德勤－企业组织结构再造

Click to edit Master Title Style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,第,*,页,企 业 组 织 结 构 再 造, 构 建 企 业 的 组 织 优 势,德 勤 咨 询 北 京 公 司,2001 年 4 月,1,目 录,企 业 面 临 的 挑 战,企 业 组 织 结 构 再 造,英 国 石 油 公 司 案 例,建 立 学 习 型 组 织,德 勤 的 组 织 结 构 咨 询 服 务,2,企 业 面 临 的 挑 战,企 业 所 处 大 环 境 的 变 化 趋 势 ：,竞 争 的 国 际 化,需 求 的 个 性 化,产 品 的 服 务 化,最 终 形 成 了 企 业 外 部 环 境 的 不 稳 定 性 和 多 样 性,3,企 业 在 组 织 结 构 方 面 常 见 的 问 题,部 门 职 责 不 清,业 务 衔 接 不 畅,内 部 协 作 困 难,资 源 难 以 共 享,4,企 业 组 织 结 构 变 革,面 对 挑 战 ， 很 多 企 业 原 有 的 经 营 模 式 、 组 织 结 构 已 不 能 保 持 公 司 的 竞 争 优 势 。 因 此 ， 组 织 变 革 成 为 了 企 业 重 新 获 取 竞 争 优 势 的 必 然 选 择 ：,建 立 团 队 型 组 织,推 行 结 构 扁 平 化,构 建 网 络 结 构,5,目 录,企 业 面 临 的 挑 战,企 业 组 织 结 构 再 造,英 国 石 油 公 司 案 例,建 立 学 习 型 企 业,德 勤 的 组 织 结 构 咨 询 服 务,6,战 略,制 度,结 构,文 化,资 源,流 程,企 业 价 值,组 织 结 构 与 企 业 价 值,7,快速增长阶段,组织转型阶段,稳定增长阶段,初步形成服务线,保证服务质量,建立基础客户群,成功的关键,形成规范的管理体系,服务线重心转移,地域扩张,提供高质量高附加值服务,维护并发展核心能力,研发开发新服务,投入必要资源,保证公司增长,市场环境和业务结构,的变化给企业管理结,构带来影响同时企业,效率受到困扰,无法维持早期在业,务上取得的成功,设计并实施新的,管理体系以适应,环境的变化和实,现企业战略目标,竞争的焦点逐步集中于,成本、质量和服务水平,未能建立有效,的管理体系以,巩固早期的成功,企 业 在 不 同 成 长 阶 段 的 组 织 结 构 变 革,8,企业的经营战略和组织发展战略,业务线布局,各业务线业务流程,职能部门配置,各业务线相关资源,业务部门职责划分,关键岗位职责界定,职能部门管理流程,各部门,人员配备,职能部门职责划分,组 织 结 构 再 造 流 程,9,组 织 结 构 再 造 的 几 个 考 虑 因 素,横 向 跨 度 与 纵 向 层 级,集 权 管 理 与 分 权 管 理,规 范 化 与 灵 活 性,正 式 组 织 与 非 正 式 组 织,10,横 向 跨 度 与 纵 向 层 级,横 向 跨 度 ： 横 向 业 务 细 分 能 够 使 员 工 更 为 专 业 化 ， 从 而 提 高 工 作 效 率 。 但 是 ， 横 向 跨 度 的 增 加 往 往 会 导 致 员 工 过 多 地 关 注 于 本 部 门 或 本 团 队 的 成 本 和 质 量 ， 从 而 使 企 业 在 整 体 沟 通 和 全 面 规 划 等 方 面 更 为 困 难 。,纵 向 层 级 ：增 加 纵 向 层 级 能 够 更 好 地 加 强 业 务 控 制 ， 但 往 往 会 造 成 企 业 决 策 效 率 下 降 并 形 成 官 僚 作 风 。,横 向 跨 度,纵 向 层 级,11,集 权 管 理 与 分 权 管 理,集 权 管 理 ： 集 权 管 理 体 系 使 企 业 高 层 管 理 人 员 能 够 直 接 协 调 业 务 活 动 ， 确 保 企 业 主 要 精 力 集 中 于 首 要 目 标 ， 并 使 资 源 分 配 和 控 制 更 为 有 效 。 但 是 ， 集 权 管 理 可 能 会 造 成 企 业 高 层 管 理 人 员 被 淹 没 在 大 量 的 日 常 运 作 决 策 中 ， 从 而 使 企 业 的 日 常 反 应 速 度 大 为 降 低 ， 同 时 战 略 性 决 策 也 会 受 到 严 重 影 响 。,分 权 管 理 ： 分 权 管 理 体 系 通 过 给 予 基 层 管 理 人 员 现 场 决 策 授 权 而 提 高 组 织 的 反 应 速 度 和 应 变 能 力 ， 并 且 能 够 鼓 励 基 层 管 理 人 员 勇 于 承 担 更 大 的 责 任 ， 面 对 更 大 的 风 险 。 此 外 ， 一 些 管 理 人 员 还 能 够 得 到 展 示 个 人 才 能 的 机 会 。 但 是 ， 当 得 到 各 种 授 权 的 管 理 人 员 数 量 较 多 ， 并 且 存 在 一 些 内 部 竞 争 的 情 况 时 ， 组 织 整 体 的 规 划 和 协 调 工 作 将 变 得 比 较 困 难 。,12,规 范 化 与 灵 活 性,规 范 管 理 ：规 划 化 的 管 理 体 系 有 利 于 组 织 进 行 预 测 和 控 制 ， 并 且 能 够 依 据 既 定 程 序 对 客 户 需 求 和 外 部 环 境 变 化 作 出 标 准 化 的 反 馈 。 但 规 范 化 管 理 可 能 难 以 处 理 特 殊 的 客 户 需 求 和 非 常 规 的 外 部 环 境 变 动 。,灵 活 管 理 ： 灵 活 应 变 式 的 管 理 体 系 有 助 于 发 挥 员 工 的 创 造 力 , 但 也 会 造 成 组 织 行 为 的 不 一 致 性 并 可 能 造 成 某 些 管 理 人 员 形 成 独 断 的 作 风 。,企 业 中 有 一 些 业 务 和 部 门 应 当 建 立 规 范 化 的 管 理 体 系 ， 例 如 会 计 部 门 和 法 律 事 务 相 关 部 门 ， 同 时 另 一 些 部 门 的 管 理 体 系 却 应 当 具 有 足 够 的 灵 活 性 ， 例 如 研 发 部 门 和 营 销 部 门 。,13,正 式 组 织 与 非 正 式 组 织,管 理 人 员 应 当 建 立 和 维 护 一 个 非 正 式 组 织 和 相 应 的 组 织 文 化 ， 这 种 非 正 式 组 织 和 组 织 文 化 有 时 和 企 业 的 正 式 组 织 之 间 存 在 着 冲 突 。,非 正 式 组 织 往 往 是 最 难 塑 造 和 改 变 的 ， 其 蕴 含 的 深 层 次 的 信 念 和 行 为 规 范 将 围 绕 在 管 理 人 员 周 围 。,组 织 中 出 现 的 一 些 矛 盾 及 其 相 应 的 解 决 方 案 往 往 受 到 非 正 式 组 织 和 组 织 文 化 的 影 响 ， 如 果 要 形 成 有 效 运 作 的 组 织 结 构 ， 非 正 式 组 织 和 正 式 组 织 以 及 两 者 体 现 的 文 化 应 当 能 够 相 互 包 容 。,14,按流程划分,按前端 / 后端划分,按 产 品 或 服 务 划 分,混 合 型,矩 阵 型,按地域划分,按职能划分,按客户划分,15,15,几 种 典 型 的 组 织 机 构,15,按 职 能 划 分,描述,人员和工作按照其业务职能进行划分,依靠职能经验支撑组织核心竞争能力,形式上最为清晰简单的组织结构，专注于某个狭窄的专业技术/经验领域,适用于技术常规化、产品类别较少并且职能单元之间的交互性较小的组织,优势,当需要专业化资源的时候较为理想,当存在规模经济和需要进行成本控制的时候比较有效,职能部门内部的工作协调和质量控制容易得到保证,易于监控,在需要时动用专业技能资源较为容易,劣势,当存在多种产品线/服务线时难于管理,难以进行及时决策和采取快速行动,很难依据对价值链的贡献进行绩效管理,以职能为中心将导致职能部门之间难以进行协调合作,如何削减管理成本和保证组织效率将成为管理者面临的一个挑战,16,描述：,每个业务单元负责设计、生产和销售某种或某类产品,各种咨询都可以在产品单元内部得到保证,每个产品单元负责在组织业务战略框架下制定本部门的业务计划,优势,能够适应外部环境的快速变化,容易按照产品核算销售收入、利润以及对组织的贡献,职责比较明晰,当产品单元内部的资源都支持同一个产品时，各个职能之间的协调较为容易,部门内部决策的速度和质量能够得到加强,劣势,由于难以获得规模经济因此面临潜在的高组织成本问题,存在一些资源和工作上存在重复投入现象,技能的专业化程度有所降低,在同一地域上多种产品/服务之间存在协调方面的困难,在业务单元和产品单元之间存在发展方向上的潜在冲突,与其他组织结构类型相比，其成长速度往往较慢,按 产 品 线 / 服 务 线 划 分,17,按 客 户 群 划 分,描述,部门划分的首要依据是目标客户群或向某个特定客户群的提供的产品线,最高管理层监控客户事业部经理,客户事业部经理负责各自部门的总体绩效,每个客户事业部往往按照直线职能制进行组织,在具有多条产品线并且拥有足够的人员以分配到各个客户事业部及其二级职能部门的大型组织中最为适用。,优势,最高管理层将某些协调职能下放给客户事业部经理从而可以更为关注战略性决策,产品线之间的标准化工作以不再必要,对特定的市场可以提供更大的灵活性和更快的响应,劣势,组织效率有所降低,难以达到规模经济,18,按 地 域 划 分,描述,各地域直接向CEO汇报,在地域分界之内，各地域业务负责人拥有地域内各项业务的全部控制权限,组织总部保留战略规划的职责,优势,能够及时响应地域需求,如果地域生产能力得到共享则有能获得规模经济,地域业务应按照利润中心管理，并应建立能够满足地域需求的产品研发和市场营销队伍,从客户服务和市场响应方面来说能够保证地域的管理质量,劣势,由于存在重复投入而导致较高的管理费用,在组织总部和各地域之间存在潜在的冲突,产品变更和新技术难以在区域间传递,产品难以走向全球市场,难以实施全球性的商业战略,各职能领域(例如研发、市场营销等等)难以在地域间形成协作,19,矩 阵 式 结 构,描述,存在网格状或网络状的多条汇报路线,形成了多路决策、沟通和权力均衡的正式系统,常见于以工程和项目方式进行业务管理的组织,多条联系渠道将有利于加强组织内部的业务协调与协作,优势,将同时对地域、职能和产品加以关注,迫使管理者对各种因素进行全面考虑并可能由此导致各方面在中长期行动方面达成一致,可以根据面对的问题调集各方面的专家,对稀缺资源的配置更为有效,沟通的范围更为广泛,对于技术专家来说其职业发展机会总体上来说比传统的金字塔型结构的组织更多一些,劣势,比较复杂并且往往难以管理,容易出现权力争夺和小利益团体,组织成本较高,决策缓慢并且容易形成文山会海式的企业文化,20,按 前 端 / 后 端 划 分,描述,一些部门集中负责处理与客户相关的事务，另一些部门集中与产品开发,前端的业务包括销售、服务、软件应用等等，后端业务包括研发、工程、采购、制造等等,相对较新的业务模型，两端对各自的损益负责,两端的综合业务和联系包括市场营销、业务拓展和信息系统等等,英国电信在90年代采用了这一形式的组织结构,优势,能够及时响应特定客户的要求，例如前端的培训服务和软件应用服务,产品和服务组合在一起推向客户,两端的业务可以比较容易地分别进行衡量,劣势,两端的连接可能存在困难,两端之间的协调和配合也往往存在问题,后端可能希望直接向外部市场销售产品，前端则可能向客户提供外部产品。,需要灵活的会计核算系统和预算系统作为支持,21,描述,业务按照相互连接的端到端业务流程进行水平化组织,往往基于多职能业务组加以组织，且业务组往往自我指导和自我管理,按照业务组，而不是职能和特定工作，定义组织结构,以业务组为单位进行业绩管理,决策往往由得到授权的联系人作出,高度分权，保留少数高层主管,业务专家及专业技能通过专业技能发展中心予以维护,优势,关注于业务产出和客户,生产效率、业务完成速度和质量有往往能够得到提高,监控层级的减少将有助于管理费用的下降,有利于减少权力争夺问题,成本管理更为有效,劣势,运作习惯难以改变,个人决算和职责必须得到完整规定，人员应当得到相应的培训，小组负责人应当得到相关指导,保留技术优势将变得更为困难,以 过 程 为 中 心 加 以 划 分,22,混合式结构,描述,混合了两种以上的传统组织结构设计模式,往往出现于拥有多个经营策略、市场和产品的大型组织中,往往源于兼并或是组织中心逐步变迁过程中的中间形态,以产品为中心的组织结构基本都在某种程度上大有混合式结构的成分,优势,有利于对问题和解决方案进行定位,劣势,在一些方面存在冗余,在管理方面控制和协调更为困难,23,当 前 组 织 变 革 的 发 展 趋 势,传 统 的 职 能 型 、 层 级 型 组 织 结 构 主 要 关 注 于 指 令 传 达 效 率 和 直 接 控 制 能 力 的 提 高 ， 但 在 市 场 高 度 细 分 、 竞 争 空 前 激 烈 今 天 已 经 显 得 有 些 过 时 了 。,战 略 联 盟 、 合 资 企 业 以 及 外 包 生 产 等 商 业 模 式 的 出 现 已 使 传 统 的 企 业 边 界 变 得 更 为 模 糊 。,混 合 型 、 前 端 / 后 端 型 以 及 以 过 程 为 核 心 的 组 织 结 构 已 经 变 得 越 来 越 普 遍 。,直 线 职 能 型 、 产 品 / 服 务 型 和 地 域 型 组 织 结 构 仍 将 被 继 续 沿 用 ， 但 主 要 是 用 于 那 些 传 统 组 织 结 构 仍 旧 有 效 的 特 定 业 务 方 面 。,直 线 职 能 型 组 织 将 变 得 更 为 扁 平 化 ， 企 业 将 围 绕 项 目 进 行 组 织 ， 技 能 专 业 化 程 度 将 不 再 是 企 业 关 注 的 焦 点 。,24,目 录,企 业 面 临 的 挑 战,企 业 组 织 结 构 再 造,英 国 石 油 公 司 案 例,建 立 学 习 型 组 织,德 勤 的 组 织 结 构 咨 询 服 务,25,英 国 石 油 公 司 的 背 景,面 临 的 困 境 ：,石 油 储 量 急 剧 下 降,经 营 成 本 快 速 上 升,解 决 思 路 ：,购 并,管 理 授 权,26,竞 争 对 手 的 策 略,Mobil、 Exxon、 Chevron:,剥 离 非 核 心 业 务,新 技 术 开 发,抓 住 机 会 ， 重 新 投 资 于 核 心 业 务,27,英 国 石 油 公 司 的 困 境,断 了 后 路,债 务 危 机,兼 并 损 失,士 气 低 落,28,英 国 石 油 公 司 的 振 兴,1992 年 新 CEO 大 卫 . 西 蒙 到 位 ， 采 取 如 下 措 施 ：,出 售 不 相 关 业 务,结 构 重 组,减 少 管 理 环 节,成 为 行 业 成 本 最 低 的 厂 商,29,英 国 石 油 公 司 的 振 兴,为 使 公 司 变 得 富 有 特 色 ， 又 采 取 如 下 措 施 ：,硬 件,文 化,主 人 翁 精 神,划 小 业 务 单 位,30,目 录,企 业 面 临 的 挑 战,企 业 组 织 结 构 再 造,英 国 石 油 公 司 案 例,建 立 学 习 型 组 织,德 勤 的 组 织 结 构 咨 询 服 务,31,建 立 竞 争 优 势 的 途 径,传 统 方 法 ：,规 模 经 济,专 利 技 术,跟 随 策 略,现 代 方 法 ：,战 略 与 组 织 结 构 再 设 计,新 知 识 和 价 值 源 泉 的 创 造 者,提 供 非 常 规 的 产 品 或 服 务,32,建 立 学 习 型 组 织 的 方 法,构 建 知 识 基 础,平 衡 管 理 方 式,建 立 学 习 机 制,进 行 组 织 变 革,明 确 决 策 流 程,建 立 跨 部 门 或 职 能 的 团 队,建 立 鼓 励 学 习 的 奖 励 制 度,增 进 理 解 与 交 流,创 立 学 习 文 化,33,构 建 知 识 基 础,从 行 业 最 佳 事 务 中 寻 找 启 示 以 探 索 新 的 途 径 ， 以 创 建 能 够 维 持 竞 争 优 势 的 知 识 源 泉 。,微 软 为 例 ：,团 队 为 基 础 的 模 块 化 结 构,以 视 窗 系 统 为 核 心 的 网 络 结 构,内 部 资 源 全 面 共 享 ， 快 速 进 入 新 业 务 领 域,34,平 衡 管 理 方 式,设 计 相 关 制 度 以 推 动 公 司 知 识 创 造 与 信 息 共 享,建 立 调 整 机 制 以 迅 速 适 应 外 部 市 场 变 化,持 续 不 断 学 习 以 了 解 并 控 制 复 杂 的 商 业 环 境,竞 争 力 培 养,创 新,变 革,35,建 立 学 习 机 制,学 习 的 能 力 越 强 ， 积 累 的 知 识 越 多 ， 竞 争 优 势 的 来 源 就 越 持 久,学 习 是 一 个 持 续 的 过 程 ， 不 能 局 限 在 小 范 围 ， 应 在 整 个 公 司 内 传 播,获 得 各 个 机 构 和 管 理 人 员 的 支 持 ， 创 造 促 进 学 习 的 环 境,36,进 行 组 织 变 革,合 并 或 削 减 分 支 机 构 ， 实 现 更 大 程 度 的 资 源 共 享 。,利 用 大 规 模 的 分 支 机 构 推 动 全 球 市 场 经 营 的 创 新 。,案 例 ： 知 识 密 集 型 企 业 的 业 务 组 织 模 式,37,明 确 决 策 流 程,注 重 全 局 观 念,合 理 配 置 资 源,贡 献 有 价 值 的 创 意,38,建 立 跨 部 门 或 职 能 的 团 队,增 进 协 作,分 享 成 功 经 验,提 出 独 特 见 解,案 例 ： 宝 洁 公 司 的 产 品 经 理,39,建 立 鼓 励 学 习 的 奖 励 制 度,分 支 机 构 奖 励 与 公 司 业 绩 挂 钩,奖 金 由 公 司 支 付,增 加 定 性 业 绩 标 准,40,增 进 理 解 与 交 流,管 理 人 员 轮 换,讨 论 会,培 训,41,创 立 学 习 文 化,制 度 安 排 的 目 的 是 创 立 公 司 学 习 的 文 化 ， 将 员 工 与 公 司 的 学 习 行 为 紧 密 地 联 系 在 一 起 ， 激 励 管 理 者 持 续 不 断 地 寻 求 进 步 。,42,目 录,企 业 面 临 的 挑 战,企 业 组 织 结 构 再 造,英 国 石 油 公 司 案 例,建 立 学 习 型 组 织,德 勤 的 组 织 结 构 咨 询 服 务,43,德 勤 组 织 结 构 咨 询 服 务,组 织 结 构 诊 断,组 织 结 构 设 计,部 门 职 责 界 定,集 团 总 部 设 计,母 子 公 司 结 构,管 理 流 程 优 化 设 计,44,组 织 结 构 咨 询 代 表 性 客 户,中 国 第 三 大 高 速 公 路 股 份 公 司,中 国 最 大 的 水 泥 股 份 有 限 公 司,中 国 东 部 省 级 投 资 公 司,西 南 地 区 最 大 的 钢 铁 集 团 之 一,中 国 十 大 进 出 口 公 司 之 一,深 圳 第 二 大 的 房 地 产 顾 问 公 司,中 国 十 大 系 统 集 成 公 司 之 一,45,