管理的技术及问题解决方案

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Skills of Management & Problems Solving,兼论管理思想的发展和创新,尹贻林 教授,天津理工学院经济与管理学院（TCCCE）,E-mail:,Tel:23679337 Fax:23683915,管理的技术及问题解决方案,第一章,管理思想的发展和创新,一、管理学与经济学基础,人类欲望的相对无限,资源的相对有限性,矛盾,经济学,Economics,宏观经济学,Macro-Economics,微观经济学,Micro-Economics,社会内的资源配置,管理,Management,对赢利,事业的管理,Business,对非赢利,事业的管理,Administration,组织内的资源配置,稀缺性,矛盾,解决,选择,产生三个问题,生产什么：供求理论,怎样生产：生产理论,为谁生产：分配理论,稀缺资源,配置与利用,价格机制如,何配置资源,2、宏观经济学,研究方法（边际分析、均衡分析）,国民收入,决定理论,宏观经济政策,宏观经济中存在的,四,个重大问题,：,失业理论,通货膨胀理论,经济波动理论,经济增长理论,经济学理论的基本框架,1、微观经济学,二、管理学理论框架,管理学理论框架,人际关系理论,个体行为理论,团体行为理论,组织行为理论,管理过程学派,社会系统学派,决策理论学派,系统管理学派,经验主义学派,权重管理学派,组织行为学,管理科学学派,基本假设：,经济人,社会人,决策人,（1950-1970）,科学管理,一般管理,行政管理,古典管理理论,战略管理,知识与创新管理,迈克尔波特,企业重构再造,代理与公司治理结构,业务流程重组,薪酬管理,核心竞争力理论,客户关系管理,现代管理理论,行为科学,人性行为学派,管理科学学派,技术系统学派,比较管理,非理性主义,后现代管理理论,企业文化,传统管理理论复兴,（1980-今）,（1920年后）,（1911年 前后）,复杂人,三、管理思想演变过程,从孕育到现代，管理思想大致经历了五个过程。,（一）从实证到理论思辩的转变,通俗地讲就是从经验（感性认识）到理论（理性认识）,法约尔(,Fayol,)在法国矿冶公司任职研究一般管理,泰罗(,Taylor,)在美国米德维尔钢铁厂任工程师研究定额。,他们的研究从本企业实践出发，解决具体效率的问,题，但他们所阐述的管理理论却也“适用于政治、军事、,教育、宗教及其他各种组织机构”。,（二）人性的假设，历经“经济人社会人决策人复 杂人”的演变过程,对人性的不同假设，意味着采用不同的管理手段，而,每一次管理理论的重大突破，也都是因缘于对人的认识的,飞跃。,经济人严格的规章、机构，物质刺激为主。,社会人满足人们不同层次需求，以“激励”人。,决策人用复杂的管理技术，控制决策的科学性。,复杂人参与管理、团队管理等人性化设计的管理系统。,对人性的假设，管理学家一直未停止探索，最近有人,提出现代白领阶层是“自我实现人”，要用高成就感和全方,位满足感去激励他们。,（三）由“封闭系统”“开放系统”转变过程,局部的工序,封闭运行的系统,较少考虑外部,开放的系统,受到外部的影响,是动态的过程,历史,饮食,社会制度,其他学科,文化系统,政治体制,民族,演进,运用项目管理方法,历史,计算机,管理,法律,市场,地理,机械,艺术设计,电子技术,材料,环保化工,高档轿车,研发与制造,管理,例如：汽车开发管理,（四）由“定性分析”“定性、定量”分析结合的转变,项,方 目,法,内 容,适用范围,特 点,定性,分析,理论思辩,经验总结,非程序性决策,非理性行为,解决“如何做正确的事情的决策”，可以为管理者提供正确的方向。,定量,分析,最优化技术,预测技术,决策技术,程序性决策,理性行为,解决“如何正确地做事情的工具与技术”，可以为已做出的决策提供最小成本实现目标的方法。,（五）从百家争鸣兼收并蓄的转变,古典管理理论,1.,泰罗（科学管理）,法约尔（一般管理）,古典管理理论,韦伯（行政管理）,2. 管理过程学派试图用“,过程,”和“,职能,”统一的线索来一统,管理理论。,3. 系统学派试图用系统论来统一各管理学派。,4. 孔茨发表“现代管理的丛林”（1961年）及“再论现代,管理理论的丛林”（1980年），指出“管理理论论的丛,林不但依然存在，而且已显得更加茂密而难于通过了”。,厄威克,古利特,四、管理理论的演进,学术界对西方管理理论发展阶段的划分一直持有,不同的观点，最常见的是把它们分为古典管理理论阶,段、行为科学理论阶段和现代管理理论阶段。,（一）,古典管理理论阶段,1. 科学管理理论,科学管理理论的核心代表人物是美国,的泰罗。此外，为科学管理理论作出贡献,的还有亨利甘特（,Henry L. Gantt,）费兰克吉尔布雷,斯 (,Frank B. Giberth,)哈林顿埃默森 (,Harrington,Emerson,),泰罗的科学管理理论主要内容：,1、科学管理的中心问题是提高劳动生产率,2、必须为每项工作选择“第一流的工人”,3、标准化管理,4、实行“差别计件工资制”,5、强调雇主与工人合作的“精神革命”,6、主张计划与执行相分离,泰罗的科学管理理论的贡献：,1. 泰罗提倡的在管理中运用科学的方法和他本人的科,学实践精神。,2. 为现代管理理论和管理方法的发展奠定了基础。,3. 创造和改进了一系列有助于提高劳动生产率的技术,和方法。如：时间与动作研究技术和差别计件工资,制等。,泰罗科学管理理论的不足：,理论的前提是把人视作“经济人”,2. 属于“机械模式”的理论,3. 局限于具体工作的研究，忽视了高层次经营问题的,研究。,2. 古典组织理论,管理程序理论又称管理过程理论，其代表人物是法,国的管理学先驱法约尔。他的贡献主要有：,区分了经营和管理的概念。,明确了管理的职能: 计划、组织、指挥、协调和控制。,归纳了管理的一般原则。,（二）,行为科学理论阶段,行为科学的三大部分内容是：人际关系理论、激励,理论和领导效能理论。,1. 人际关系理论,人际关系理论的代表人物是美国的工业研究专家梅奥,该理论形成于著名的霍桑实验（1924年1932年）。,人际关系理论的主要内容：,工人是“社会人”而不是“经济人”。,工人的工作态度与士气是影响工作效率的关键因素。,企业中存在着“非正式组织”。,2. 激励理论,(1) 需要层次理论,美国心理科学家马斯洛首先提出了需要层次理论。,马斯洛的需要层次理论认为，人类总有某些需求,要有待满足。一种需要一旦满足，便不再起激励作用，,于是又出现另一种需要，仍有待满足。人类的需要以,层次形式出现，较低层次的基本需要满足之后，人们,才能上升到另一层次的需要追求。马斯洛的需要层次，,自下而上为,生理需要,、,安全需要,、,社会需要,、,对尊重,的需要,和,自我实现的需要,。,(2) 人性假设理论,人性假设,是指任何组织的管理者在管理其下属时,对其下属所持的基本看法。,麦克雷格假定(X理论Y理论)，认为大多数管理,者将人看成是动机唯一的“经济人”，只注意人的生理需,要和安全需要，常常以金钱作为管理工具，对不合要求,的行为则采取惩罚手段，这种对人性的假设是错误的，,称为“X理论”，将与之相反的人性假设理论成为“Y理论”。,X理论和Y理论代表了管理中对人性假设的两种极端,的观点。,(3) 双因素理论,双因素理论又称为“保健因素激励因素理论”，,它是由美国学者赫兹伯格首先提出的。,他把企业中有关因素分成满意因素和不满意因素。,满意因素可以使人得到满足，属于激励因素；不满,意因素是指缺乏这些因素时容易产生不满和消极的情绪，,属于保健因素。改善不满意因素可以维持原有的工作效,率，但不能激励个人有更好的表现，而激励因素可以促,进人的积极性不断地提高。,(三),现代管理理论,时间,发展阶段,理论类型,主要代表人物,二次世界大战之后 20世纪50年代末60年代初盛行,现代管理理论阶段,管理过程学派,亨利法约尔、孔茨,人际关系学派,群体行为学派,合作社会系统学派,切斯特巴纳德,社会技术系统学派,特里斯特,决策理论学派,赫伯特西蒙、詹姆士马奇,系统学派,管理科学学派,经验学派,德鲁克、欧内斯特戴尔,管理者工作学派,亨利明茨伯格,权变学派,五、管理学科的问题,（一）,管理的概念,我们至少可以列出以下几种不同的描述：,泰罗：管理是“确切地知道你要别人去干什么，并,使他用最好的方法去干”；,法约尔：管理就是实行计划、组织、协调和指挥；,梅奥（行为学派代表）：管理就是以研究人的心理、,生理和社会环境的相互影响为中心，激励员,工的动机，调动其积极性；,伯法（管理科学学派,Buffa,）：管理就是用数学模,型来表示管理过程，求出最优解，以达到系,统的目标；,西蒙（,Simon,决策学派）：管理就是决策；,孔兹（,Koontz,）：管理就是设计和保持一种良好的,环境，使个人在群体中高效率地完成既定的,目标；,德鲁克（,Drucker,）:管理的定义是第二位的，应该,通过管理的任务来阐述。管理的任务是：,为组织设定使命的目标；,使组织富有活力并使员工有成就；,兑现组织对社会的责任。,结论：管理的概念有不同的描述，但其本质都是优化组,织内的资源配置，并使其效率最高。,（二）,管理的职能,法约尔五职能论：计划、组织、指挥、协调、控制,三职能：计划、组织、控制,古历克于1937年提出管理七大职能：,计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算,戴明(Dr. W. Edwards Deming，19001993),他的努力工作、诚实待人、做事正派以及个人责任等理念给管理界带来了深远的影响。“只是尽力做或是工作努力是不够的。你必须知道接下来要做什么。”,W. Edwards Deming,Deming 环,（三）,管理的对象之一组织的性质与管理对象,按组织是否以营利为目的，分为企业和非营利组织。,1. 企业（,Firm,）,企业管理（,Business Management,）,分析企业的理论,（1）奈特的风险分担与利润,FH奈特在风险、不确定性和利润一书中,详细论述了以下道理。,企业在所有者管理者与雇员之间重新分摊风险。,雇员由于获取固定报酬，因而不分摊风险，,所有者管理者承担风险而获取利润。,企业的任务：合理地分摊风险，途径是改善企业的组,织结构和加强人力资源管理。,（2）科斯的交易费用理论,RH科斯 1937 年在企业的性质指出：如果通,过市场安排协调资源的费用（交易费用）超过了企业内,管理资源的费用，则说明企业内有管理的资源配置就是,至关重要的。,可以通过管理协调来减少交易费用。,企业组织优劣可以通过交易费用来判断。,再造企业流程也可以通过交易费用来选择。,企业的任务：降低交易费用，途径是改善企业管理。,2. 非营利组织,（1）特点：,不以营利为目的，不追求利润最大化；,主要提供公共品；,收入具有非价格来源；,成本和收入缺乏联系；,组织成员的行为难以考察。,（2）管理策略,对外管理策略寻租,寻租概念（,Renk Seeking,）,寻租是为了获得政府特许而垄断性地使用某种市,场紧缺物资或者政府庇护。,对内管理策略权威,大部分非营利组织的生存与发展、成员受益的多,少，皆有赖于组织中的权威对外的影响力。,六、总结与思考,总结：管理学和经济学都是为优化资源配置的学科，,但研究的层次不同；,管理学从泰罗开始，历经古典管理理论、行为,科学理论、现代管理理论、后现代管理理论四,个阶段。,管理思想有五个过程的演变历史，最主要的是,对人性的假设的演变，每一个假设的变化都引,发一场管理思想的“革命”。,思考题：,泰罗的“精神革命”是什么含义，泰罗晚年有和变化？,为什么会出现现代管理理论的“丛林”？,霍桑实验在管理发展史上划时代的意义何在？,怎样理解管理的职能？,至今，行为科学理论仍有巨大影响；,奈特和科斯的企业理论，对于我们准确地把握企业,管理任务有极大帮助；,非营利组织的管理有其独特的性质。,第二章,企业管理模式的演变,企业管理（,Business Management,），一般认为制造,业企业管理即为典型的企业管理，据天津大学齐二石教授,研究：企业管理即为工业工程。,工业工程（,Industrial Engineering,）,一、制造业生产方式的演变,1. 第一阶段：单件生产方式（,Craft Production,）19世,纪及以前，手工生产，单件制作。,2. 第二阶段：大量生产方式（,Mass Production,）第一,次世界大战后，福特建设了第一条汽车装,配生产线，斯隆发扬光大，使GM后来居上。,3. 第二阶段：精益生产模式（,Lean Production,）,特点：生产控制方法采用准时制（,JIT,）和拉式（PULL）,法（看板管理），避免库存，节约资源。,4. 第四阶段：计算机集成制造（,Computer Integrated,Manufacturing CIM,）,特点：运用信息技术为特征的（AI）、虚拟制造（,Virtual,Manufacturing,）、柔性制造系统（,Flexible,Manufacturing System,）等。,5. 第五阶段：批量客户化生产（,Mass Customization,）,特点：在照顾成本的前提下尽量满足顾客的特殊需求，如,先制作没有图案的文化衫，现场根据顾客的爱好印,制图案，这叫推迟生产（推迟制造）。,6. 第六阶段：敏捷制造（Agile Manufacturing）,1988年美国GM 和 Leigh University 共同研究提出的,一种全新的制造业生产方式。,AM的目标：能对用户的要求（包括新产品或增值服务）,作出迅速反应、及时满足的生产方式。即,按项目组织生产：当企业得知某种需求时，,迅速从本公司和其他公司造出各种优势力,量组成虚拟公司（Virtual Company）来共,同完成，而一旦产品完成，虚拟公司即告,解散，投入其他项目中。,AM的基础：强大的信息来源和处理能力。,AM的特点：合作的理念，项目的理念,AM必将成为21世纪主导的生产方式,二、制造业管理模式的演变,制造业生产方式的变化必然带来管理模式的演变：,1. 企业经营过程重构,美国MIT的MHammer教授最先提出（1993年）,Reengineering the Corporation,理论基础：斯密的分工产生效益理念已被科斯交,易费用理论取代：分工带来的学习成本,下降已被交易费用上升所抵消。,信息社会的到来以及生产方式的改变，,企业的组织和工作设计要从面向功能,（Function-oriented）转变为面向过程,（Process-oriented）,2. 企业组织结构的变化,(1)扁平化：中层人员的信息传递、中继及监督功能已完,全由计算机系统取代，可使企业层级减少，,实现扁平化。,扁平化组织能使信息传递准确无误、迅速。,项目组织则是扁平化组织。,(2)网络化：属于敏捷制造AM，建立虚拟的网络组织完成,项目；网络化组织取消了传统的企业之间的,界限。,(3)不完整和多样化：激烈的竞争，使得“用进废退”法则,充分发挥。企业在竞争中只能保留优势部门,而淘汰劣势部门，使得企业在组织结构上不,完整，边缘锯齿化，从而显现多样化态势。,(4)多元化：跨文化的多元化工作环境，带来挑战。,(5)团队化：团队工作（Team Work）方式日益兴起，取代了,传统的以个人为分工基本单位的生产模式。北美,1/4企业在进行自我工作指导小组（Self-directed,work Team）试验，Volvo 公司废除了传统的流水,作业模式，代之以有高度自主管理权的团队。,3. 注重管理中人的因素,理念：人机协同（Human-Machine Synergism）,人人协同（Human-Human Synergism）,技术、人、,组织三方面,协同的系统,集成,协同,人,组织,技术,4. 企业的经营理念,(1)赢利法则的变化,低成本的策略不能奏效；,强调时间（领先于人）,强调产品包含的信息量（独占性的知识）,强调服务的增值（增值业务）,强调使用价值对于顾客的重要性（个性化需求）,(2)企业对社会的责任,企业的天职不仅仅是盈利，而且包含因自己的活动,而对社会负责。,可持续发展,绿色制造（循环、清洁、安全、健康）,企业所在社区的发展（消除贫困、失学、疾病）,(3)人性化,企业顾客的私人化关系（客户关系管理CRM）,现代企业不是由老板和下属组成，而是由平等的团队,组成。,(4)学习与创新,企业成功决定于组织学习（Organization Learning）,能力即根据环境变化作出适应性调整。,自我超越（Personal Mastery）,改善心智模式（Improving Mental Models）,建立共同愿景（Building Shared Vision）,团队学习（Team Learning）,系统思考（System Thinking）,知识管理（后章要详述 ）,局部的经验组织的知识,知识管理问题的提出,员工的知识可否被组织拥有或租用；,当员工为客户提供服务时，他们的知识属于谁？,组织和信息系统中的知识属于组织毋庸置疑，但,员工分享这些知识又流向新的组织并引用这些知,识时，知识又属于谁？,共享知识组织通过培训、通讯、媒体、交流、工,作会议等方式进行知识传递和共享能够为组织节,约开支并创造财富。,组织的知识如何获取？,三、总结与思考,总结：,制造业生产方式相当于生产力，它历经六阶段变,化，推动力在于信息的作用日益凸现。,制造业管理模式相当于生产关系，生产力变化必,然推动生产关系变革，因此制造业管理模式也发生了巨,大变化，根本的标志是：大批量生产降低成本的战略已,被个性化服务的项目管理取代；,企业成功的决定因素在于企业学习能力的强弱；,知识管理的意义在于使个体、局部的经验成为整,个组织的知识。,思考：,为什么在信息社会，组织结构中可以取消中层而,变为扁平结构；,扁平结构相对于科层式组织的优势何在？,多元化给你所在组织带来什么样的冲击，你应如,何应对？,第三章,项目管理的崛起,一、,项目管理发展的历史,二战期间，美、德、日将项目管理用于武器系统开发。,二战结束后，军方仍旧扮演主角，开发了,PERT,（,Program,Evaluation and Review Technique,）以及,WBS,（,Work,Breakdown Structure). EVM（Earned Value Management）,等基本方法。,1950年代后，建筑业成为推动项目管理的主力。,学术界将1980年代以前的项目管理称为“,传统的项目管理,”,1990年代开始，项目管理影响扩展到其他行业。如：电,讯、IT业、制造业、金融业、能源和制造业。,原因分析：,由于项目管理的一次性、单件性特点，不能适应制,造业的连续重复特点，所以1980年代以前没有项目管理,用于制造业。,1990年代后，信息经济环境中，事物的独特性取代,了重复性过程，信息的动态性使灵活性成了制造业新程,序的代名词，而,项目管理是实现灵活性的关键,。,传统项目管理的弱点：个人负责制,不能解决模糊的项目问题,项目管理成本较高,现代项目管理的特点：重视以知识为背景的管理方法,重视人力资源和冲突管理（,HRM,）,重视信息沟通方式和组织结构,重视团队管理（,TM,）,重视客户关系管理（,CRM,）,因此，现代项目管理与传统项目管理无太大的关联。,随着项目管理领域的扩大，其影响力与日俱增，正在成,为组织（或企业）的核心竞争力之一。,二、,项目管理发展的动力分析,1. 企业和组织面临的竞争压力在不断增大，而传统的应付竞,争的手段不能满足需要。,企业必须不间断地推出新产品，研发新产品需要项目管理。,传统的科层式组织机构是为适应大规模批量生产而发展起,来的，但这种机构对外界反映迟钝，无法应对客户需求的,变化。而项目管理的矩阵式组织灵活的多，虽然矩阵式组,织每个成员受到双重指挥，但它,的灵活性弥补了这一缺陷，并且,在知识社会中作用更明显。,部门,部门,部门,项目,项目,项目,项目组织不是常设组织，它针对特定的客户需求而产生。,项目任务结束后，项目组织即解散，这种项目化的运作,方式可迅速适应市场需求的变化，从而赢得优势地位。,2. 经济系统的日益复杂性需要多个不同的知识领域的协作,才能适应，而项目管理正是管理这种复杂性工作的有效,工具。,计算机,管理,法律,市场,地理,机械,艺术设计,电子技术,材料,环保化工,运用项目管理方法,高档轿车,研发与制造,3. 经济的全球化浪潮到来，使传统组织面对全球化浪潮挑,战力不从心，例如，一个跨国公司总部在纽约，销售部,门在新加坡，制造厂在天津，对于这样一个企业，项目,化的运作是其最佳的管理方式。,4. 按项目组织资源是一种有效的资源配置方式,人类到目前为止，发现了三种资源配置方式：,企业配置资源是一种计划的方式，它能有效降低交易,费用，但目前遭遇到知识经济的阻击，交易费用的降低要,依靠一种新的生产关系来降低,项目管理,。,微观层面,企业配置资源,计划配置资源,市场配置资源,客观层面,三、,当前国内外项目管理的体系,1. 以美国为代表的,PMP,体系。,PMP（Project Management Institute）,开发了一套项目,管理知识体系（,PMBOK,）,PMBOK（Project Management Body of Knowledge）,包括九大知识领域。,经PMI认证的项目管理专业人士称为,PMP,即：,Project Management Professional,PMI资格认证从1984年开始，已有2万多人通过认证。,中国从,年开始，通过认证的已有,人。,2. 以欧洲为代表的,IPMP,体系,IPMA（International Project Management Association),也有自己的项目管理专业人士认证,叫IPMP(International,PMP)IPMA分为ABCD四个级别。,A级：工程主任级 B级：项目经理级,C级：项目管理工程师级 D级：项目管理技术员级,IPMA也有自己的知识体系标准ICB，即：,IPMA Competence Baseline,IPMP在中国也有认证考试，从,2001,年,7,月开始，通过,？,人。,3. 中国的项目管理知识体系（CPMBOK）,今世界只有美国PMI和欧洲IPMA两大项目管理知识体,系，PMI比较坚持自己的体系为正宗，不允许别人修改，,只同意别国按它的体系认证。,IPMA却比较开放，允许别的国家按自己国情进行修改。,因此，中国项目管理研究委员会（PMRC）于2001年推,出了根据ICB，为推广IPMP认证的（CPMBOK）。,此外，中国建设部还推出了工程项目管理的国家标准,（GB/T50326-2001），但是，这个标准明显地让人感到观,念和实践均很陈旧。,据新闻称，中国经贸委拟开考“项目管理师”执业资格。,四、,项目管理的概念和一般原理,项目管理,Project Management,项目管理的概念,项目（Project）:是组织,为实现既定的目标,，在时间、,人员、预算和质量,约束,下，所开展的一种具有一定独特性,的,一次性工作,。,美国PMI认为：项目是为制造特定产品或服务的一项,有时限的任务（“时限”是指项目有明确的起点和终点，“特,定”是指与其他相似产品和服务的不同之处）。,小结：项目是一种有目标、有约束的一次性任务。,项目管理(Project Management),日常工作(Operation),一次性执行,(One-time execution),由现有系统重复执行,(Repetitive with existing systems),以目标为导向,(Objective oriented),效率和有效性,(Efficiency & efficiency),与项目经理一起的团队工作,(Teamwork with PM),线性管理,(Line management),变更管理,(Change management),保持连贯性,(Maintaining consistency),表1 项目与日常工作的比较,项目管理的概念,项目管理就是对项目的管理。PMI认为有下列特点：,对项目本身的要求和期望(对范围、工期、造价、质量等),项目有关各方各自不同的需求(包括业主、承包商、供应商、社区等),项目已识别的期望与要求(已在合同中明确的造价、质量等),项目尚未识别的期望与要求(潜在的环境要求，更低的造价等),PMI还对项目管理提出一种新的见解：,项目是一种创新的事业，所以项目管理也可间接地成为创,新管理。事实上项目管理已发展成为管理学一个独立分支，也,成为一种新兴的职业。,五、,本章总结及思考题,总结：,项目是一种有别于日常工作的活动,项目最大的特点是“一次性”,项目管理是一种创新管理活动,当今世界有两大项目管理体系PMI的PMBOK,和IPMA的ICB，它们有较大不同。,项目管理已从工程建设和军事领域向一般制造,业渗透，并在1990年代后形成现代项目管理理,论体系。,1980年代以前，项目管理只用于工程建设和军,事领域。,项目管理为什么能向以重复和连续著称的制造业渗透？,工程项目管理应该向制造业管理学习什么？,你能举出一个反映上述两个事实的例证吗？,请谈谈学习完“项目管理概述”的体会。,项目管理需要别的管理学分支的支持吗？请举例说明。,为什么要学习项目管理。,1980年代以前为什么项目管理没有应用于制造业。,思考题,一、战略概述,（一）战略的层次,第一层 公司层（,Corporate Level,）,第二层 竞争战略或企业战略（产品及市场的）,（,Competitive or business Strategy,）,第三层 经营战略（,Operational Strategy,）,第四章,战略管理,（二）战略名词,名 词,使命（Mission）,目标（Goal）,具体目标,（Objective）,行为/任务,（Actions/tasks）,控制（Control）,奖励（Rewards）,定 义,与所有者的价值观或期望,一致的前提,对目的或目标的一般说法,对目标的量化（如果可能）,或更精确的描述,实施战略的各步骤（或许与,经营问题或具体个人有关）,对各步行动的监视：,加强目标,估计战略和行为的有效性,如果必要，修正战略或行为,对达到目标的奖励,举 例,健康并且好看,减肥,节食、锻炼,少吃饼干/小吃/黄油，限于,每天一杯酒，每天游泳,每天早晨量体重，是否令人,满意，如果不，考虑别的战,略和行动,买一件新衣服,TCCCE战略系统,使命,努力成为全国一流的工程造价管理教育与研究中,心。,目标,在全国造价工程师执业资格考前培训中占有较大,份额，在全国开考高等执业技术教育。“工程造,价管理专业”自学考试使“工程造价管理”最终成,为公认的二级学科。,具体目标,近期目标：,（1）编写出版工程造价管理系列教材与专著；,（2）完成工程造价管理专业论证。,远期目标：,（1）每个教师都要力争成为本专业全国一流的,学者；,（2）使天津理工学院工程造价管理学科成为一,流的学科，真正成为全国工程造价管理人才的输,送中心。,策略,殚精竭虑，勤勉谦和,激烈的竞争给我们学术水平的提高提供了机会和,动力。,我们的竞争战略是“集中一点”造价工程师培,训、工程造价学历教育和工程造价管理研究。,我们强调“团队精神”，每个人的个性和学术专长,必须无条件的服从整体的利益。,行动,1.我们正在努力为建设部和国务院其它部门提供,日益优质的服务。,2.我们已经与中国建设工程造价管理协会建立了,良好的关系。,3.我们已经与国内大部分省市定额站和包括石油、,电力、金融等行业在内的系统建立了良好的合作,关系。,4.我们已经与许多国际组织RICS、ICES、AACE,等建立了密切的联系,奖励,效率优先并兼顾公平的奖励制度虽不能使我们的,教师附骥名彰，家累千金，但能够保证使他们高,情远志，安居乐业。,（三）根据战略名词为TCCCE描述的战略系统实例,（四）战略管理基本模型,战略分析,Strategy Analysis,战略选择,Strategy Choice,战略实施,Strategy implementation,战略管理包括以下三个基本元素,了解组织的战略地位,对战略的模拟、评价和选择,使战略发挥作用,战略分析,环境（机会,Opportunities、,威胁Threats）,所有者的期望,组织文化,战略能力（指,组织资源，包,括优势、劣势）,1. 战略分析示意,战略选择产生,战略方案评估,2. 战略选择示意,战略选择,选择一般战略,战略方向,寻找战略适用性,可行性,可接受性,决策,可选择一组战略,风险,3. 战略实施,将战略转化为行动,资源计划（战略实施后勤保障）,组织结构的变动,战略变革,战略分析,环境,文化和利益相关者的期望,战略选择,战略实施,资源和战略能力,鉴别各种战略方案,评估,各种方案,选择,战略,计划和分配资源,组织结构和设计,管理,战略变革,战略管理,三元素模型,实施,二、战略管理实践,1. 公司战略在实践中是渐变实施的,亨利明兹伯格（Henry Mintzberg）对公司战略几十年的,研究结论表明：任何组织的变革采用“渐进式”,（incrementally）成本最低，抑或是“零碎地”（Piecemeal）,变革也是最佳地选择，而“转型式的”（Transformational）,则非常少见。如下图：,持续性,渐进的,不断变化的,转型式的,战略变革的模式,转产，放弃,产品投放市场,收购,海外扩张,战略演化，形成战略决策,进而强化战略方向,战略决策的演变与强化,如：,战略演变,的方向,2.战略发展路线,1,2,4,3,5,6,自然发展的战略,机会性的战略,强加的战略,计划要采,用的战略,计划的实施,未实现的战略,实现的,战略,3. 变化表（Paradigm）,组织中的信仰和假设的变化集合称为变化表,如组织中下列变化列表即为变化表,组织的常规（Routine）变化,组织中的特定程序（Rituals）,组织的标志（Symbolic）,组织的控制系统（Control Systems）,权利结构（Power Structures）,变化量是用来分析组织文化的工具,三、战略分析,战略分析包括,环境分析（PEST、五要素模型）,文化和相关利益者的期望分析,资源和战略能力分析（价值链、SWOT）,（一）环境分析,1. PEST分析,P:,Political,政治的影响,E:,Economic,经济的影响,S:,Social,社会的影响,T:,Technological,技术的影响,分析环境影响的PEST,1. 那些环境因素正在影响组织？,2. 在当前，哪个因素的影响最重要？未来几年呢？,政治的/法律的,垄断法律；环境保护法；,税法；对外贸易规定；,劳动法；政府稳定性,社会文化的,人口统计；收入分配；社会,稳定;生活方式的变化;对工,作和休闲的态度;小于水平,经济的,经济周期；GNP趋势；利率；货币供,给；通货膨胀；失业率；可支配收入；,能源适用性；成本,技术的,政府对研究的投入；政府和行业对技,术的重视；新技术的发明和进展；技,术传播速度；折旧和报废速度,竞争,潜在的进入者,供应商,购买者,替代品,进入的威胁,讨价还价,的能力,替代的威胁,讨价还价,的能力,2.竞争环境的结构分析模型,资料来源：选自M.E.Porter,Competitive Strategy,Free Press,1980.,华夏出版社1997年出版,用五要素分析法分析爱尔兰石油工业,经过结构化分析可以初步了解，在竞争环境中起作用的因素以及这些因,素的变化所带来的影响。,过去20年全球经济呈现出从控制经济转向自由市场经济的趋势，政府的,私有化和非制度化法律导致了这种变革。开始于美国70年代的这种趋势紧接,着于80年代在英国流行起来，而这种趋势是1992年后EC（欧洲联盟）的基,本规则之一。,五要素法可以提供一种分析了解产业本质特点的方法，并且可以了解这,些产业会发生怎样的变化。石油行业是一个传统上由国家政府管理的典型的,行业例子，80年代发生在爱尔兰的一切是在其它更多的地方所发生的各种变,化中的一个典型。在爱尔兰，石油行业由四家公司统治，仍然保留的政府法,规是为了保证一些重要产品的供应，这些产品在爱尔兰没有本地的替代品。,燃料石油公司（其主要为发电和共热而提供石油）比零售商（向拥有汽车的,大众出售汽油等）受到的经营限制要少得多，同时，燃料石油公司作为新竞,争者进入行业时有一个天然的进入点（即很容易进入行业），这个行业在竞,争较少的环境中取得了很高的利润：,由于外行业缺少该如何进行石油产品交易的有关知识，因此，进入市,场的威胁很低，但是到80年代初随着现货市场交易的发展这种威胁越来越大，,使许多企业进入到该市场中来。,替代的威胁很低。一直到70年代后期石油可以满足国家70%以上的主,要能源需求。但是在近10年的后期，南海岸发现了天然气，政府已经建立了,天然气分销体制，到1984年，石油已经被天然气占去了超过20%的市场。,购买者讨价还价能力很低。由管制者以石油公司的成本为基础，再加,上一个允许的收益即为最高价。由于市场的需求很高而且正在不断增加，四,家主要的公司都按规定价（管制价）对其石油定价。,竞争很弱。设定的价格可以弥补公司成本，并能为交易方提供一个利,润。需求很高但是引入天然气后需求开始下降。,可见，石油行业是个竞争不激烈，利润又很高的市场。但是，企业家们,发现了另一个市场机会，即可以以比现有公司低的运营成本进入燃油行业，,它会逐渐削弱政府的定价，并且当市场发生变化时会废除这些规定。最终结,果是使燃料石油行业的竞争大大的加剧。,本实例由Cranfield管理学院的Julie Verity提供。,（二）战略能力分析,资源审计,了解战略能力,价值链分析,资源利用,资源控制,价值链分析,资源利用,资源控制,比较研究,历史分析,行业标准,最佳业绩,评价结果,产品组合分析,能力/个人特性分析,柔性分析,1.资源评估：这一过程确,认组织是否拥有实施战,略的资源。,从资源评估到了解战略能力,公司基础设施,人力资源管理,技术开发,过程,边际,边际,支持活动,支持活动, 材料处理, 库存控制, 运输,运营, 制造, 包装, 组织, 测试,外部后勤, 分销产品, 接受产品, 储备产品,市场,与销售, 促销,基础活动,2. 价值链分析：可以把资源和使用这些资源的战略目标联系起来，,即怎样形成组织的竞争优势。,顾客,服务, 安装, 维修, 培训, 备件,供应商,的价值链,组织的,价值链,销售渠道,的价值链,顾客的,价值链,3. 价值系统分析,一个企业的战略能力最终由消费者决定，而导致产品获得价值的许多活动是在组织之外进行的。,确认：价值活动, 分配成本与附加值, 确认主要活动,确认：成本或价值驱动, 决定每项活动的成本,或价值的因素,确认：联系, 减低成本或附加值, 不鼓励模仿,4. 正确地利用资源和战略能力以形成竞争优势,（三）确认关键战略能力的分析SWOT分析法,S : Strengths 优势,W: Weakness 弱势,O: Opportunities 机会,T: Threats 威胁,SWOT分析指在找到有助于制定战略的新发现,主要优势,员工承诺,0,+,+,+,0,0,3,0,好的交流,+,-,+,+,-,+,4,2,新的“高层领导组”,+,+,+,+,+,0,5,0,新设备（运输）,0,+,0,+,+,0,3,0,业务计划,+,+,-,-,+,0,3,2,主要劣势,能力不足,-,0,0,-,-,-,0,4,被动处理,-,-,-,+,+,0,0,3,IT系统,-,-,0,-,-,0,0,4,财务计划系统,-,-,0,-,0,0,0,3,+,3,4,3,5,4,1,-,4,4,2,4,3,1,主要环境要素,政治/后勤,新技术,欧洲评判系统的变革作用,公共期望（居民权利）,犯罪增加,社会趋势,+ -,SWOT分析,SWOT分析一种有用的方式，以总结关键的环境影响、组织的战略能力与发展新战略的程序之间的关系。,下述结果来自关于英国区域警力的SWOT分析。,四、战略选择,1. 波特的一般战略（Generic Strategy）,成本领先（Cost Leadership Strategy）,差异化（Differentiation Strategy）,集中一点（Focus Strategy）（成本集中、差异化集中）,任何一个组织要保持长期的利润率，就是选择上述战略的,一种或一组。,1,成本领先,2,差异化,3A,成本集中,3B,差异化集中,较宽的目标,较窄的目标,竞争范围,资料来源：M.E.Porter,Competitive Advantage,Free Press,1985.华夏出版社1997年出版,低成本,差异化,三种波特一般战略示意：,竞争优势,战 略 制 定,一般战略,基于价格,差异化,集中,可选的方向,退出,巩固,市场渗透,产品开发,市场开发,多样化, 相关的, 无关的,可选的方法,内部开发,收购,联合开发/联盟,以什么为基础？,哪个方向？,怎样制定？,2. 战略制定,3. 战略钟：,1,2,3,4,5,6,7,8,差别化（提供可感受的附加值）,（a）没有溢价,（b）有溢价,集中的差别化,价格,混合,低价格,低价/低附加值,这些战略极有,可能导致最终,失败,附加值,高,高,低,1. 低价/低附加值,可能的特定细分市场,2. 低价格,有价格战的风险,低收入/需做成本领先者,3. 混合,低成本状况,对低价格和差别化的再投资,4. 差别化,（a）没有溢价：用户接受附加价,值， 企业获得市场份额利益,（b）有溢价：所得附加值足以承,受溢价,5. 集中的差别化 对特定细分市场均有附加值，保证有溢价,6. 增加价格/标准价值 若竞争者不跟随则有高收入，有丧失市场占有率的风险,7. 提高价格/降低价值 只在垄断情况下可行,8. 降低价值/标准价格 丧失市场占有率（保持价格，降低价值）,Sainsbury 公司的一般战略,迈克尔 波特（Michael Porter）与Sainsbury公司的总经理戴维 塞恩斯,伯里（David Sainsbury）讨论英国最大的百货超市连锁店的一般战略问题。,1987年在Thames的电视节目中，迈克尔 波特组织了一个圆桌会议，与,英国的行政经理们讨论他的关于一般战略的理论。下面是迈克尔 波特和戴,维 塞恩斯伯里之间的对话：,塞恩斯伯里：我认为波特的理论对于如何分析竞争优势很有帮助。但我,不同意其中的一个观点是：如果企业被卡在中间无法动弹，那就是非常大的,劣势。因为在我看来，虽然确实有些只关心价格的顾客，在食品市场它大约,占10%左右，但那只是非常小的一部分。另一方面，也的确有一些人只注意,质量并且愿意花很高的代价去获得这种高质量。然而，大多数人既关心价格,也关心质量，可以用一句话来总结这种现象：“只有真正的价值才值钱”。我,认为你的理论中也可以有这样一种战略，即注重于价格和质量的中间范围，,正象我们所做的一样。我们对于不考虑价格的质量或不考虑质量或其它因素,的价格都不感兴趣。,波特：我认为您说的这个问题很重要。戴维曾给我看过一个标有Sainsbury,标记的小型卡车的模型，上面写道：“在Sainsbury花较少的钱买到更好的食品”，,我认为这句话指出了Sainsbury的定位，现在的问题是你能在保持低成本的同时,实现差别化吗？如果我读了卡车上的标语，我就会说，你的质量是好的，但你,的产品不是独特的。你的真正的战略是低成本，它才是你的竞争优势的来源。,实际上，当你与竞争对手竞争时，并不是既利用比他们好的质量又利用比它们,低的供应成本。最终，如果我理解正确的话，那么，你认为你的真正优势是更,便宜，但同时保证与其他人的食品的质量一样好如果我去Tesco 或,Marks 和 Spencer并分析它们的质量我会发现它们与Sainsbury有相同的质,量如果用我的理论方法去测试差异化，那么，你还要求一个溢出的价格,吗？即你的价格比别人高吗？Sainsbury是怎样进行测试的？,塞恩斯伯里：我认为，如果你在保持成本很低的同时又制定了一个有竞争,力的价格，那么你会获得超额的利润，并且，销售量会很高。那么，你就可以,获得使你能获得超额利润的成本优势而无需制定溢出价格，因为你可以确定更,低的价格。,资料来源：Used with permission form the,European Management Journal,vol.6,no.1,(1987),进入,4. 战略发展的可选方向,退出,巩固,市场渗透,产品开发,市场开发,差异化,(看(b)和(c),(a)相关发展,当前,新,当前,产品,当,前,新,市场,(b)相关多样化,(c)无关多样化,后向,前向,水平,财务,技能,风险,其它,资料来源：摘自H. lgor Ansoff,Corporate Strategy, Penguin,1968,p.99,原材料生产,零部件生产,机器生产,产品工艺的,研究开发,原材料供应,零部件供应,机器供应,财务,竞争产品,互补产品,制造商,副产品,分销分部,运输,营销信息,维修和售后,服务,运输,后向一体化,水平一体化,前向一体化,注：有些公司打算制造零部件或半成品，在这种情况下，这些公司有更多的机会介入组装和成品制造业。,增长的方向,成长战略可能有不同的形式。,产品开发,Mars是世界上最成功的糖果公司之一，它的产品种类繁多，并且在许多,城市和糖果店出售。80年代末期，通过将它的主要糖果产品如Mars和Snick-,ers糖棒转为冰淇淋产品，它又增加了新的品种。这项工程需要对工厂、新的,生产工艺和产品设计等进行大量的投资，但是新产品可以进入公司当前所处,的市场中，并可以通过相同的分销渠道进行销售。,市场开发,90年代初期随着东欧市场的开放和西欧公司的进入，在东欧市场产生了,一系列的收购和合资活动，这些活动各种各样，如会计公司开展业务，汽车,制造和航空公司收购其他公司并建立合营企业，工业产品公司争取抢先在东,欧进行销售等。甚至西欧市场中的竞争者们也开始在东欧市场的发展中进行,合作，例如，瑞士的Nestle和法国的BSN在1991年形成合资企业，以实现对,捷克斯洛伐克最大的食品生产商（Cokoladvny）的控制。,相关多样化,Bass曾经是英国酒厂的一个纵向联合集团，因此，它具有很长久的相关多,样化的传统，尤其是在它的零售业务上，其中包括饭店和旅馆业务。在70年代，,尤其是在80年代，它集中建立它的旅馆连锁店，并在1987年收购假日酒店时达,到高潮。在1991年的年度报告中，它宣称是“世界”领先的旅店经营商，在50多,个国家中其拥有超过1600家的旅店和325,000间客房。,无关多样化,Lonrho的收益包括在墨西哥的旅店，在加拿大的联合运输和旅游机构，在,巴哈马的俱乐部，在美国的石油和天然气的生产，在南非各州如Kenya、Zaire,和Zimbabwe的汽车销售分部，在马拉维和坦桑尼亚的茶花园，在尼加拉的自行,车，摩托车分销处，在英国的报纸，冷藏设备和亚麻床单等。作为Lonrho以前,的员工，Tiny Rowland这样说他们公司的领导：“他只是喜欢买东西，在他的手,中进行翻新，然后让它们工作”。,五、其余的问题：,1. 战略评价,2. 战略的实施,适用性评价,决策,资源规划或配置,组织变革,战略变革,详见战略管理类著作,（一）战略适用性评价,战略分析,确定组织环境,适用性评价/基本理论,1. 战略逻辑,2. 文化适应性,3. 研究依据,筛选方案,战略选择方案,确认发展的可能性,可行性与可接受性,1. 收益率,2. 风险,3. 利益相关者的期望,4. 可行性,筛选方案,（二）战略决策方法,投资收益分析,获利能力分析,风险分析,盈亏平衡分析,触感性分析,（三）战略实施,资源规划和配置,组织结构与设计,管理战略与设计,本 章 小 结,企业战略和战略管理,环境分析,资源分析,目标和责任,可选战略,战略评价和选择,资源规划,组织结构,人和体制,国际竞争和跨国公司,走向2000年的企业战略,引 论,战略分析,战略选择,战略实施,专题讨论,谢谢！,