班组长如何履行现场管理职责

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,班组长如何履行现场管理职责,1,什么是管理,管理是指通过计划、组织、领导、控制及创新等手段，结合人力、物力、财力、信息等资源，以期高效的达到组织目标的过程。,管理的职能,计划、组织、指挥、协调及控制等,2,班组长的重要作用,班组是企业里的细胞，班组管理是企业管理的基础。,影响着决策的实施,是承上启下的桥梁,是生产的直接组织者和参加者,3,班组长的具体职责：,劳务管理：人事调配、严格考勤、技术培训、排班、情绪管理，安全操作，,6S,管理、福利、团队建设等等,生产管理：现场作业、安全管理、质量管理、运行管理、物资管理、考核管理、设备维护等等,辅助上级：及时向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级的参谋助手。,4,班组长的类型,特点,能力提升,备注,生产技术型,业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法简单，常常用对待机器的方法来对待人,有必要加强人际关系和沟通方面的提升,人比机器复杂多了，在以前的年代可能行得通,盲目执行型,能不折不扣地去完成上级交给的任务，但缺乏创新和管理能力，常常表现为态度生硬，很官僚,应真正领会领导意图，力求创新，加强应变能力,态度作风生硬，挂在嘴边一句化，领导说了如何如何，成了传话筒,大撒把型,工作积极性不高，表现为得过且过，没有责任心,消除思想包袱，提升责任感,可能矬子里拔将军，无为而治的做法，徒有虚名，在班组中没有威信,劳动模范型,工作中踏踏实实、勤勤恳恳，起模范带头作用，但在调动大家积极性方面明显不足,需加强沟通协调和激励员工等管理能力,好同志不见得是个好的管理者,老好人型,热心人，不计较工作的事，但处理班组事务一团和气，不愿得罪人，工作魄力不够,梳理班组工作原则，宽严并剂,作为一个领导，不可能做到全员满意，不得罪人是不可能的，要大多数说好,哥们义气型,义气、感情用事，缺乏原则性，把自己混同于非正式团体的小头目，没有发挥应有的班组长作用,强化班组长管理角色认知，正确定位自己,老乡、同学、爱好、邻居，外人很难进入，具有很强的团结性；重新进行小组整合、用行政措施拆散,5,班组长应该首先从以下几个方面提高自己的水平,一、,给自己定位,1、,准确把握岗位职责、规范、权利义务,对下：应站在上级的立场上，用领导者的声音说话,对上：应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话,对直接上级：应站在部下和上级辅助人员的立场上说话,2、,了解领导的期望值,3、,了解下级的期望值,6,马斯洛需求层次论,班组长官不大，责任不小，从某种角度上讲应具有牺牲及奉献精神,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实现需要,二、,成就动机,7,三、,技能要求,管理者技能要求表,8,（一）计划的制定,有计划，合理性,一、制定计划的原则,在确保安全的基础上，保质保量的完成生产任务，实现增收节支，完成企业利益的最大化。,9,二、制定计划的基本程序：先谋后断,1、,调查研究，发现问题,(1)弄清问题的性质,普遍的还是个案，是常见的还是偶发的,(2)查找影响这个问题的主要原因,分析和诊断的过程，设备分析、运行分析。,(3)明确是否具备条件解决问题,10,2、,确立目标,明确具体,标准要高：,取乎其上，得乎其中；,取乎其中，得乎其下；,取乎其下，则无所得矣,11,3、,计划拟定,征求部署意见,独立性原则、排斥性原则,4、,计划确定,优中选优、中性计划、魔鬼计划,12,（二）生产组织,一、岗位之间的接口处理,组织水平的高低关键在于如何协调各岗位各道工艺之间的关系，多岗一事和交接班中，无缝对接,13,1、明确责任与分工,责任制，四个责任，避免推诿,2、突出协作精神,不能有人没事干、有事没人干,3、要有原始台帐、记录,交接需要,便于查找偏差的原因，问题所在,好脑瓜子不如烂笔头子,4、原有台帐要清晰明确,14,二、人员的使用,1.量才使用，扬长避短,2.容短,3.容长,有德有才,有德无才,无德无才,有才无德,有德有才：正品，破格重用,有德无才：次品，培养使用,有才无德：危险品，限制录用,无德无才：废品，坚决不用,德,才,15,三、人员的协调,职工、岗位之间的关系,1、,个性心理,特征包括气质、性格和能力，它是一个人的类型特征，是决定一个人各种活动的效果、风格和行为方式的个性因素。,16,它是一个人的心理获得动力特点的综合，也就是我们平常所说的脾气、性情。,气质是先天的,（1）,气质,17,特点情绪被唤起容易、精力旺盛、热情直爽、敏捷果断、刚毅不屈、胆大易怒、性情急躁、主观任性、自控力差。,代表人物：张飞,胆汁质：兴奋型,18,灵活机智、思路敏捷、活泼好动、善于交际、适应性强、性格爽朗、注意力容易转移、粗枝大叶、情绪多变、举止妄动等。这类人能说会道、反应快，工作中易找捷径。,代表人物：浪子燕青,多血质：活泼型,19,安静、稳重、情绪发生慢、思维、语言、动作较迟缓，注意力稳定不易转移，易于克制自己，沉默寡言，善于忍耐、内向。,代表人物：沙僧,粘液质：安静型,20,软弱无力，易疲倦、情绪发生慢，动作较迟缓、孤僻寡言、犹豫胆怯、敏感多疑、心绪消沉、多愁善感。,代表人物：林黛玉,抑郁质：压抑型,21,根据不同的气质特征安排事宜的工作,根据不同气质特征适当搭配，相容与互补,针对不同气质做好思想教育工作,气质对职工工作及管理活动的意义：,22,是人们在社会实践活动中形成的对人、对事、对自己的稳定态度以及与之相应的习惯化的行为方式。,后天可塑的，较为稳定。,（2）,性格,23,根据性格特征合理地使用人员，可以提高工作效率，有利于班组安全生产,有利于因人而异地做好班组安全管理工作,性格对职工工作及管理活动的意义：,24,人完成某种活动所必须的心理特征的综合，分一般能力、特殊能力。,能力对职工工作及管理活动的意义：,合理分配任务,能力互补,（3）,能力,25,2、群体心理,（1）直接性,（2）混沌性,（3）感染性,传染性，互相影响,放大作用,26,3、提高沟通技巧,影响沟通的障碍：,（1）,个人沟通水平差异,语言障碍产生理解差异,接受的有选择性,沟通技巧的差异,27,（2）,认知的偏差,第一印象、以点带面,（3）,地位差异、经验障碍,（4）,情绪影响,（5）,沟通的渠道不畅,28,我知道的 100%,我想说的 90%,我说出的 70%,他想听的 60%,他听到的 50%,他理解的 40%,他接受的 30%,他记住的 10%20%,沟而不通的原因,29,有效的沟通：,沟通要有明确的目的性,沟通要有自己的原则,沟通要有良好的心态（诚意、不受情绪影响）,沟通既要对事又要对人,学会换位思考,了解、理解、谅解、和解,学会倾听,30,与上级的沟通：,尊重而不吹捧,主动而不越权,请示而不依赖,适时适地沟通,31,测试：,（1）,他偶尔往上扫一眼，与你的目光相遇后又朝下看，多次如此。,A、他对你厌烦,B、他对你吃不准,C、他有重要的话要说,32,（2）,他与你说话时，不点头，也不看你,A、他认为你无能,B、他认为你可以自己解决问题,C、他心不在焉,33,（3）,你汇报工作时，他久久地盯着你,A、他在等你尽快说完,B、他很怀疑你,C、他在等待更多的消息,34,（4）,他向室内凝望着，不是微微点头,A、他在考虑你的意见,B、要你完全服从他,C、他很赞同你的想法,35,（5）,他一边跟你说话，却还是快步向前走,A、他相信你能把事情做好,B、他不太想搭理你,C、他认为具体的问题有待商榷,36,（6）,他从正面拍拍你的肩膀,A、他对你承认和赏识,B、他让你保重身体,C、他内心轻视你,37,（7）,你汇报工作时，他不停翻动桌上文件,A、他对汇报不感兴趣,B、重视你的汇报并找相关支持文件,C、你的汇报正待考虑,38,（8）,他坐在椅子上，舒服地将身体往后靠，双手放在脑后，双肘向外撑开,A、他需要休息,B、他对你很满意,C、他想你展示优越感,39,评分：,分析：,80分：你对上司的体语信号了如指掌，完全能透过表象直达实质，对他的心 理把握得堵到而准确。,60-75分：你能熟读上司的体语信号，对他的心理有较好的理解力，但有时受自己情绪的左右，认识不够深入。,40-55分：你对上司的体语信号有所了解，但悟性不够，反映也稍慢，容易对他的心理作出表面化的判断。,20-35分：你对上司的体语信号缺乏了解，对他的心理认识有一定误区，容易应为紧张陷入被动境地。,0-15分：你对上司的体语信号基本不了解，不懂扑捉他的心理，使自己经常处于错误与尴尬的状态。,40,4、表扬与批评的艺术,表扬公开，发自内心、恰如其分,批评适度，分场合,打一巴掌揉三揉,41,（三）现场指挥,实际上就是要根据实际情况作出决断,决断的特点,1组员请示的问题,（1）判断请示的问题是否属于自己的权限范围。,（2）不属于自己的权限范围，应及时向上级汇报。,（3）如果确实属于自己的权限范围，反问对方。,（4）下级的职责，拒不接受,如果确实需要考虑，可以说我知道了（对方可能认为你有主意，只是没到说的时候）,42,2非规范化问题,非规范化问题是指在规章制度中没有现成答案的问题。,避免拿老规章制度硬套,避免来一件处理一件,找出规律，修订政策,PDCA循环,43,（四）监督与控制,三讲一落实落实环节，责任制的落实,时间管理,启示：每个人每个星期有168小时，其中56个小时在睡眠中度过，21个小时在吃饭和休息中度过，剩下的91个小时则由你来决定做什么每天13个小时。,44,不重要,重要,不紧迫,紧迫,象限,：,紧迫而且重要,象限,：,重要但不紧迫,象限,：,紧急但不重要,象限,：,不紧急也不重要,45,一般与关键相结合,平时与抽查相结合,两岗交界处、危险作业点、关键工序,因人而异,46,有法可依,有法必依,执法必严,违法必究,1、先严后宽,2、对事不对人,执行规章制度,47,（五）总结,流程再造：,清除,简化,整合,自动化,48,兑现奖惩,49,谢谢！,50,