务,47,1,、如何树立一线员工的成本观念？,案例：以下三个公式说明什么：,1,、售价,=,成本,+,利润 （成本中心论）,2,、利润,=,售价,-,成本 （售价中心论）,3,、成本,=,售价,-,利润 （利润中心论）,生产车间管理实务,48,2,、哪些因素对生产成本产生影响？,产品责任事故,责任心不强；技术不熟练；,设备故障；工艺不成熟。,浪费,原材料非正常损耗；停工待料；,工序瓶颈，人员过剩；销售不足，生产任务不足；,生产能力不平衡,资源浪费；工艺路线不合理。,生产车间管理实务,49,3,、成本管理的有效方法,消灭浪费,制造过多的浪费,等待的浪费,搬运的浪费,加工过程中的浪费,库存的浪费,动作的浪费,制造不良品的浪费,生产车间管理实务,50,4,、生产线呆料、废料、余料的处理,呆料、废料、余料处理原则,及时性原则；合理利用性原则；,5S,管理原则；专人负责制。,处理方法,a.,出现呆料、废料、余料及时报告；,b.,专人及时了解、分析并提出处理意见报车间主管；,c.,经车间主管批准后执行处理意见。,生产车间管理实务,51,5,、生产线备品、备件管制方法,制订备品、备件清单，掌控备品、备件数量,制定备品、备件购买、保管、领用、申购流程,制订备品、备件管制方法的原则,a.,满足生产需要；,b.,合理库存；,c.,经济性。,生产车间管理实务,52,6,、成本管理的多动因理论,成本动因（,cost driver,）概念,成本,=f,（客观动因，主观动因）,客观动因,数量动因；批次动因；产品动因；,加工过程动因；工厂动因。,生产车间管理实务,53,6,、成本管理的多动因理论,主观动因,员工的成本管理意识；综合素质；集体意识；,企业主人翁地位意识；工作态度和责任感；,员工之间以及员工和领导之间的人际关系。,多动因理论的新思想、新概念,a.,将成本控制意识作为企业文化的一部分；,b.,在员工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。,生产车间管理实务,54,