向下管理高尔夫-完整备注版

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,2013.9.23,向下,管理高尔夫,实战训练,净空内心来学习,方知一片圆满心,2,情况测验带给我们,领导者与跟随者,习惯领域,80/20法则,效率与效能,过程与结果,3,80/20法则,关键的少数影响多数,琐碎的多数影响少数,效率,效能,量,EFFICIENCY,PROCESS,DO HARD,起下(标准化),MICRO,苦劳,击鼓,把事情作对,小处着手,质,EFFECTIVENESS,RESULT,DO SMART,承上(方针化),MACRO,功劳,掌舵,作对的事情,大处着眼,效率与效能,4,5,目标、过程,过程正确,过程错误,目标正确,目标错误,贡献,天意,祸害,可惜,6,中坚干部的角色,上压,右揉,左挫,下挤,你,7,管理者的工具,P,D,C,A,S,D,C,A,8,组织乘数作用（1）,1 1 1 1 1 1 1 1 ？,（1十1十1十1十1）（1十1十1）15,（1十1十1十1）（1十1十1十1）16,（1十1十1）（1十1十1）（1十1）18,-（1十1十1）（1十1十1）（1十1）-18,（1十1十1十1）,（1十1十1十1）,256,9, 合作, 不合作,X,有效领导倍增激励, 无效领导倍减、冲突,（） 人力分配组合,组织乘数作用 （2）,10,组织乘数作用 （3）,11,迷你企业,总经理,经理,部属一,部属三,部属二,12,组织三阶层的变化,兵,将兵,将将,作业者,管理者,经营者,I,T,S,13,管理者必备的7,T,Team,Task,Tools,Tactics,Talking,Transfer,Tolerance,14,经营者必备的7,S,Strategy,System,Structure,Staff,Source-allocation,Style,Share value,15,组织三阶层的互动,基层,中坚,高层,行动,方针,实行力,先见力,维持,创造,真,美,地,天,憨人,好人,法,情,不变,变,利,权,安心,放心,物,人,标准化,人性化,计划,转化力,改善,善,将(人),恶人,理,随机应变,责(能),称心,(理)事,合理化,16,象棋中的管理启示,象棋中共有16个棋子，七种角色,哪个角色最为重要呢？,哪个角色看起来最无能呢？,哪个角色最可爱、憨厚呢？,哪些角色能力最强呢？,在残局时，哪些角色已经不在了呢？,意味着如何？,17,打造一个臭皮匠团队, 鼓励发言，多倾听,减少投票来决定,设想别人的意见,思考自己的盲点,先讨论不可为, 让少数意见者充分表达, 为失败相互鼓励，而不相互指责,人物角色介绍,角色说明背景介绍：,主人翁：欧阳德,-,你,苏瑞征；,范姜明；,丘显斌；,胡文钦；,简良贵；,19,步骤1.1 打小报告,状 况：,丘显斌向你打小报告，并且说是为了你自己的利益而来告知的他,说，胡文钦常在背后向其它同事发表不利于你的一些意见，其指,证凿凿。此时，你应该：,行动方案：,A.,告诉丘显斌，他不该道人长短。但私下你要观察这件事。,B.,告诉丘显斌，他不该道人长短。但之后，你私下询问胡文钦有关这,方面的情形。,C.,告诉丘显斌，你早已耳闻此事，但仍谢谢他的帮忙，同时，私下,你要观察这件事。,D.,谢谢丘显斌的帮忙，并向其它职员打听，看看这件事是否真实。,E.,谢谢丘显斌的帮忙，并私下向胡文钦询问这件事。,20,纠正员工问题行为,令你担心的,这件事是指？,何谓,小报告？,机会教育,21,步骤 1.2 调查真相,状 况：,如果你决定找胡文钦谈谈，以查出他是否有任何想攻击你的事实。,最好的方法是：,行动方案：,A.,以假设性的问题请教他，一旦他遭受别人在背后攻击，他会如何处理？,B.,以最近某件事为例，鼓励他提出建议，倾听他的意见，以作为判断的,依据。,C.,直率地询问他，你所听闻的事情（但不提丘显斌），问他是否是真的？,D.,为你最近受到别人在背后攻击的困扰（但不指名道姓），请教他的意,见。,E.,关心他最近的工作情况，并询问他对丘显斌的评价？,22,步骤 1.3 强烈反击,状 况：,由于你把胡文钦当作离间的人，所以在与他讨论时，他表现得非,常不耐烦，而采取一种攻击性姿态，谴责你强加罪名于其身。你,应该：,行动方案：,A.,把丘显斌叫进来，让他与胡文钦当面澄清。,B.,为你的行为向他道歉，并结束讨论。,C.,不为胡文钦的情绪所动，纠正他与你谈话时的态度。,D.,结束讨论，但表示你不希望有类似离间的事情再发生。,E.,询问胡文钦，有关他最近与丘显斌相处的情形。,23,步骤 2.1 重大过失,状 况：,丘显斌犯了一件很紧要的错误，这件事可能要公司花费数万元才可,弥补他的愚行。当你发现他的错误时，你应该：,行动方案：,A.,与他约谈，以使他了解自己该负的责任。,B.,与他约谈，安慰他的心情，并原谅他的过失。,C.,当你情绪冷静之后，私下严厉警告他的错误。,D.,与他约谈，以查明其造成错误的原因。,E.,与他约谈，分析他这项错误所造成不利的影响。,24,步骤 2.2 屡劝不听,状 况：,丘显斌屡犯错误，你百般的劝导总是无效。所以你决定约丘显斌谈,谈。你应该如何开始呢？,行动方案：,A.,以自己过去的工作经验，与他分享在错误中学习的心得，再一次地鼓,励他。,B.,与丘显斌摊牌，将问题说清楚，以令其知道问题的严重性。,C.,开始时，以范姜明将会怎样处理类似问题为例，暗示丘显斌应该如何,处理才是正确的。,D.,开头先肯定他的努力，使他能放松心情，再将话题引入正题。,E.,开始时，展现他以前错误累累的记录，令他无法辩解。,25,步骤 2.3 对症下药,状 况：,你与丘显斌约谈的目的之一，是想知道有关他屡次犯错的真正原因。,但很不幸，你一无所获。可是，你仍然须对他的问题有所解决。你,应该：,行动方案：,A.,给丘显斌一个严重的警告，并指出他的后果。,B.,让丘显斌知道，如果再屡次犯错下去，他会因过失而减少升迁发展的,机会。,C.,提供丘显斌适当的训练机会，学习一些防错的技巧。,D.,对丘显斌实施一套管制工作绩效的计划。,E.,调整丘显斌的工作，以避免再发生错误。,26,初犯时，运用三明治技巧：, 肯定对方, 指出一、二点错误, 询问对方改进之道, 给予支持,累犯时，运用汉堡技巧：, 表明对问题的关切, 提出改进的要求, 令对方知道可能的后果, 密切督导及监控, 再犯时，予以惩戒或人事处置,渐进性的管理,三明治,汉堡,人事处置,27,管制工作绩效,绩效问题,能力,意愿,知识,技巧,性格,动机,28,步骤 3.1 辅导行动,状 况：,丘显斌之所以屡犯错误的原因，经由你实施工作绩效管制后，你发,现主要来自于在他着手工作前缺乏有效的规划。你决定对他采取一,些辅导行动。最好你是：,行动方案：,A.,先让他针对某项工作拟定计划，之后你为他调整及指正。,B.,先为他安排参加有关工作计划的训练课程。,C.,先请他自行研修一些有关工作计划的管理书籍或文章。,D.,先请他与其它对工作计划能力较强的同事一起从事某项工作，嘱咐他,多加观摩别人的作法。,E.,先为他说明某项工作在规划时必须的考虑因素，并提供实际的示范，,令他有步骤地跟着试作。,29,学习的三种方式,OFF-JT,OJT,ST,30,如何对部属进行工作指导？,说明,示范,练习,认可,跟踪,31,状 况：,丘显斌在聆听你给予有关工作计划的说明时，呈现出十分有信心及跃,跃欲试的模样。但是，实际采取行动时，确有知易行难的窘境，所以，,开始失去了耐心。此时，你会如何？,步骤 3.2 知易行难,行动方案：,A.,肯定他的努力，并提醒他多些耐心。,B.,肯定他的努力并针对他的困难处，给予更详细地示范，鼓励他再多试试。,C.,肯定他的努力，但顺其自然，因为任何初学者都会面临学习幻灭的,现象，他必须自行克服此问题。,D.,赞美他做得不错的地方，以便他建立信心。,E.,肯定他的努力，并尝试减轻一些来自于你所给的压力，（例如：允许他,依自己想法去做，让他休息一下）以令其适应新状况。,32,状 况：,在你有效的工作指导下，丘显斌在工作计划的能力上已有不错的进展，,也因此在工作的效率与态度上开始有良好的转变。此时你会：,步骤 3.,3,良好转变,行动方案：,A.,利用最近职员会议的机会，具体地赞扬他的进步。,B.,安排一项简报(,Presentation)，,请他与其它同事分享改变前后的差异，,并加以肯定他的努力。,C.,尝试将重要的工作委由他加以计划及执行，以便其它部属了解丘显斌,的新角色。,D.,鼓励他再努力些，并表示你将会在此工作有具体成果时，加以公开表扬，,以为激励。,E.,询问他，期望得到那种激励？你会设法令其满足。,33,步骤 4.1 特别请求,状 况：,苏瑞征最近向你请求，他希望在下两个月中每星期二与每星期四，,提早十五分钟下班，以便去送他的独生子参加高考补习班。而在你,的职权下，你是有权视情况而准许的，此时，你应该：,行动方案：,A.,准许他，不过须在其他职员没有提出异议的情况下。,B.,婉转地驳回他的请求。,C.,跟他商量。假使他能在准备提早下班的那天，也能提早十五分钟上,班，那你就可特别批准他。,D.,原则同意，不过是要在比较重要的课程情况下。,E.,与他协商，只要他全力超越目前手边某项工作目标后，你会特准他，,以为激励。,34,下不为例：当下不为恶例？,检视这件事：,特殊吗？,偶发吗,？,别无他法？,35,步骤 4.2 随后跟进,状 况：,简良贵已经知道苏瑞征提早十五分钟下班的异常举动。他也向你,提出一个请求：希望你能把他的工作时间，从上午九点到下午五点，,调至上午九点半到下午五点半。如此一来，他每天就可以载他妻子,往返上下班。处理这个问题，最好的方法是：,行动方案：,A.,驳回他，并向他说明工作时间的规定。,B.,驳回他，但只要有类似苏瑞征的例外状况，你会加以考虑。,C.,驳回他，同时终止对苏瑞征特别的请求。,D.,建议他先另做安排，如果行不通，你会进一步与他研究其它可行的方,法。,E.,驳回他，并说明他的需求与苏瑞征的情况不同之处。,36,步骤 4.3 不守信用,状 况：,你告诉苏瑞征，你将终止对他的特殊请求，而苏瑞征闻讯后，语,带不满地向你指责，你不守信用、出尔反尔。此时，你会如何：,行动方案：,A.,承认你此次准许他特殊请求所造成的错误，向他致歉。,B.,为维持你的信用，同意他的特殊请求。,C.,告诉他，你因简良贵的请求而作此决定，恳请他的谅解。,D.,与他协议变更其它理由，例如：生病就医、家中急事，以令其它,职员同情。,E.,建议他，设法私下与简良贵沟通，说明情况的不同，以巧妙地排除,此次争议。,37,步骤 5.1 请调部门,状 况：,胡文钦突然向你请求调部门，他觉得这样对他来说，是一个很好的,机会。你最好是：,行动方案：,A.,就让他走吧！但是应该在你确定他：是诚心诚意的，有资格担任新职,务，同时存在有很好的机会之后。,B.,尝试着改变他的主意，让他接受你部门的机会，并分析离开你部门胡,文钦所损失的机会。,C.,强调他对部门的重要性，及另交付他一项重要的任务，请他完成后,再考虑调部门之事。,D.,强调他对部门的重要性，并说明你在短期内为胡文钦的发展将采行的,一些构想，询求他的看法。,E.,批准他！因为像胡文钦这样喜欢聊天的员工，对部门的绩效也会有不,利的影响。,38,STEP1：, STEP2：, STEP3：,STEP4：, STEP5：,原则上同意,掌握去向,争取咨询的角色,避重就轻,祝你幸福,留住爱将的五个步骤：,39,步骤 5.2 工作低落,状 况：,胡文钦向你请调部门未获准之后，他的工作情绪和工作效率都显,著地降低。此时，你最好是：,行动方案：,A.,不管他，等他再次主动提及请调部门的时候，再要求他改善工作情,绪与产量。,B.,与他商议调部门之事，但只有在他的工作态度转好，效率也有改进,时，你就允许他调换部门。,C.,旧事重提，询问他真正要调换部门的原因何在。,D.,向胡文钦分析，他如此反弹是不智的举动。,E.,只询问他何以工作一落千丈？而不提调部门之事。,40,步骤 5.3 上司垂问,状 况：,今天早上，你从顶头上司欧阳德那儿，接到一通关于胡文钦的,电话。他已察觉到胡文钦在工作态度上的变异，他要知道究竟,发生什么事。你应该：,行动方案：,A.,告诉他：事情已被控制了下来，同时，当你解决事情之后，你会,禀告他。,B.,为你领导不力向他致歉，并请求他的指示。,C.,将事情发生的来龙去脉据实以告。,D.,询问他的意见及建议他找胡文钦谈谈。,E.,告诉他，胡文钦的工作态度已正逐渐转好中，请他放心。,41,步骤 6.1 烫手山芋,状 况：,公司已交付给你一项新的政策：除在指定的吸烟地区（休息室）外，,禁止任何人在办公区域内抽烟。公司抽烟人口众多，你的部门也不例,外；这项政策当然不受抽烟的职员欢迎（你也是烟枪），为此，你准,备召开一次职员会议，宣布这项新政策。你应该使用何种方式表达，,才能为大家所乐意接受：,行动方案：,A.,表示你乐于接受，因为你正巧苦于无法戒烟，并说服抽烟的职员们也接,受它。,B.,说明你了解抽烟职员们会不同意之处（因为你也是一位烟枪），但将遵,守此一新颁发的政策。,C.,以书面通知大家：那是公司觉得最好的办法，表示你将配合执行。,D.,说明你了解抽烟职员们会不同意的地方，将设法建议公司改变作法。,E.,表示你愿意接受，因为拥护公司政策是主管的基本职责。,42,步骤 6.2 钻营漏洞,状 况：,丘显斌已暗地里在钻新政策的漏洞，他常常把工作停下来，到休,息室去抽烟，以致出现耽误工作进度的现象。你应该：,行动方案：,A.,将他依法处理。,B.,加强对他工作上的关心，偶尔劝他少抽几根烟为妙。,C.,与他一起到休息室抽烟，闲聊中关心他的抽烟情形。,D.,登记丘显斌离开工作岗位的次数，并规定他合理的频率。,E.,不管他，因为公司的新制度没有规定吸烟次数。,43,辨别员工问题,人,事,行为,工作绩效,好恶,教导,是非,标准,客观,感化,主观,认知,针对于不受欢迎的政策：,1,、优秀的管理者会： 居中，沟通，宣导,2,、差劲的管理者会：,将一切推给高层,与员工站在同一阵线，甚至带头反对,一味拥护公司政策,扭曲了政策的本意，过度美化或丑化它,轻描淡写，尽可能逃避,45,步骤 6.3 纪纲废弛,状 况：,丘显斌不仅常常停下工作到吸烟室抽烟。今天，你又目睹了他在,办公室里公然地抽烟。此时，你会：,行动方案：,A.,私下制止他在办公室抽烟的行为。,B.,加重他的工作份量，以使他有所警惕。,C.,当场制止他公然抽烟的行为。,D.,找最近的会议场合，不指名道姓地要求大家遵守新规定。,E.,只要他不要再犯，偶尔一次不必管他。,46,步骤,7.1,赞美部属,状,况：,胡文钦最近工作上的表现良好、贡献颇多，你想赞美他，你最,好是：,行动方案：,A.,写一封赞赏的短信，将它贴在布告栏上。,B.,写一封赞赏的短信给胡文钦本人。,C.,等这星期职员会议上，给予表扬。,D.,把胡文钦叫到办公室来，亲自嘉奖其表现。,E.,在上司面前，称赞胡文钦最近的工作表现。,47,过 程,结 果,正面强化（赏）,负面制约（罚）,形 式,频 次,依 据,赞 扬,少,奖 励,多,正 式,非正式,处 罚,告 诫,法,情（理）,正面强化与负面制约的作用,48,步骤 7.2 自认有功,状,况：,丘显斌为了你要赞美胡文钦的事，大表不满。他向你诉说：奖励,胡文钦是毫无根据的。他自认对工作的投入、贡献良多。事实上，,你知道丘显斌哪有什么贡献可言。你应该：,行动方案：,A.,明确地指出胡文钦所做的贡献。,B.,明确地指出丘显斌表现不理想之处。,C.,请丘显斌说明他对工作的贡献，并设定对他的激励目标。,D.,请丘显斌说明他对工作的贡献，并指出胡文钦表现超过他之处。,E.,称赞丘显斌在工作上努力的程度，并说明胡文钦被赞美的理由。,49,部属有怨为什么不说：,说了,反而被, 理由不充分，但心里,自己已,找到一个 的地方，讲爽了,也没用,修理,不爽,解决了,安全,50,正面的角度看待诉怨,以不破坏关系为最大前提,以充分了解对方为手段,朝向积极性建设性的目标努力,引发对方自愿性的承诺,予以必要协助，展开后续行动,处理部属诉怨的六大原则：,51,E,T,先处理心，再处理事,心情,事情,52,冰山理论,已处理的事情,未处理的事情,53,步骤,7.3,挑拨离间,状,况：,假定丘显斌非常不满意你处理他所谓的抱怨，而挑拨胡文钦（诱,使他一同反抗你），当你知道他正进行这项举动时，你最好是：,行动方案：,A.,静观其变。,B.,叫丘显斌进来，询问有关挑拨之事。,C.,把丘显斌与胡文钦个别叫来谈。,D.,与胡文钦约谈，询问有关丘显,斌挑拨之事。,E.,与胡文钦约谈，说明丘显斌为赞美胡文钦之事不满的经过。,54,步骤,8.1,年度目标,状 况：,面对新年度的开始，欧阳德已告知你：他针对公司两项目标：营业,额增加10%，净利增加5%的情况下，部门将致力于达成降低费用,8%，不良率降低3%的目标。并期许你透过部属的努力能针对部门,目标有所贡献。面对这个期许，你最重要的事是：,行动方案：,A.,以降低费用8%，不良率降低3%为目标，研拟有效的对策。,B,.,依自己单位所发生的费用及不良率加以分析，从中设定目标,及研拟对策。,C,.,在每一部属的职责范围内，找出影响费用及不良率的工作,项目，加以设定工作基准。,D,.,着手研拟降低费用及不良率的奖励办法（例如：奖金），以,产生激励的效果。,E.,实行各项费用紧缩及逐项检验的行动，以求立竿见影的效果。,55,目标管理具备六点特色,共同性,重点性,参与性,自主性,成果性,计划性,56,SWOT,分析,项目,S+O,最强,W+T,最弱,57,轻重缓急法,3,1,4,2,急,轻,重,缓,危机处理,计划重点,58,步骤,8.2,全力以赴,状,况：,如果你已清楚知道自己单位的年度工作目标，你会用何种方式,让所属同仁了解并全力以赴？,行动方案：,A.,与部属共同研讨有关费用与不良率的现况，评估达成目,标的各种对策，订定工作计划的优先级。,B.,向部属说明单位的工作目标，并提出有效对策，指派合适的人选负,责执行。,C.,请部属针对你提出之年度工作目标，拟定个人的行动计划，并付,诸实行。,D.,与部属个别研讨个人工作目标订定的合理性并适当调整目标值，,将每个人的目标结合，以符合单位工作目标的要求。,E.,向部属说明单位的年度工作目标，并为每一职务设定有关的个人工,作目标。,59,步骤,8.3,过于严苛,状,况：,假设你已为每位部属设定了年度工作目标的达成标准，丘显斌,却向你抱怨：你所设定的要求，存在着宽严不一的问题，他认,为他的目标过于严苛。此时，你会：,行动方案：,A.,向他说明，你为他设定的目标值之理由，并鼓励他全力以赴。,B.,询问他，有把握达成的程度为何？依他的想法重新修订目标。,C,.,了解他的观点，并就其中的困难及障碍，进一步研究双方的行动,方法，以增强他的信心。,D.,举其它部属的目标值为例，说明你公正处理的态度。,E.,询问他合理的目标为何？并在你与他的目标差异处，协议双方均可,接受的目标水准。,60,步骤,9.1,滥用德意,状,况：,去年，你尝试着要与部属们建立门户开放政策。可是，最近范姜,明却滥用它。他根本就把这项政策，当作是光耀其门面与提升他,自己能力的台阶。你最好是：,行动方案：,A.,继续倾听范姜明的陈述。,B.,为范姜明设定更严格的工作要求，以挫其炫耀的个性。,C.,向范姜明说明门户开放政策的真正用意。,D.,暂时回避范姜明，以使他没有机会与你亲近。,E.,向所有同仁强调，门户开放不可作为自我炫耀的台阶。,61,步骤,9.2,态度异常,状,况：,你已经注意到：范姜明最近的举止有些改变。他有点疏远你、消,极对抗，而且他的工作品质每况愈下。碰到这种状况，你应该：,行动方案：,A.,指出他工作品质下降的地方，并询问他真正的原因。,B.,询问他最近工作态度改变的原因。,C,.,指出他滥用门户开放的政策不妥之处，及以工作低落反弹更是不智,之举。,D.,向他说明门户开放政策真正的用意，以使其释怀。,E.,不干涉他，但用你的表情让范姜明知道你的不满，直到他改善为止。,62,对人评价的差异性,不喜欢,喜欢, 吹毛求疵, 刚愎自用, 好高骛远, 懦弱无能, 不知长进, 混水摸鱼,小心谨慎,择善固执,高瞻远瞩,能屈能伸,无欲则刚,随遇而安,63,步骤,9.3,越级报告,状,况：,你从顶头上司欧阳德那儿，获知范姜明的越级报告。前几天你因,病休假，范姜明直接去找欧阳德做一个决定；而这个决定是可以等,你销假回来再办的。欧阳德自然是支持你，他当面告诉范姜明不该,越级报告。欧阳德嘱咐你注意这件事的发展，而此情况在过去很少,发生，你应该：,行动方案：,A.,告诉范姜明，他这项举措的不当，希望能改进之。,B.,告诉范姜明，这个决定应该等你销假回来再办。,C.,告诉范姜明，哪些情况下你可以允许他去找欧阳德，不必通过你。,D.,告诉范姜明，欧阳德对他的告诫之事，你期望不要再发生。,E.,不要泄露你已经知道他的行为，继续暗自观察。,64,这件事发生的频次,这件事没有 的后果,这件事有,这件事易进但,这件事看起来十分,这件事需要 处理,目前为止，所找到的方法都,少,严重,不祥之兆,难出,复杂,缓兵之计（冷）,不好,什么时候，采取不管最合适？,65,步骤,10.1,事态严重,状,况：,丘显斌除了制造职员间的问题外，最近他的工作情况已面临日趋,恶化、无药可救的地步。你已经决定采取一些强有力的措施，你的,最佳抉择是：,行动方案：,A.,取消年度的加薪来警告他，然后做最后的冲刺，全心全力去拯救他。,B,.,大幅调整他的工作内容，孤立丘显斌与其它人的关系，以迫使他自,己提出辞呈。,C.,请求你的顶头上司欧阳德，与他开诚布公地谈谈。欧阳德在五年前,雇用丘显斌，与他总是存有一份交情。,D.,向你的顶头上司欧阳德提出资遣他的主张。,E.,向你的顶头上司欧阳德提出将丘显斌调走的主张。,66,茶壶效应（,Hot Pot）,标 准 性,预 警 性,公 正 性,渐 进 性,及 时 性,67,步骤,10.2,最后谈判,状,况：,你为了辞掉丘显斌，已经决定与他排定一次面谈。处理这种情形,的最好方法是：,行动方案：,A,.,列举,他表现不理想的地方，立刻解雇他并发给含两周预告时间在内,的资遣费。,B.,转达欧阳德对此事决定的理由，立刻解雇他并发给含两周时间在内,的资遣费。,C.,给予丘显斌适当的谋职时间，直到他找到工作为止才解雇他。,D.,列举他表现不理想的地方，给他两周的资遣预告时间。,E.,转达欧阳德对此事的决定，并与他协议资遣日期。,68,步骤,10.3,谣言惑众,状,况：,丘显斌在离职前，向其它职员造谣说：他之所以被资遣，是由于,公司内部财务发生困难。此时，你最好的行动是：,行动方案：,A.,不以为意。,B.,召开职员会议，但是不要让丘显斌参加，并对此谣言予以澄清，以,免混淆事实。,C.,召开职员会议，但是不要让丘显斌参加，将丘显斌被革职的原因向,大家说明。,D.,召开职员会议，请丘显斌具体说明公司财务发生困难之处，并加以,澄清。,E.,立刻请丘显斌离职，以免继续造谣生事。,69,谣言（,Rumor）,的管理,R：,A：,I ：,R =,A,I,谣言（,Rumor）,模糊性（,Ambiguous）,重要性（,Important）,70,要有完整的工作表现记录,要有事先预警与纠正措施,要快刀斩乱麻,要维持部属的自尊,要以自动辞职之名，行解雇之实,要符合政府相关法令,要会同人事经理一起作业,要有坚决立场及委婉的态度,要取得上司的支持,要防范可能的后遗症,要陈述明确的事实,如何请员工走路,71,步骤,11.1,新人流动,状,况：,前阵子，你的部门新聘六位员工，却在最近频频离职，最久的也,只不过工作了两个多月。目前已有四位离职，离职前夕，你都有,与他们谈过。其中有两位的离职之原因较接近，他们表示，部门,内死气沉沉，新人不但没有受照顾，某些老员工还喜欢倚老卖老，,不懂得引导新人，同事间各自为政,.,，同时，也认为，薪资似乎,不太合于同工同酬。你怀疑是资历最深的苏瑞征所引起的。此时，,你应该：,行动方案：,A.,不以为意，视新人流动为合理的现象。,B.,与仍在职之新人约谈，了解他们对苏瑞征的看法。,C.,个别与员工约谈最近新人流动的事情。,D.,召开会议检讨新人流动的问题。,E.,与仍在职之新人约谈，了解他们对新人流动的看法。,72,步骤,11.2,矢口否认,状,况：,经过你的了解后你确信，新人流动主要是由于苏瑞征对新人态度,所致。于是，你找苏瑞征谈谈。不料，苏瑞征矢口否认，更指责,这批新人眼高手低，好高骛远。此时，你应该如何？,行动方案：,A.,看来事情并不单纯，再向其他同仁查证。,B.,为你的误解，向苏瑞征致歉。,C.,要求苏瑞征改善对新人的态度。,D.,留心观察仍在职之新人，是否有苏瑞征所指责的现象。,E.,加强对仍在职之新人的督导。,73,步骤,11.3,没有改进,状,况：,苏瑞征与新人相处的情况依然没有任何改进；今早，你亲眼目睹,他与新人在工作场所针锋相对的情形。此时，你会：,行动方案：,A.,先当场接近他们，关切发生了什么事，并要求他们改善彼此共事的,态度。,B.,事后私下找苏瑞征询问事情的经过，并予以纠正。,C.,事后私下找这位新人询问事情的经过，并予以安慰。,D.,事后私下找这两位同仁一起聊聊，并要求苏瑞征向新人致歉。,E.,以鼓励取代指责，利用公开的场合肯定苏瑞征在工作上的表现。,74,步骤,12.1,热爱篮球,状,况：,由于胡文钦热衷篮球运动，最近他发起成立公司篮球社。他,相当热心以致耽误手边某些重要的工作。你甚为担心，决定采取些,行动，你应该：,行动方案：,A.,将胡文钦所耽误的工作交给其他同仁处理，以免延误。,B.,告知胡文钦公事第一，社团第二，期望他注意分寸。,C.,加强对胡文钦所耽误的工作的控制。,D.,向胡文钦表示其他同仁对他的行为有意见，希望他能改进。,E.,向胡文钦表示你的上司对他的行为有意见，希望他能改进。,75,异常管理的六个步骤,STEP1：, STEP2：, STEP3：,STEP4：, STEP5：,STEP6：,指出担心的事实,表明领导的疏失,引导原因的探讨,协议解决方案,叙述预期成效,约定追踪日期,76,步骤,12.2,相互谅解,状,况：,假如你已找过胡文钦表明你的态度，胡文钦回答说：篮球是公司,同仁最热衷的运动，你看已经有,1/3,以上的同仁表示要参加篮球社，,成立这个社团可以带动士气、增进情感,；不但是公事，也算我们,部门对组织的贡献，希望你能谅解。此时，你应该：,行动方案：,A.,告知胡文钦，一旦篮球社成立，须将耽误的工作设法加以弥补。,B.,向他说明，你能容忍他的行为最高的限度，并期望能互相谅解。,C.,针对耽误的事项，询问胡文钦解决之道。,D.,针对耽误的事项，指派其它人员协助解决。,E.,同意他的观点，并嘉许他为组织的贡献所付出的努力。,77,步骤,12.3,变本加厉,状,况：,篮球社已经成立，在成立过程你也有所协助。然而，由于胡文,钦热心的态度，社员们推举他为社长，胡文钦更比以往常常耽误工,作。此时，你该如何处理？,行动方案：,A.,重新调整工作，使胡文钦不致耽误。,B.,暂不采取任何行动，使胡文钦自行调整分寸。,C.,召开部门会议，重申公务为先的原则。,D.,警告胡文钦，再如此下去，今年考绩必受影响。,E.,减轻他一部份的工作，使胡文钦得以两者兼顾。,78,步骤,13.1,改善关系,状,况：,自从你到任一年多来，苏瑞征对你的态度总是平平淡淡，但也未,曾发生过口角。你曾听说，在你还未接任这部门主管的职位之前，,苏瑞征怀抱很大希望，认为自己是最理想人选。你明白，苏瑞征采,取的是消极不合作的态度。你想趁这次面谈，来达到改善与苏瑞征,的关系。你应该如何与他开始面谈？,行动方案：,A.,先告诉他，你在将来打算安排他成为主管的构想。,B.,先征询他，有关对你态度消极冷漠的原因。,C.,先告诉他，你肯定他对公司的忠诚与贡献。,D.,先征询他，对提升部门绩效的一些看法与建议。,E.,先告诉他，你将借重他的专长，协助你完成一些重要工作的构想，,并询问他的想法。,79,把握说话的三要领,讲好话,讲,重要（人）,讲,困难（事）,80,步骤,13.2,大好机会,状,况：,由于你在面谈的过程不太会表达辞意，使得苏瑞征与你的面谈仍在冰冷的气氛下结束，你似乎仍然感觉到对他那份深深的遗憾。 最近，你仍有些机会，可以改善与他的关系，哪一个机会是大好。时机呢？,行动方案：,A.,在最近的调薪或发放绩效奖金时，考虑他的情况。,B.,在最近的人事升迁作业中，特别推荐他的表现，为他争取升迁。,C.,在最近的绩效考核作业中，给予他最佳的绩效评等。,D.,在最近的一项工作安排上，视其能力与意愿情况，让他成为领导者,的角色，给予他较以往多的权限，并予以肯定他的表现。,E.,近期为他安排一项主管管理能力储备的训练，令他感受你对他的期,许。,81,步骤,13.3,新的挑战,状,况：,你决定让苏瑞征在某项工作上，不仅承担领导者角色，也享有较,以往更多的自主权。这是你施以授权的第一步，当你找他来,协商，你会：,行动方案：,A.,先说明他的长处及令你信任的原因。,B.,先令其了解，你欲借这次调整改善与他关系的诚意。,C.,先说明他本次任务的新角色与权限（时间、金钱、资源）的范围。,D.,先向他分析，这件任务成功的关键因素。,E.,先鼓舞他，这次任务是他迈向主管之路的必经挑战，并表达你的信,心。,82,授权的六个步骤：,STEP1：,表达, STEP2：,说明, STEP3：,给予,STEP4：,征询, STEP5：,提供,STEP6：,监督,信任,目标,权限,构想,协助,查核,83,步骤,14.1,培育人才,状,况：,由于范姜明积极上进、工作表现愈来愈佳。你决定替他安排参加,某项为期三天的专业训练课程，以便使其未来发展所需的技能更臻,成熟。但是，问题是这三天范姜明的工作应如何处理呢？,行动方案：,A.,先将范姜明工作分配给其他同仁。,B.,先请范姜明推荐合适的职务代理人。,C.,先为范姜明的工作指派代理人负责。,D.,先为范姜明说明届时工作优先级的安排。,E.,先请范姜明自己解决。,84,企业人材总盘点,人罪,人才,人财,人裁,人材,H,L,H,未来,潜质,现在,表现,85,考验人才的十种方式,.,灌,之以酒，以辨其,知,忠,敬,能,诚,勇,信,廉,贞,性,穷之以辞，以辨其,使之以远，以辨其,使之以近，以辨其,使之以烦，以辨其,使之以间，以辨其,告知以危，以辨其,告知以密，以辨其,诱之以利，以辨其,诱之以色，以辨其,86,步骤,14.2,训练机会,状,况：,假设由于你将范姜明训练期间的工作分配给其它同仁的措施引,起丘显斌的不满。他也向你提出另一项为期三天的训练课程机,会，他想参加，希望你能比照范姜明一样给予批准。你应该如,何？,行动方案：,A.,拒绝他，并分析他最需要的训练课程。,B.,拒绝他，并向他解释选派范姜明受训的原因。,C.,拒绝他，并强调训练不是福利。,D.,拒绝他，并要求他先改进工作绩效。,E.,批准他，并追踪其训练后的成效。,87,步骤,14.3,视为福利,状,况：,由于你安排范姜明的训练，其他同仁纷纷视训练为福利，亦相继,提出请求。此时，你应该：,行动方案：,A.,召开会议，强调训练不是福利的观念。,B.,完全依照部属之需求，给予每个人培训的公平机会。,C.,重新评估原先员工训练发展之计划，再与部属进行沟通。,D.,召开会议，说明本次选派范姜明受训的原因。,E.,宣布每位部属合理的训练时数及费用，使部属自行运用。,88,训练是工作条件之一，但不讲公平性,训练不是奖品，只训练明星,训练不是为训练而训练,训练最大的动机在于个人的意愿与态度,结合个人与组织现阶段的需求，才是最合适的训练重点,训练不只限于课堂内的训练，也包括在岗位中的指导与随机教育,训练可以为未来才能做储备，也可以弥补才能之不足,训练不是费用，是一项投资,主管是部属当然的训练员或教练,群体性的训练是企业文化的一环,关于训练的认知,89,步骤,15.1,固执己见,状,况：,苏瑞征年长于你甚多，做事颇为固执己见，但大多均能完成你所,交付的任务。不过，这次任务对他不仅是项新挑战，对单位绩效,也十分重要，你不免会怀疑，他真的有能力完成吗？当你找苏瑞,征讨论这项任务时，你会如何开始？,行动方案：,A.,向他分析，这次任务与过去任务所需能力的差异性。,B.,向他告知，这次任务预期的目标与成果。,C.,向他告知，这次任务的目标与执行方法。,D.,向他分析，这项任务可预见的一些瓶颈，并提出克服困难的方法。,E.,表达对他的信任，并提供你针对此任务所完成的行动计划，供他参,考。,90,步骤,15.2,不被信任,状,况：,由于你的一番话，使苏瑞征有着不被信任的感觉，他情绪化的,表示：如果你要他来负责，就请你等着看工作成果，不必讨论,太多细节及过程。此时，你会：,行动方案：,A.,向他强调，本次任务对单位绩效的重要性。并请他叙述，本次任,务预期的成果及看法。,B.,鼓励他用自己的方法开始着手本次任务，并表示你乐观其成的态,度。,C.,向他强调，你对他的信心，并请他先依照你所提示的原则，开始,付诸行动。,D.,向他致歉，并期勉他在细节与过程上尽可能事先做好妥善的规划。,E.,将本次任务由自己亲自执行，以避免彼此的争执。,91,步骤,15.3,一些瑕疵,状,况：,你的确允许苏瑞征依照自己的方法行事，不过，在执行的过程中，,你也发现他的方法存在着一些瑕疵，尽管这些瑕疵并不足于妨碍此,任务的最终成果。此时，你会：,行动方案：,A.,提醒他注意方法中的一些瑕疵，并要求自行改进。,B.,针对这些瑕疵告知他改进之道。,C.,这些瑕疵既然不至于影响最终结果，还是让他放手去做吧！,D.,向他强调这些瑕疵的不利影响程度，并共同商议解决之道。,E.,与他约谈，肯定他的努力，并设法了解造成瑕疵的原因。,92,步骤,16.1,感觉差异,状,况：,最近，你带领团队成员进行一项新业务的开拓项目。你发现，尽,管大家都清楚任务与目标，但是，部属普遍感觉预期与实际有所,差异，存在一些能力与技巧上的困难。因此，团队的士气急剧下,降，项目绩效也未能符合原预定的目标。此时，你会如何重拾团,队成员的信心呢？,行动方案：,A.,安排相关专业能力与技巧方面的训练，以弥补不足之处。,B.,依据部属的能力与技巧现有水准，调低项目目标以使成员增进达成,的信心。,C.,举办情感交流的活动，例如：餐会，肯定部属的辛劳，激励团队士,气。,D.,了解部属能力与技巧方面的困难，给予必要的指导。,E.,召开脑力激荡的讨论会议，与部属共商改善对策。,93,B.S：,扩散性、水平,Q.C：,收敛性、垂直,感性,理性,发散,分析力,归纳,深,原因,创造力,目标、点子,广,水平思考与垂直思考,未发生的问题,已发生的问题,94,步骤,16.2,渐入佳境,状,况：,你的团队成员已渐入佳境，而且在运作中增加了较以往还更多的,沟通与交流，随着项目绩效回升，而士气也提高了。他们似乎不再,担心能力不足的问题，同时原先的顾虑与猜疑也减少了许多。此时，,在你十分欣慰之余，你将努力于：,行动方案：,A.,鼓励部属表达不同的意见，尝试以团队创意解决问题，邀请成员参,与决策。,B.,给予部属更多的自由，依他们各自的想法行事。,C.,提高项目目标，使成员更具企图心，向更高的绩效目标挑战。,D.,保持工作指导的作风，以提升部属的表现水准。,E.,订定明确的作业程序，使部属能维持不错的能力水准。,95,步骤,16.3,默契纯熟,状,况：,你的部属彼此共事默契愈来愈纯熟，团队凝聚力愈来愈高，诸多的,困难亦能快速地有效解决，甚至超乎原先要求的水准。此时，你除,了十分喜悦之余，你将努力于：,行动方案：,A.,拍拍他们的肩膀，让他们更加把劲，期勉有更卓越的表现。,B.,给予成员更充分的自主，但期勉他们要为自己的事负责。,C.,指导成员新的工作方法，以使他们不断接受新的刺激，提升应变能,力。,D.,放心地让他们发挥，你将精力集中于部门以外的重要事项，例如：取,得有效的外部资源、与其它部门的协调等。,E.,加强你与他们个别的紧密沟通，让他们的意见更受到你的器重。,96,领导风格的演变,97,工作表现,=,W,A,H,L,H,工作能力,工作意愿,R,3,R,4,R,1,R,2,判定部属的工作表现：,98,S,3,S,2,S,4,S,1,S,1,：,型,S,2,：,型,S,3,：,型,S,4,：,型,指示,参与,督导,授权,P,T,因材施教的领导,：,99,步骤,17.1,以牙还牙,状,况：,丘显斌气急败坏地向你抱怨，有人存心拿走他的一些工具，他,希望你能彻底查办。在激动的情绪下，他还扬言，如果你无法查,清楚，他也将如法炮制，你会：,行动方案：,A.,设法借给丘显斌所遗失的工具，并私下询问其他部属此事。,B.,询问丘显斌，谁最有可能拿走他工具？并向他所指的对象了解真,相。,C.,请丘显斌提出具体证据，否则你将无法进行调查。,D.,询问丘显斌，遗失工具的过程，并私下进行观察。,E.,规劝丘显斌勿以牙还牙，并表示将调查此事。,100,步骤,17.2,凸显个性,状,况：,其实，丘显斌并未遗失什么工具，他只是借这种机会，凸显自己,不容许别人欺侮的刚烈的个性罢了！你决定找丘显斌聊聊，以期,望能改变他这种借题发挥的坏习性，你应先：,行动方案：,A.,建议他有关工具妥善保管的作法。,B.,询问他为何要制造工具假遗失的事件。,C.,希望他改掉这个坏习性，否则对自己事业发展不利。,D.,询问他一些小时候被人欺侮的难忘事件。,E.,询问他造成个性刚烈的真正原因？,101,步骤,17.3,将他调走,状,况：,范姜明为丘显斌胡闹之事，向你大表不满。他表示：大家都快受不,了丘显斌的为人处事了！并建议你，能否将他调走，以免再制造无,的放矢的事端。此时，你如何答复：,行动方案：,A.,向范姜明表示，你了解由于丘显斌之事让他觉得不愉快的感受。,B.,向范姜明建议，同事间应多加包容，才有助于团队运作。,C.,向范姜明表示，丘显斌并非故意如此，请他多见谅。,D.,向范姜明建议，不应只看缺点，多看丘显斌的优点才对。,E.,向范姜明表示，你一定会针对丘显斌之事采取一些处置措施，请他放,心。,102,沟通反馈的七种方式,关切、重视的态度,了解心情,了解事情,询问,解决,建议,批评,103,步骤,18.1,绩优人员,状,况：,公司正选拔年度绩优人员，你的上司请你考虑推荐。你左思右想：,范姜明：表现最好，但年资太浅，且有时较激进些；,胡文钦：人际关系好，但工作效率稍差；,苏瑞征：表现尚佳，年资最深，但喜欢倚老卖老。,其它两位你并不考虑，此时。你如何决定？,行动方案：,A.,找员工个别询问人选。,B.,将腹案与上司讨论。,C.,请教上司有关绩优人员的衡量标准，以依此提出人选。,D.,召集所有部属开会讨论。,E.,询问上司，他最中意的人选，以为参考。,104,步骤,18.2,开会表决,状,况：,假设你是通过开会表决的方式产生参考名单。经过一番讨论后，胡,文钦得票最高。范姜明为此事向你抗议，他说：我并未投票，因为,我觉得绩优人员的名单以这种方式产生，可能大家都以熟不熟的印,象，而不会真正从工作表现考虑，,。面对这种质疑，你如何回答？,行动方案：,A.,告诉范姜明，开会表决的结果值得作为参考。,B.,告诉范姜明，开会表决的用意在于提升成员的参与感。,C.,告诉范姜明，你能了解他的观点。,D.,告诉范姜明，工作表现与人际关系的重要性。,E.,询问范姜明，他对胡文钦工作表现的看法如何？,105,步骤,18.3,议论纷纷,状,况：,假设你向上司提名范姜明、胡文钦两位，经过讨论之后，你的上,司决定推荐范姜明，于是，范姜明果真当选今年绩优人员。今早，,简良贵向你说，大家都议论纷纷，为何开会表决最高票胡文钦怎么,没当选？此时，你如何处理？,行动方案：,A.,向他说明，名单产生之过程。,B.,向他致歉，开会的方式，是你不当的措施，所以造成困扰。,C.,向他说明，范姜明当选绩优人员的理由。,D.,向他说明，开会表决只做参考，并非结果。,E.,向他说明，欧阳德不能接受开会讨论的结果。,106,胜者，五知,知可与不可者,知众寡之用者,知上下同欲者,知将能而君不御者,知以虞待不虞者,孙子兵法,