产品设计与开发流程

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述,目录,产品体系,工业设计,面向制造的设计,原型制作,稳健设计,专利和知识产权,产品开发经济学,项目管理,绪论,开发过程与组织,产品规划,确认客户需求,产品指标,概念生成,概念选择,概念测试,制造企业的成功，取决于它们确定消费者需求、并低成本迅速制造满足该需求的产品的能力。,达到上述目标是不仅仅是营销问题，也不仅仅是设计或制造问题，它是所有包含这些功能的,产品开发,问题。,绪 论,产品质量,产品成本,开发能力,开发成本,开发时间,成功的产品开发的特点,谁设计和开发产品,营销,设计：工程设计和工业设计,制造,开发团队组成,折中,原动力,细节,经济学,时间,压力,决策,提高性能与成本之间的折中,技术进步、消费者偏好演变、竞争者引入新产品、宏观经济环境转变,产品开发的挑战,创造性,满足社会,和个体需求,团队多样性,和团队精神,一般的,开发过程,是怎样的？,如何,改造,该过程以满足特定工业条件要求？,用什么构成一个产品开发的,组织,？,开 发 过 程 与 组 织,产品开发的一般过程,市场营销,详述市场机遇,定义市场分块,设计,考虑产品平台和体系,评估新技术,制造,确定生产约束条件,确定供应链策略,其他,研究：展示现有技术,财务：提供规划目标,总体管理：分配项目资源,收集客户需求,确定领先用户,确定竞争产品,调研产品概念的可行性,开发工业设计概念,建造并测试实验性原型机,评估制造成本,评估制造可行性,财务：实施经济分析,法律：调研专利事项,建造产品选项和扩展系列规划,确定一个或多个目标销售价格点,建造备选的产品体系,定义重要子系统和接口,提炼工业设计,确定关键部件的供应商,进行市场分析,确定最终装配方案,确定目标成本,财务：实施制造,-,购买分析,售后服务：确定售后服务相关事宜,建立营销规划,定义零件的几何尺寸,选择材料,分配公差,完成工业设计的控制文件,定义零件的制造工艺,设计工装,定义质量保证过程,开始获得较长先到期的工装,准备促销和发售材料,实施现场测试,可靠性测试,寿命测试,性能测试,获得证书批准,完成设计变更,启动供应商的生产活动,改进制造和装配过程,培训工人,改进质量保证过程,销售：建立销售规划,针对关键客户进行早期生产,评估早期生产结果,开始整个生产系统的运作,生成产品概念,建立目标指标,确认客户需求,概念开发：前端过程,选择产品概念,测试产品概念,确定最终指标,规划后续开发,任务陈述,开发规划,进行经济性分析,与竞争产品进行标杆比较,建立并测试模型和原型机,对一般的产品开发过程的改编,过程类型,描述,明显特征,范例,一般产品,（市场拉动型）,从市场机遇开始，选择合适的技术以满足客户需求,一般开发过程,运动产品,家具,技术推动型产品,从一项新技术开始，然后寻找合适的市场,规划阶段包括技术与市场的匹配；概念开发围绕给定的技术开展,Tyvek,（杜邦特卫强材料）信封,平台型产品,采用一种已经建立好的子系统进行新产品开发,概念开发采用一个经过证实的技术平台,消费电子产品,计算机,工艺密集型产品,产品特征由生产工艺强烈约束,要么从开始就指定一种现有的生产工艺，要么一开始产品和工艺就要一起开发,快餐食品,化工产品,不透明，防水透气，抗撕裂,过程类型,描述,明显特征,范例,定制型产品,新产品是现有配置的稍许变异,项目的相似性将允许实施流畅和高度结构化的开发过程,开关,电池,容器,高风险产品,技术和市场不确定性将导致很高的失败风险,尽早确定风险，并在开发过程中全程跟踪；尽早进行分析和测试活动,药品,宇航系统,速建产品,快速模型和原型制作使可以实现多次设计,-,建造,-,测试循环,细节设计和测试阶段可以重复多次，直到产品完成时或时间,/,预算用尽,软件,手机,复杂系统,系统必须分解为多个子系统和部件,子系统和部件由多个平行工作的团队开发，之后进行系统整合和测试,飞机,汽车,产品开发组织,功能性组织,矩阵组织,项目组织,轻量级项目组织,重量级项目组织,优点,促使高度专业性和技能型的开发,项目的协调和管理被清晰地委任给一个项目经理。可持续专业和技能的发展,提供项目组织的整合和速度。保留了一些功能性组织的专业性,资源在项目团队内部可优化配置。技术和市场权衡可进行快速评估,弱点,不同功能组别之间的协调可能缓慢且官僚,比非矩阵组织需要更多的项目经理和管理者,比非矩阵组织需要更多的项目经理和管理者,团队成员肯能在保持,“,领先,”,的专业技能方面有困难,典型范例,定制化开发；开发与标准设计略有变化的公司,传统汽车、电子产品以及宇航公司,传统汽车、电子产品以及宇航公司中许多当前成功的项目,创业公司、,“,老虎团队,”,以及希望获得重大突破的,“,臭鼬工厂,”,在极端多变的市场中竞争的公司,重大课题,如何整合不同功能（如营销和设计）以达到共同目标,如何平衡功能与项目，如何同时评估项目和功能成效,如何保持功能专业性，如何分享在不同项目中学到的技术经验,本章阐述了一个公司如何通过首先考虑其可能从事的潜在的项目群，决定哪些项目是最,急需,的，之后再根据中心任务开始各个项目的方式，使其产品开发工作的效率最大化。,产 品 规 划,产品规划全过程,产品规划：,确定该组织将要开发的,产品组合,，以及他们投放市场的,时间安排,。规划过程考虑由各种来源所确定的产品开发机遇，这些来源包括来自市场、研究、客户、当前产品的开发团队等的建议以及与竞争对手的比较。,产品开发项目的四种类型,新产品平台,现有产品平台的衍生,对现有产品的逐步改进,全新产品,产品规划全过程,步骤一：确认市场机遇,产品开发机遇的确认,记录当前客户所体验的对现有产品的挫折和抱怨,会见领先客户，把注意力放在他们做出的创新和对现有产品可能进行的改动,注意生活方式、统计数字、现有产品类型中的技术和新产品类别的机遇的趋势所蕴含的内容,系统的收集当前客户的建议，比如通过销售部门或者客户服务系统,在当前（竞争标杆）基础上仔细研究竞争对手的产品,追踪新出现技术的状态，以促进基础研究和技术开发得到适合技术转化为产品开发,步骤二：项目评估和优先级顺序,竞争策略,技术领先地位,成本领先地位,以客户为中心,模仿,市场分块,技术路线,产品平台规划,平衡组合,步骤三：分配资源和安排时间,资源分配,确定项目的时间和顺序（有时称为“管道管理”，,pipeline management),必须考虑的因素如下,：,产品上市时间,技术储备,市场预备,竞争,步骤四：完成项目前期规划,任务书,对产品的简短描述,关键商业目标,产品的目标市场,指导开发工作的假设条件和约束,相关利益者,假定条件和约束,人员安排和其他项目前期规划活动,产品规划是否支持了公司的竞争性策略？,步骤五：对结果和过程进行反思,产品规划是否针对了公司面临的最重要的当前机遇？,分配给产品开发的所有资源是否足以贯彻公司的竞争策略？,核心团队是否接受了最终任务书的挑战？,任务书的各部分是否协调？,如何改进产品规划过程？,确 认 客 户 需 求,直接控制,产品细节,的人必须和,客户,沟通，并,体验,产品的使用环境。,本章提供了综合确定,客户需求,的方法。,步骤一：从客户处收集原始数据,常用方法,访谈,焦点小组（,focus group),观察使用中的产品,与客户交流的技巧,顺其自然,使用视觉激励和道具,抑制有关产品技术的先入为主的假设,让客户阐述产品和（或）与产品相关的典型任务,对出乎意料的事情和对潜在需求的表达要敏感,注意非语言信息,您什么时候使用这种产品？为什么？,请表演一下使用该产品时的典型情况,您不喜欢现有产品的什么地方？,您喜欢现有产品的什么地方？,购买产品时，您考虑哪些问题？,您希望对产品进行哪些改进？,步骤二：把原始数据翻译成客户需求,指导原则,客户陈述,需求陈述,-,正确,需求陈述,-,错误,翻译成“做什么”，而不是“如何做”,你们为什么不在电池触点周围布置保护性屏蔽呢？,螺丝刀电池受到保护，防止意外短路,螺丝刀电池触点用塑料滑门覆盖,明确性,我总是失手跌落我的螺丝刀,螺丝刀在重复跌落后正常工作,螺丝刀很粗壮,用肯定句，不用否定句,如果下雨也没关系，星期六我也要在室外工作,螺丝刀在雨中能正常工作,螺丝刀不受雨水影响,描述产品的属性,我愿意从点烟器向电池充电,螺丝刀电池可以通过汽车点烟器进行充电,汽车点烟适配器可以对螺丝刀电池进行充电,避免“必须”和“应该”,我最讨厌的就是不知道我的无绳工具的电池里还有多少电,螺丝刀提供电池能量水平指示,螺丝刀应该提供电池能量水平指示,步骤三：把需求组织成等级,在单独的卡片上或便签纸上打印或写出每一条需求陈述,删除冗余陈述,根据卡片表达的需求的相似性对其归类,为每个卡片组选择一个标签,考虑创造一个包含,2-5,个卡片组的,“,超级组,”,回顾并编辑组织好的需求陈述,依靠团队成员与客户接触的经历所达成的共识,将重要性评估建立在进一步的客户调查上,A,B,步骤四：建立需求的相对重要性,两条基本途径,是否与目标市场上所有重要客户进行了交流？,步骤五：对结果和过程进行反思,是否有能力超越与现有产品相关的需求从而捕捉目标客户潜在需求？,是否存在应该继续跟踪访谈或调查的领域？,哪些是我们现在知道而开始不知道的需求？,组织中是否还有任何人需要进一步深入理解客户需求？,在将来的活动中，应该怎样改进过程？,产 品 指 标,如何将相对主观的客户,需求转化,为后续开发工作的精确,目标,？,本章提供了建立,产品指标,的方法。,什么是指标,产品指标（,production specifications):,产品必须达到的性能的精确描述，是多个指标（度量和数值）的集合。,何时建立指标,在选择产品概念后，必须对目标指标进行提炼。开发团队重新审视这些指标，同时评估实际的技术约束和期望的生产成本。,建立目标指标（初步指标）,包含步骤,准备度量列表,度量应该是完整的。度量值应该与满足客户需求完美联系在一 起。,度量应该是关联变量，不能是独立变量。,度量应该实用。,一些需求很难转化为可以量化的度量。,度量应包括在市场中进行比较的、广泛使用的标准规范,收集竞争性标杆信息,设置理想值和最低可接受值,对结果和过程进行反思,收集竞争性标杆信息（见案例“基于度量的竞争性标杆比较图）,设置理想值,(ideal value),和最低可接受值,(marginally acceptable value),理想值：团队所能期望的最好结果,最低可接受值：能使产品勉强商业存活的值,表达度量值的方法：,至少,X,最多,X,在,X,和,Y,之间,精确为,X,一组离散的值（例如耳机直径可以是,1.000in,、,1.125in,或,1.250in),对结果和过程进行反思,团队的成员是在博弈吗？,开发团队是否应考虑开发多个产品以便更好的匹配多个市场分块的特殊需求？,是否遗漏了任何指标？这些指标是否反映了决定商业成功的那些特性？,设定最终指标,建立该产品的各种技术模型,产品的技术模型是针对特定的一组设计决策来预测其度量的值的一种工具。“,模型”,既表示产品的解析近似，也表示产品的物理近似。,模型的输入量是与产品概念相关的独立的设计变量，输出量是度量的值,。,步骤,建立该产品的成本模型,这一步骤的目标是确保产品能以,“目标成本”,生产出来。,目标成本是“公司及其销售商能够获取足够的利润，同时又能以具有竞争力的价格向最终客户提供产品” 的制造成本。,列出材料明细（包括所有零件列表）并估计每个零件的购买或制造价格,预估装配和其他制造成本,对指标进行提炼，必要时进行权衡折中,支持这种决策的一个重要工具是“,竞争分布图,”,。,适当地“顺延”（,flow down),这些指标,要确保子系统的指标确实反映了整体产品的指标。即如果子系统达到了指标，那么整个产品也将达到指标。,确保不同子系统的指标的难度相同。,对结果和过程进行反思,该产品会是赢家吗？,在技术模型和成本模型中存在多大不确定性？,开发团队所选的概念能最好地适合目标市场吗？,公司是否应该启动正式的开发工作，对产品性能的某些方面建立更好的技术模型以备将来使用？,概 念 生 成,哪些现有的解决概念能成功,适合,应用要求？,哪些新概念可以,满足,已建立的需求和指标？,哪些方法可以用来,促进概念生成,过程？,概念生成的活动,产品概念,是对产品的技术、工作原理和形式的近似描述，是对产品如何满足客户需求的简洁描述。概念通常表达为一幅草图或一个粗略的三维模型，并常伴有简洁的文字描述。,概念生成过程从一组客户需求和目标指标开始，最终产生一组开发团队要从中做出选择的多个产品概念。,降低昂贵问题的可能性的结构化,途径,在概念生成阶段，开发团队表现的普遍的机能紊乱包括：,只考虑一两个通常是由团队中最自信的成员提出的选项,没有仔细考虑其他公司在相关产品和非相关产品中所采用的概念的优点,过程只涉及一两个人，导致小组其他成员缺乏信心和认同,有希望的局部解决方案不能有效结合,没有考虑解决方案的整个范围,1.,理清问题,理解,问题分解,集中考虑关键性子问题,2.,外部搜寻,领先用户,专家,专利,文献,标杆比较,3.,内部搜寻,个人,小组,4.,系统探索,分类树,组合表,5.,对解决方案和过程的反思,构造性反馈,概念生成的,5,步骤,步骤,1,：理清问题,把复杂问题分解成简单的子问题（问题分解）,分解方案,功能分解,使子团队启动工作的有效技巧,对一种现有产品创建一张功能图,基于团队已经生成的任意产品概念，或基于一种已知的功能技术，创建其功能图。应保证功能图被一般化成合适的抽象程度。,跟随某条流动（例如材料流）并确定需要什么操作。通过考虑其他流动与这条初始流动的关系，就可以推断出其他流动的细节。,按用户操作顺序分解,按关键的客户需求分解,将初始努力集中在关键子问题上,步骤,2,：外部搜寻,领先用户调查,领先用户：在市场主体之前数月或数年就体验了需求，并且本质上一定会从产品创新中受益的客户。,专家咨询,专利检索,检索出版文献,见证性标杆比较,步骤,3,：内部搜寻,内部搜寻：是利用个人和团队的知识和创造性来产生解决概念的过程。这个过程可以由相互隔绝的个体单独执行，也可以由一起的工作小组执行。,原则,暂缓评判,产生大量想法,欢迎似乎不可行的想法,使用图形媒介和物理媒介,举行个人会议和小组会议都有作用,生成解决概念的提示,进行类比,希望和提问,使用相关的激励,使用不相关的激励,设置定量指标,使用画廊方法（同时展现大量的概念以供讨论）,步骤,4,：系统检索,概念分类树（,concept classification tree),概念组合表,(concept combination table),管理探索过程,功能,确认解决问题的独立途径,删减没有前途的树枝,找出被不恰当强调的某些树枝,为某个特定树枝修正问题分解过程,团队是否有信息已经彻底探索了解决方案空间？,还有别的功能图吗,？,还有别的分解问题的方式吗,？,外部资源被彻底探索过了吗,？,是否每个成员的观点都被接受并结合在此过程中了,？,步骤,5,：对结果和过程进行反思,概 念 选 择,开发团队面临为,进一步,设计、修正和生产选择最好的概念的问题。,本章重点阐述了,概念选择,的方法。,概念选择（,concept selection),：是一个依据客户需求和其他标准评估概念的过程，以便比较各概念的相对优点和缺点，从而选出一个或多个概念进行进一步的调查、测试或开发。,所有团队都将使用某些概念选择方法,外部决定,产品支持者,直觉,多数表决,辩论,原型和测试,决策矩阵,相关单位建造每个概念的模型并进行测试，然后根据测试数据做出选择,概念选择的两个阶段,1.,概念粗筛,2.,概念评分,Concept screening,Concept scoring,概念粗筛,准备选择矩阵,选择一种适合与当前问题的物理媒介,将各种输入（概念和标准）填入矩阵中,选择标准列在矩阵左侧，这些标准的选择依据是，团队已经确认的客户需求及本企业的需求,经过仔细考虑后，团队选择一个概念作为“标杆”或称“参照概念”，其他概念的评价都以它为参照。,概念评价,概念排序,组合和改进概念,选择一个或多个概念,对结果或过程进行反思,概念评分,准备选择矩阵,概念评价,概念排序,在填入了所有概念的评分之后，加权评分可以用原始评分乘以,标准的权重计算出来。每个概念的总分是各加权评分的和。,组合和改进概念,选择一个或多个概念,对结果和过程进行反思,概 念 测 试,概念测试与概念选择紧密相关，二者都致力于,缩小,要考虑的概念的范围。,本章重点阐述了,测试产品概念,的方法。,概念测试中的主要问题,3,大约可能售出,多少套产品？,1,应该继续开发,哪个备选概念？,4,开发工作应该,继续吗？,2,如何改进概念以更好的满足客户需求？,步骤,1,：定义概念测试的目的,步骤,2,：选择调查人群,有利于较小样本量的因素,有利于较大样本量的因素,测试发生在概念开发过程的早期,测试发生在概念开发过程的晚期,测试的主要目的是收集定性数据,测试的主要目的是定量评价需求,调查潜在客户的金钱和时间代价较高,对潜在客户的调查既经济又迅速,开发和发售产品所需的投资较少,开发和发售产品所需的投资较高,目标市场中相当大的部分预期将高度评价产品（即无需大的样本量就能发现许多正面倾向的回应）,目标市场中较小部分预期将正面评价产品（即必须采样很多人才能可靠估计正面评价产品的人群有多少）,导致较大或较小样本量的因素,邮寄信件,电话,面对面交流,步骤,3,：选择调查形式,因特网,电子邮件,某种形式的刺激（现金或礼物）可以提高回信率,建议只用于从参加中可以得到益处的回答者，或者用于团队已经与之建立了积极联系的目标人群,传达方式,步骤,4,：概念传达,文字描述,草图,照片和渲染图,情节展板,录像,工作原型,外观模型,交互式多媒体,仿真,表达包含产品的时间序列场景的一系列图像,结合了录像的视觉丰富性和仿真的交互性,调查形式与概念传达方式相匹配,调查形式,概念传达方式,电话,电子邮件,邮寄信件,因特网,面对面,文字描述,草图,照片或渲染图,情节展板,录像,仿真,交互式多媒体,物理外观模型,工作原型,传达产品概念的不同方式的不同调查形式的适用性,最常用的购买意向刻度具有,5,种反映类型,肯定会买,可能会买,也许买也许不买,可能不买,肯定不买,步骤,5,：测量客户反映,Q:,一个时期内产品预期销售数量,N,：同期内预期实施购买活动的潜在客户的数量。对于稳定的现有产品种类（如自行车），,N,是这一时期内对现有产品的预期购买量。,A,：这些潜在客户或潜在购买的一个分数（通常表达为百分比）。即产品可以买到并且客户知道有这种产品的比例（在可购性和知晓性为分离的独立因素的情况中，它们相乘就得到,A,）,P,：产品可购并且客户知晓时，产品被购买的概率。可以被估为：,步骤,6,：结果解释,概念测试调查中表示“肯定会买：的被调查者的比例,表示”可能会购买“的被调查者的比例,基于公司过去的相似产品的经验而建立的交正常量（,0.10,0.50),基于公司过去的相似产品的经验而建立的交正常量,(0,0.25),引起实际购买情况与调查中所表达的购买意向发生差异的因素,口述的重要性,概念描述的逼真度,定价,促销水平,概念的传达方式是否能引导出反映真实意向的客户反应？,最终的预测与能看到的类似产品的销售率是否一致,？,步骤,7,：对结果和过程进行反思,产 品 体 系,本章重点阐述了,建立产品体系,的方法。,产品,的“,体系”,就是把产品的各个功能元素组织成实体组块的方案，以及各组块之间相互接口的方案。,产品体系最重要的特征是其模块化特性，模块化体系具有以下特点：,各组块之间只实现以个或少量的功能元素,组块之间的交互作用定义明确，且这种交互作用对产品的首要功能通常是非常基础的,什么是产品体系,模块化类型,各组块之间的接口各不相同，因此产品中的不同组块不能互换（汽车收音机）,有一个通用的总线，其他组块用相同的接,口与总线连接（个人计算机的扩展卡）,所有接口都相同，但没有一个所有其他组块都与之相连的公共元素。装配是通过将组块以相同的接口互相连接而完成（组合沙发）,槽型模块体系,总线型模块体系,组合型模块体系,产品变化,促使企业改变产品的原因,升级,附件,改装,磨损,消耗,使用灵活性,重复利用,产品体系的内涵,产品多样性,部件标准化,产品性能,可制造性,产品开发管理,4,步骤,3,建立粗略的几何模型,1,创建产品示意图,4,确定基本的和次要的交互关系,2,集束示意图的元素,建立体系,将产品分化延迟到供应链末端称为,“延迟分化”。,两条设计原则是延迟的必要条件,产品的分化元素必须集中在一个或少数几个组块中,产品和生产工艺必须设计成在靠近供应链末端才为产品安装分化组块,延迟分化,分化性规划,共同性规划,A,B,平台规划,两种权衡规划产品平台差异性与通用性的信息系统,处理共同性和分化性之间的权衡原则,平台规划决策应参考成本和收入的量化估计,迭代重复是有益的,产品体系决定了分化性和共同性之间权衡的本质,定义二级系统,建立组块的体系,建立详细的接口指标,相关的系统级设计事项,工 业 设 计,本章重点阐述了,工业设计,（,ID),及,ID,过程如何与,其他产品开发活动,协同,进行。,为用户和制造商的相互利益而建立和开发“可以优化产品和系统的功能、价值和外观的”概念和指标的专业化服务。,实际上，工业设计师把他们的注意力集中在产品的,形态和用户界面,上。,什么是工业设计,用途：产品的人机界面应该是安全、容易使用和直观的。每个特征都应该具有把功能传达给用户的形状。,外观：使用形态、线性、比例和色彩把产品整合成一个令人愉悦的整体,低成本：形态和特征对工装和生产成本具有很大影响。所以团队必须综合考虑这些因素。,传达：产品设计应该通过产品的视觉质量传达公司的设计哲学和任务,。,容易维护：产品必须被设计成能传达如何它们进行维护或修理。,新产品开发时工业设计师可以帮助团队达到的,5,个关键目标,工业设计的费用,评估工业设计的重要性,手持式医疗设备,0,10,20,30,10,100,1000,10000,100000,工业食品处理设备,手持动力工具,大规模医疗器械,台式计算机外围设备,手持式吸尘器,医学成像设备,汽车,大型喷气客机,工业设计费用占产品开发预算的百分比,工业设计的总费用（千美元）,使用的简便性有多重要？,维护的简便性有多重要？,产品功能需要多少用户交互作用？,用户界面需要多新颖？,人机工程需求,有何安全考虑？,产品的美学效果是否需要与众不同？,拥有权的自豪感、形象和时尚有多重要？,美观的产品会激励团队吗？,美学需求,ID,服务成本。服务量取决于设计师数量、项目持续时间和所需要的模型数量，外加材料成本和相关花费。,实现,ID,创作的产品细节时的费用。表面处理、时尚的形态、丰富的色彩以及许多其他细节，都将提高工装成本和（或）生产成本。,与交货期延长相关的代价。将导致产品投放市场的延迟及可能付出经济代价。,工业设计成本,直接成本,制造成本,时间成本,工业设计的影响,有效使用,ID,建立视觉资产、并将企业形象贯穿于产品系列的公司,苹果公司,B&O,Motorola,工业设计对企业形象的建立影响,调研客户需求,形成概念,进一步提炼并选择最终概念（渲染图,&,硬模型）,初步提炼（草图,&,软模型）,形成控制图（功能、特征、尺寸、色彩、表面处理及关键尺寸）,与工程、制造和销售的协调,工业设计步骤,Navigation,Leadership,Ownership,Enablement,常见产品分类,技术驱动型产品：工程或技术要求将很大程度支配开发活动。,ID,的角色仅限于对核心技术进行包装。,用户驱动型产品：,ID,考虑比技术要求更重要，开发团队需将注意力集中在产品的用户方面。,工业设计过程管理,硬盘驱动器,计算机工作站,超级计算机,手机,汽车,笔记本计算机,照相机,手表,咖啡机,办公椅,技术驱动型产品,用户驱动型产品,用户界面的质量,情感吸引力,维护和修理产品的能力,资源的合理使用,产品个性,评价工业设计的质量,面 向 制 造 的 设 计,本章重点阐述了,面向制造,的设计的方法,。,DFM,方法,估计制造成本,降低部件成本,降低装配成本,降低辅助性生产成本,考虑,DFM,对其他因素的影响,DFM,方法图示,专 利 和 知 识 产 权,本章对,知识产权,进行了解释，并提供了关于准,备发明,披露,或,临时专利,申请的特别指导。,专利,商标,商业秘密,版权,用于贸易或商业业务、使其拥有者具有竞争优势、可以被保密的信息,政府向发明人赠与的暂时独占权，以排除他人使用该发明,政府向商标拥有人授予的、与一类产品或服务相关的特定名称或标志的排他性使用权,政府授予的复制或传播某原始表达作品的排他性权利。,分类,什么是知识产权,拟定策略和计划,研究先前专利,概述权利要求,撰写发明描述,提炼权利要求,准备披露书,进行申请,对结果和过程进行反思,产 品 开 发 经 济 学,本章重点将辅助项目团队进行决策的快速和近,似方法。,建立基本情况的财务模型,进行敏感性分析，以理解财务成功与模型的关键假设和变量之间的关系,利用敏感性分析来理解项目的权衡取舍,考虑定性因素对项目成功的影响,经济分析步骤,影响开发获利能力的关键因素,项 目 管 理,成功的产品开发项目将产生高质量、低成本的,产品，同时又能高效利用时间、资金和其他资,源。,项目管理,是为达到这些目标所进行的,规划,活动,和资源,调整,。,串行、并行和耦和任务,甘特图：描述任务时间进度,设计结构矩阵,PERT,图：同时明确的描述了依赖性和时间进度,关键路径,描述项目任务的方法,合同书：记录项目,规划和开发过程的概念开发阶段的成果,并形成文件。,项目任务列表,团队人员编制和组织,项目进度安排,项目预算,项目风险规划,修改基线规划,基线项目规划,尽早启动项目,控制项目范围,促进重要信息的交换,尽快完成关键路径上的每个单项任务,项目加速,在对时间非常敏感的背景中，“特征爬行”将导致一个没有市场的精致产品；,训练有素的团队可以“冻结设计”，而把进步的改进留给下一代产品,汇集安全时间,彻底消除某些关键路径任务,消除对关键路径资源的等待延误,重叠有选择的关键任务,大型任务的流水线作业,外协某些任务,快速进行更多迭代,对任务解耦以避免迭代,考虑各种解决方案,非正式交流,会议,每周更新,进度显示,激励,过程文档,项目执行,协调机制,项目领导可以在正式团队会议中评估状况，也可以通过审查项目进度或通过非正式渠道收集信息来评估。,项目状态评估,纠正措施,改变项目人员,改变会议的时间或频率,将项目团队聚在一起,要求团队投入更多的时间和精力,集中更多精力于关键任务,让外部资源参与,改变项目范围或进度,团队完成了任务陈述中明确表达了的任务了吗？,项目成效的哪些方面是最积极的？,项目成效的哪些方面是最消极的？,哪些工具、方法和实践为成效的积极方面做出了贡献？,哪些工具、方法和实践损害了项目的成功？,项目事后评估,团队遇到了什么问题？,可以提高哪些特定行动以提高项目成效？,学到了什么特殊的技术教训？如何分享？,准备一份事后报告是项目正式结束的一部分,Q&A,Thank You !,