德信诚企业执行力

单击此处编辑母版标题样式,Quality & Satisfy,深圳德信诚经济咨询有限公司,公司地址：东莞市长安镇长安图书馆左侧电梯四楼 邮政编码,:523850,联系人： 马小姐,qq,：,1425983954,http,：,/ E-MAIL,：,TEL: 0769 85092880 FAX: 0,赢在执行力,如何成为有效的管理者,内容提要,一、执行力的内涵及特征,二、执行力的现代价值,三、当前执行不力的表现,四、执行不力的原因,五、执行力提升的路径,六、做高素质的管理者,一、执行力的内涵及特征,（一）来源,最初来源：企业管理研究,二战后，日本经济发展异常迅速，美国人对日本“奇迹” 惊叹不已，渴望能把成功的秘诀学过来。于是在,70,年代末、,80,年代初，掀起了一场日美管理比较研究热潮，这个热潮催生了组织“领导理念”、“领导力”和“执行力”等概念。,Execution: the Discipline of Getting Things Done,，,Larry Bossidy,，,Ram Charan,，,2002.,他们认为：,a.,执行是企业战略的内在组成部分,b.,执行是领导者的主要工作,c.,执行是组织文化的核心要素,延伸到各种组织,一、执行力的内涵及特征,（一）来源,10,多年前几大国际咨询组织进入中国后，许多中国组织在“战略至上”的认识下取得飞速发展（如联想的“贸工技”、海尔的“先难后易”和长虹的“规模效益”等）。,随着,致加西亚的一封信,和,执行,等书的热销，有人开始认为组织战略正走向趋同化，组织成败的决定因素应是执行力。,古今中外皆可得见执行力重要性的认识：,孔子在,论语,中说：“言必信，行必果”；,致加西亚的一封信,是西方关于执行力的经典故事：主人公罗文作为一个普通军人，在不知送信地方的情况下，忠于职守，不惧艰难险阻，完成了“把信送给加西亚”的历史任务,。,一、执行力的内涵及特征,（二）定义,“执行” ：确保个人或组织正确地做事,“执行力”：狭义上指的是个人或组织正确地做事的能力；,广义上指组织的各个管理层次、各个经营单位、各个岗位的员工贯彻执行上级制定的战略决策、措施、发展机会和实现组织战略目标的能力，是管理者最基本的能力之一。,内容,学习能力,操作能力,规划能力,组织协调能力,创新能力,不是简单的服从命令,一、执行力的内涵及特征,（三）特征,目标性、实务性、经常性、果断性、灵活性,战略与执行力是互动的,对于不同的组织在不同的历史发展时期和阶段，应该各有侧重。在一个组织要转型的时候，发展战略就显得十分重要。但是如果组织的发展战略已经确定，执行力就显得更加重要了。,执行与执行力是两个概念,很多组织在制定战略时，忽略了执行力就去执行，这在执行的过程中肯定会产生问题。那些成功的组织，除了有正确的战略，还在于能够彻底的执行这个正确战略。,案例：,某地的一群老鼠深为一只凶狠无比、擅于捕鼠的猫所苦。于是某天老鼠们相聚一堂，讨论如何解决这个心腹大患。老鼠们颇有自知之明，并没有猎杀大猫的雄心壮志，不过想探知猫的行踪，早做防范。有只老鼠的提议立刻得到了全票通过,在猫的脖子上挂个铃铛。在一片叫好声中，有只老鼠突然问道：“谁来挂铃铛？”,点评：不难理解，这是个讽刺“坐而言”未必能“起而行”的寓言。美国某商学院的教授，把这个寓言搬进了课堂，,MBA,们反应热烈，有的建议做好陷阱，让猫儿踏上后，铃铛自然缚在脚上；有的建议派遣敢死队，牺牲小我，成就大我；更有的宣称干脆下毒饵了事，以永绝后患。这是个没有结论的讨论，临走前，教授只是狡黠地留下一句话：“想想看，为什么从来没看过被老鼠挂上铃铛的猫？,思考：,执行与执行力的区别有哪些？良好的组织执行力来源何处？,二、执行力的现代价值,任何组织的发展都离不开执行力,（一）执行力是组织内在的必然要求,;,组织执行力的强弱直接制约着组织实现目标的程度，缺少强大的执行力，组织确立的目标将是无木之本，无源之水；,（二）执行力是组织内的各级管理人员的必备素质,;,各个层级都需具备,（三）执行力是组织成功执行上级决策的关键。,再高明的决策，再完美的方案，也会被扼杀在低执行力者之手,二、执行力的现代价值,执行有力、执行到位，就会事半功倍；,执行不力、执行不到位，就会一事无成；,光有意图、战略与决策不行，还要有执行，还要有靠前指挥,没有执行力，再好的战略是空谈，再好的思路是空想，再好的机遇也是过眼云烟；,天下难事，必做于易；天下大事，必成于细。多些激情，少些惰性。,案例：,2008,年,9,月,15,日上午,10,时，拥有,158,年历史的美国第四大投资银行,雷曼兄弟公司，向法院申请破产保护，消息转瞬间通过电视、广播和网络传遍地球的各个角落。令人匪夷所思的是，,10,时,10,分，德国国家发展银行居然按照外汇掉期协议的交易，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入,3,亿欧元。毫无疑问，这笔钱将是肉包子打狗有去无回。调查结果显示了被询问人员在这,10,分钟内忙了些什么：,首席执行官乌尔里奇,施罗德：我知道今天要按照协议预先的约定转账，至于是否撤销这笔巨额交易，应该让懂事会开会讨论决定。,董事长保卢斯：我们还没有得到风险评估报告，无法及时做出正确的决策。董事会秘书史里芬：我打电话给国际业务部催要风险评估报告，可是那里总是占线。我想，还是隔一会再打吧。,负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬：我让文员上网浏览新闻，一旦有雷曼兄弟公司消息就立即报告，现在我要去休息室喝杯咖啡。文员施特鲁：,10,时,3,分，我在网上看到雷曼兄弟公司向法院申请破产保护的新闻，马上跑到希特霍芬的办公室。当时，他不在办公室，我就写了张便条放在办公桌上，他回来后会看到的。结算部经理德尔布吕克：今天是协议规定的交易日子，我没有接到停止交易的指令，那就按照原计划转账吧。结算部自动付款系统操作员曼斯坦因：德尔布吕克让我执行转账操作，我什么也没问就做了。,公关部经理贝克：雷曼兄弟公司破产是板上钉钉的事。我本想跟乌尔里奇,施罗德谈谈这件事，但上午要会见几个克罗地亚客人，觉得等下午再找他也不迟，反正不差这几个小时。在这家银行，上到董事长，下到操作员，没有一个人是愚蠢的，可悲的是，几乎在同一时间，每个人都开了点小差，加在一起，就创造出了“德国最愚蠢的银行”。,思考：,1,、执行力究竟是什么？,2,、您所理解的执行力包括哪些内容？,三、当前执行不力的表现,（一）执行不力的表现,1,、替代性执行,（偷梁换柱）,2,、选择性执行,（趋利避害，根据自身利益需要对上级决策内容进行取舍）,3,、附加性执行,（附加了一些原决策目标所没有规定的不恰当内容，扩大决策的控制范围,）,三、当前执行不力的表现,（一）执行不力的表现,4,、,象征性执行,（口头上支持，或书面表态，但没有任何具体的操作性措施）,5,、,决策不执行,（将有关决策束之高阁）,6,、,决策乱执行,三、当前执行不力的表现,（二）国人对执行力的态度,1.,缺乏对执行力重要性的认识,（可以将人送入太空，却往往连耳机都做不好）,2.,不追求完美,（“差不多”、“大概”、“马马虎虎”、“还可以”）,3.,不够尽职,(“,世界上怕就怕认真，共产党最讲认真”,),4.,缺少对“标准”的追求,(,三鹿奶粉、疫苗事件,),思考：,您认为您所在的单位存在执行不力的现象吗？如存在，表现在哪些方面？,四、执行不力的原因,（一）执行主体的因素,1.,执行主体存在不利心态,执行主体执行激情缺失,执行主体的执行态度偏离,执行主体的执行信念不足,2.,执行主体能力短缺,韦尔奇框架,文化亲和力,能力,：个人能力强，文化亲和力差；,：个人能力强，文化亲和力强；,：个人能力差，文化亲和力差；,：个人能力差，文化亲和力强。,管理的原则：,：防用加弃用；,：重用；,：弃用；,：帮用。,案例：阿诺德,和布鲁诺同时受雇于一家店铺，拿著同样的薪水。可是不久后阿诺德青云直上，而布鲁诺却原地踏步。布鲁诺到老板那儿发牢骚。老板耐心地听完他的抱怨，说道： “布鲁诺麻烦您去集市一趟，看看今天早上有什么卖的东西。”,布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。“有多少？”老板问。布鲁诺赶快又跑到集市上，然后回来告诉老板说一共有,40,袋土豆。“价格是多少？”布鲁诺第三次跑到集市上问来了价格。 “好吧，”老板对他说，“现在请你坐在椅子上别说话，看看别人怎么说。”,阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说，到现在为止，只有一个农民在卖土豆，一共,40,袋子，价格是多少；土豆质量很不错，他带回来一个让老板看看。这个农民一个钟头以后还会运来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想这么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回了一个西红柿做样品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面等回话呢。此时，老板转向布鲁诺，说：“现在你知道为什么阿诺德的薪水比你高了吧？”,四、执行不力的原因,（二）制度因素,1.,组织架构不合理,组织架构是否合理，在很大程度上决定着组织的执行力水平。,纵向权力结构划分不合理,横向部门职能设计不合理,2.,缺乏有效的监督机制,缺乏有力的监督机制是造成组织执行不力的主要原因之一。,缺乏强有力的监督主体和多样的监督形式,缺乏配套的责任追究制,四、执行不力的原因,（三）利益因素的存在,利益,就是每一个人根据自己的性情和思想使自身的幸福观与之联系的东西；换句话说,利益其实就是我们每一个人认为对自己的幸福是必要的东西。,利益对组织执行力的影响,自利性的倾向,四、执行不力的原因,（四）组织的,文化因素,文化是其成员共享的价值观念、信念和规范的总和。,消极文化：“官本位”文化,“熟人社会”文化,“安于现状”文化,缺乏组织执行力文化,-,组织执行力文化是指组织内的全体执行主体所共享的关于“执行”理念、信念以及行为规范的总称。,上联：今天会明天会会会重要,下联：这思路那思路路路都好,横批：谁来落实,思考：,您认为：您所在组织中存在的执行不力的真正原因有哪些？,五、执行力提升的途径,（一）强化责任意识,个体的责任意识是推动执行力的内驱力,高度的责任心责任感是提高执行力的基础,管理者要将责任意识的强化渗透到工作的方方面面：,对上级负责 对自己负责 对下属负责 对工作负责,通过加强责任意识，将责任感内化为贯彻上级指令、协调组织日常工作，推动组织不断创新发展的不竭动力,案例：,2000,年时，雪印组织是日本最大的乳品组织，其生产设备是按宇航食品要求设计的。,但一次某位员工错把没有洗净消毒的器皿送入生产工艺流程，造成日本上万人中毒入院抢救，成为日本史无前例的中毒事件。,工厂全部停产，总领导者辞职，并在各大报刊作全版道歉广告，各类损失合计,110,亿日元。,点评：责任意识，执行细节,五、执行力提升的途径,（二）不断培养和提高个体执行力,从个体层面，提升管理者执行力的主体是管理者自身，因此管理者应当：,1.,充分掌握执行的知识,2.,加强执行技能训练,3.,加强执行修养的培养,4.,不忘管理者的执行角色,五、执行力提升的途径,（三）健全管理系统和管理体制,执行力体现于组织管理系统和管理机制的各个环节,管理系统和管理机制反过来又促进着组织管理者执行力的提升,管理者应当：,1.,制定恰当的执行工具,2.,选择科学的执行方法,3.,设计合理的执行流程,4.,及时公正地检查与评估,5.,建设和谐的管理集体,案例：联想和惠普裁员,惠普,3,月,6,日启动裁员计划，,7,日讨论名单，,8,日提交名单，,9-10,日,HR,审核，并办理手续，,11,日面谈,面谈之前，一切手续都已经办完；面谈的同时邮箱、人力地图和,IC,卡等全部被注销；面谈后,2,小时内必须离开组织,联想末位淘汰,5%,，战略裁员,5%,，裁员总数超过,1000,人（全部是员工），为联想节省,2,亿元,2004,年,2,月，联想,3,年的多元化战略尝试失败，被迫进行战略收缩,员工被裁走之前都会大吃大喝一顿，开欢送会,被裁员工可以拿到,2,年的工资，而且免税，还能把各种福利全加上去,一个月前得到裁员通知，此间员工可以去找新工作而不在组织，但工资照发；门卡、邮箱等只要不超过预告规定时间，被裁员工还可以使用,做末位淘汰时预留很长时间与员工沟通，且由非本部门的主管通知到人，而不是顶头上司,联想当时的失败之处：没考虑执行的方式、流程，基于信任与尊重的“亲情文化”没有渗透到具体执行中。（当然，现在的联想做得成功）,五、执行力提升的途径,（四）,强化执行力要注重团队建设,确立清晰的愿景和实现目标的进度表,找到合适的人，充分发挥其潜能,倡导“真诚,沟通”的工作方式，发挥团队合力,要建立以团队为导向的激励机制,要提升以公平为原则的人力资源管理水平,案例：,法国农业工程师林格曼曾经设计过一个拉绳试验。他把被试验的人分别分成一人组、二人组、三人组和八人组，要求各组用全力拉绳，同时用灵敏度很高的测力器测量其拉力。以一人组所测得的拉力为依据，结果是：二人组的拉力是应当获得的两人拉力总和的,95%,，三人组的拉力是应当获得的三人拉力总和的,85%,，而八人组的拉力竟然降到应当获得的八人拉力总和的,49%,。,这种,1+12,的情况说明，人有与生俱来的惰性，单枪匹马工作时，会竭尽全力，因为责任和成绩都是自己的；而进入一个集体后，个人的能力被化解为团队能力时，有人就会把责任悄悄分解到别人身上，而自己趁机浑水摸鱼。试验同时说明，团队成员越多，滥竽充数的人越多。社会心理学理论将这种现象概括为“社会浪费”，认为这是集体工作时存在的普遍特征。无疑，这种特征是强化企业执行力的消极因素。为了克服这种阻碍，企业经理人在管理企业中就必须注重团队建设。,五、执行力提升的途径,（五）培育执行文化,培育组织的执行文化将促进组织管理者执行力的提升,如何培育执行文化：,1.,开放的沟通氛围,（倾听、表达、确认）,2.,奖惩制度与工作绩效间挂钩,（用利益凝聚组织，用规则管理组织）,3.,努力打造执行力组织体系,a.,这种执行文化以组织动态互动的组织模式为基础,b.,这种组织模式体现出的价值观是组织文化的核心,4.,构建有效的体制、机制、制度,五、执行力提升的途径,提升执行力的步骤：,增加紧迫感,建立指导团队,科学的愿景,沟通,授权行动,短期胜利,不要放松,保持变革,思考：,您认为作为一个组织的管理者，应从哪些方面提升组织的执行力？,六、做高素质的管理者,忠于组织，忠于职守,很好地执行上级指令,敢于承担责任,对工作充满热情,擅于处理人际关系,组织能力强，把混乱的事组织得有条理,决断力强，能在较短的时间内迅速决断,思维敏捷，有较强的预测能力,自信心强，对自己的能力充满信心,进取不已，极力避免失败，实现新目标,思考：,从执行力的角度考虑与衡量，什么样的管理者才是真正高素质的管理者？,管理理论,手表理论,如果你有一块手表，你能准确地知道现在的时间；而如果同时拿两块手表，他们所指的时间不同，你却不敢肯定哪一个准确，反而失去了对手表指示时间的信心。,零和游戏,一个游戏无论几个人来玩，总有赢家和输家，赢家赢的都是输家输的，所以无论输赢多少，正负相抵，最后游戏的总和都为零。,现在零和游戏原理正逐渐为“双赢”观念所取代，“利己”而不“损人”才是最好的结局。,管理理论,木桶理论,一只木桶能装多少水取决于水桶中最短的一块木板而不是最长的那块木板。,任何组织几乎都有一个共同的特点，即构成组织的各个部分往往是参差不齐的，但劣势部分往往决定着整个组织的水平。劣势决定优势，劣势决定生死，这是市场竞争的残酷法则。,分粥理论,在肯定利己性的人性前提下，要把一桶粥平等地分给五个人，唯一的方法是：选定一个人分，一个人监督，让其余的人先选择，负责分粥和监督的人最后选择。,管理理论,马太效应,新约 马太福音中有这样一个故事：国王给三个仆人每人一锭银子，让他们出门。三个人回来时，第一个人用一锭银子赚了10锭，国王就奖赏了他10座城堡；第二个人用一锭银子赚了5锭，国王就奖赏了他5座城堡；而第三个人那锭银子一直包着未动，国王就把他仅有的那锭银子夺过来给奖赏给了第一个人，说：“凡是少的，就连他所有的也要夺过来。凡是多的，还要给他，让他多多益善。”,帕金森定律,一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。,与您一同创造,贵公司发展史上的奇迹,德信诚,