02. IPMP培训纲要(第二部分)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,IPMP,培训纲要,国际项目管理专业资质认证（,IPMP,）,培训纲要,第二部分 项目组织与团队,中国,(,双法,),项目管理研究委员会,IPMP,中国认证委员会,西安华鼎项目管理咨询有限公司,2004,年,6,月,1,日,培训目标,掌握项目组织的类型和特点,掌握项目团队的概念,了解如何建设和管理项目团队,了解项目经理的权力和责任,了解项目人力资源管理,了解企业项目管理的相关概念,一、,项 目 组 织,组织的概念,项目管理的组织形式,正式组织与非正式组织的关系,1.,组织的概念,“,组织：有意识形成的职务或岗位的结构”,美,Harold Koontz,1.1,为什么需要组织？,目标,约束,委托,组织,人员,摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监视太多的个人，给他提出类似部门划分的建议，摩西立刻遵从了他岳父的建议。因此他“,从全体以色列人中挑选出有能力的人来，使他们居于百姓之首，千人一长、百人一长、五十人一长，十人一长。他们按这样的原则审理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情，他们自己就审理了。,” ,出埃及记,第,18,章,1.1,为什么需要组织？,1.2,工作归类的方法,按简单数量进行归类,按时间进行归类（轮班制）,按职能进行归类（企业的营销、生产、财务等部门职能）,按地区进行归类,(REGIONAL MANAGER),按产品进行归类,(GROUP INDUSTRY,PRODUCT VARIETY),按顾客进行归类,(CLASS/AGE/),按市场渠道进行归类,(MARKET DIVISION),按工艺或设备进行归类,(TECHNOLOGY),矩阵组织（职能和产品归类的折中）,临时性归类,1.3,组 织 管 理,“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构,(a structure of roles),。,这就是组织管理的目的,。”, ,美,Harold Koontz,1.4,组 织 过 程,工作划分,工作归类,形成组织结构,1.5,组织设计过程的结果,组织图,职位说明书,组织手册,1.6,组织统一的两面,静态的组织（组织结构）,动态的组织（组织的运作过程）,1.7,怎样才算一个合理的组织？,目标的一致性和管理的统一,有效的管理幅度和层次,责任和权利要对等,要合理分工和密切协作,集权与分权相结合,纪律和秩序,团队精神,1.7,怎样才算一个合理的组织？,1.8,影响管理幅度和层次的因素,工作能力,工作内容和性质,工作条件,工作环境,2.,项目管理组织,一般组织的特点,项目及项目管理,的特殊性,项目管理组织,2.1,对项目管理组织的认识,1,、请在坐各位画出自己所在单位的组织结构图,2,、画出你曾参与过的一个或多个项目的组织结构图,3,、说明你参与项目组织结构与企业组织结构的关系,2.2,项目管理的组织形式,职能式组织形式,项目式组织形式,矩阵式组织形式,网络式组织形式,2.2.1,职能式组织形式,执行主管,Chief Executive,职能主管,Functional Manager,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职能主管,Functional Manager,职能主管,Functional Manager,项目协调,优点,有利于企业的,技术水平的提升,资源利用的,灵活性与低成本,有利于从,整体协调,企业活动,缺点,协调的难度,项目组成员责任淡化,职能式组织形式的,优缺点,2.2.2,项目式组织形式,执行主管,Chief Executive,项目主管,Project Manager,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,项目主管,Project Manager,项目主管,Project Manager,项目协调,优点：,目标明确及统一指挥,有利于项目控制,有利于全面型人才的成长,缺点：,机构重复及资源的闲置,不利于企业专业技术水平的提高,不稳定性,项目式组织形式的,优缺点,2.2.3,矩阵式组织形式,弱矩阵式组织形式,执行主管,Chief Executive,职能主管,Functional Manager,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职能主管,Functional Manager,职能主管,Functional Manager,项目协调,2.2.3,矩阵式组织形式,平衡矩阵式组织形式,执行主管,Chief Executive,职能主管,Functional Manager,职员,Staff,职员,Staff,项目主管,Project Manager,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职能主管,Functional Manager,职能主管,Functional Manager,项目协调,2.2.3,矩阵式组织形式,强矩阵式组织形式,执行主管,Chief Executive,项目经理主管,Manager of,Project Managers,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职能主管,Functional Manager,职能主管,Functional Manager,项目协调,职能主管,Functional Manager,项目经理,Project manager,项目经理,Project manager,项目经理,Project manager,执行主管,Chief Executive,项目经理主管,Manager of,Project Managers,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职员,Staff,职能主管,Functional Manager,职能主管,Functional Manager,项目,A,协调,职能主管,Functional Manager,项目经理,Project manager,项目经理,Project manager,项目经理,Project manager,项目,B,协调,2.2.3,矩阵式组织形式,复合式组织结构形式,（,1,）强调了项目组织是所有相关项目活动的焦点。,（,2,）项目经理对诸如人力、资金等资源拥有最大的控制权，各项目可按自身的要求订立政策和方法。,（,3,）职能部门中的人员储备可根据项目的需要灵活调配，专门人才可按计划需要使用。,（,4,）对环境和项目需求的变化能迅速地作出反应,（,5,）,由于各职能部门的人员归项目所共用，节约了人力资源，降低了费用成本。,（,6,）解决了项目成员的归宿问题，即项目结束后项目成员都回到原来的职能部门。,矩阵式组织形式,的,优点,（,1,）职能组织与项目组织间的平衡需要持续地进行监督，以防止双方互相削弱。,（,2,）由于要考虑到双方组织的情况，所以制订政策和方法时，需花费较多的时间和劳动量。,（,3,）由于每个项目是独立进行的，从整个组织结构来看，易产生重复性劳动。,（,4,）对于组织成员来讲，有两个顶头上司，既难处也难管。,（,5,）对于时间、费用等关键参数平衡的监控更加严格，否则会影响到项目运行。,矩阵式组织形式,的,缺点,关于项目管理组织形式的讨论,例：,某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营活动是有许多项目活动有机构成。为了适应企业的这一特点，企业组织结构采用了矩阵式组织结构，但是在项目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效果。某项目经理为了使项目成员在项目存续期间不受干扰，规定在项目成员进入项目组必须接受这样一条约束，即在项目组工作时不与原属职能部门发生任何联系。请分析这位项目经理的做法是否合理？,在项目组织形式的选择时，,制约,项目组织,实际选择的因素,有：,1,、,不确定性,2,、所有技术,3,、复杂程度,4,、持续时间,5,、规模,6,、重要性,7,、客户类型,8,、对内部依赖性,9,、对外部依赖性,10,、时间限制性,职能式组织结构：适用于规模较小，偏重于技术的项目，而不适用于环境变化较大的项目。,项目式组织结构：适用于多项目或项目的规模较大技术复杂，项目团队的整体性和各类人才的紧密合作将得到充分体现。,矩阵式组织结构：适用于技术复杂，规模巨大且需要多部门配合的项目，可以保证充分利用企业资源。,2.3,项目管理组织形式的,选择,3.,正式组织与非正式组织,正式组织,：,当两个以上的人为了既定的目标而自觉协调其活动时，这样的组织就是“正式组织”,3.,正式组织与非正式组织,非正式组织,：,没有自觉的共同目标（即使也可能产生共同的成果）的任何联合的个人活动称为非正式组织,1,、作为一个项目经理你考虑过你的组织中的一些“小群体”吗？你觉得他们“碍事”吗？,2,、作为一项目组成员，你觉得你和一些同事能形成“小群体”吗？你觉得你们之间讨论哪些事情？领导是否有意拆散你们的“小群体”？,3.1,问 题,3.2,正式组织与非正式组织相容吗？,3.3,非正式组织的积极性,满足员工部分需要,增强合作精神,互相帮助,规范行为,3.4,非正式组织的消极性,目标冲突,一致性压力,影响变革,二、,项 目 经 理,项目经理就是项目负责人，项目领导人,领导（名词）,-,头面人物 领导人 联络人 监督人 传播人 发言人 企业家 应急人 资源分配者 谈判人,领导（动词）,-,管理者利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥命令影响和引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程,1.,项目经理,强制权（职位）,奖励权（职位）,法定权（职位）,专长权（知识）,个人影响权（资历，人品，感情）,什么样的领导最有权利？,2.,项目经理的责任,质量,成本,时间,通过一系列的领导及管理活动使项目的目标成功实现并使项目相关者都获得满意！,2.1,对于所属上级组织的责任,保证项目的目标符合于上级组织目标,充分利用和保管上级分配给项目的资源,及时与上级就项目进展进行沟通,2.2,对于所管项目的责任,明确项目目标及约束,制定项目的各种活动计划,确定适合于项目的组织机构,招募项目组成员，建设项目团队,获取项目所需资源,领导项目团队执行项目计划,跟踪项目进展及时对项目进行控制,处理与项目相关者的各种关系,项目考评与项目报告,考虑项目成员的未来,项目团队的,组建权,。包括两个方面：即项目经理班子（或管理班子）的,组建权,和项目团队的,选拔权,财务,决策权,。项目经理必须拥有与项目经理负责制相符合的财务决策权，否则项目就难以顺利展开。主要包括：,分配权,在财务制度允许的范围内的,费用控制权,资金的融通、调配权力,项目实施,控制权,。,2.3,项目经理的,权力,3.,高级管理人才需要怎样的必备素质,新的职业结构对高级人才的素质要求愈来愈高，未来的高级知识人才既不是单纯的技术专家，也不是精通领导艺术的专家。他们不仅要胜任卓有成效的管理工作，还要有力地领导自己的团队在同心协力完成既定目标的同时，时刻准备迎接新的挑战。,敏锐的洞察能力,灵敏的应变能力,丰富的想像能力,出色的指挥能力,感染力和凝聚力,培养员工的能力,尊重别人的素质,3.,高级管理人才需要怎样的必备素质,4.,项目经理的素质与能力要求,项目管理,技术,商务,4.,项目经理的素质与能力要求,良好的道德素质,健康的身体素质,全面的理论知识素质,系统的思维能力,娴熟的管理能力,积极的创新能力,丰富的项目管理经验,5.,创造性思维的特征,对问题的敏感性,(Sensitivity),思维的流畅性,(Fluency),思维的灵活性,(Flexibility),发挥创见的能力,(Originality),对问题重新认识的能力,(Redefinition),创造性技法示例,头脑风暴法,1,、,目的在于产生尽可能多的观点,2,、所有的观点都必须被记录下来,3,、鼓励考虑其他人的观点，但不允许下判断和提出批评,例：,设想你是一个项目经理，项目小组几位女员工说有一位男同事不断地在工作时盯着她们看，对她们进行骚扰。你对这些抱怨者进行了调查，但是当那个男员工强烈地否认这些指控时，你觉得问题有些棘手。那些抱怨的员工说除非采取措施，否则她们就拒绝工作。在这种情况下，你应该采取什么措施？,创造性技法示例,头脑风暴法,6.,项目经理的,挑选与培养,项目经理的,挑选，,主要考虑,两方面,的问题：,挑选什么样的人,担任项目经理,通过什么样的方式与程序,选出项目经理,挑选项目经理的,原则,考虑候选人的,能力,：主要指,技术,能力和,管理,能力。,考虑候选人的,敏感性：,主要指对,企业内部权力,、,对项目小组及成员与外界之间冲突,、对,危险,等的敏感性。,考虑候选人的,领导才能：,项目经理应具备,知人善任,，,个人影响力,，能够吸引他人投身于项目，为项目的完成努力工作。,考虑候选人,应付压力,的能力：由于项目经理在项目实施过程中必然面临,各种,压力，项目经理应能,妥善处理,压力，争取在压力中获得成功。,项目经理的挑选,方式与程序,：,由企业高层领导,委派,。由企业高层领导提出人选或由企业职能部门推荐人选，企业人事部门根据各方的意见，进行资质考察，最后由总经理委派。此方式,适用于企业内部项目,。,由企业和用户,协商选择,。分别由企业内部及用户提出项目经理的人选，然后双方在协商的基础上加以确定。,适用于企业外部项目,。,竞争上岗,的方式。需要一定的程序和客观的考核标准，即先由上级部门提出项目的要求，广泛征集项目经理人选，最后由具体上级部门进行考核与选拔。,局限于企业内部项目,。,6.,项目经理的,挑选与培养,项目经理的,培养,项目经理的,选拔：,首先,应从,参加过项目,的工程师中选拔，,尤其注意,那些既精通专业技术，又具有较强的组织和社会活动能力及兴趣较广泛的人。,项目经理的,培养：,选拔出来的对象应在,经验丰富,的项目经理的,带领下,，以,助理的身份,协助项目经理工作，或单独主持专业项目或小项目，可对其进行指导和考察。,项目经理的,培训：,应有,针对性,地对项目经理进行项目管理,基础理论和方法,的培训。,内容,涉及,：项目管理,基本知识,与,技术,6.,项目经理的,挑选与培养,在项目拥有的所有资源中，人力资源是最重要的、最根本的资源，其它资源都要通过人力资源来发挥作用！,三、,项 目 人 力 资 源 管 理,1.,何为人力资源,是,人力,资源,还是,人力,资源,？,知识,功能,1.1,项目人力资源管理,“企,”,“,人”,=“,止”,“企业唯一真正的资源是人”,彼,德,.,杜拉克,项目的全过程缺少不了“人”,1.2,人力资源的特征,有自身需求,主观能动性,不可储存性,终身可开发性,耗费其他资源,社会环境约束,2.,人有什么样的需求？,例：,杨森这几天一直很焦虑，因为他觉得项目组成员的工作积极性并没有期望的那样高。他觉得现在项目组成员的工资、奖金及工作环境在同行业中算得上第一流了，但似乎并不满意，他真不知道在员工积极性调动上他还能想处什么新“招术”？他想问员工“你们真正想要什么？”。你能为他出些“点子”吗？,2.,人有什么样的需求？,马斯洛的需要层次理论,赫茨伯格的双因素理论,麦克利兰的成就需要理论,佛罗姆的期望理论,亚当斯的公平理论,2.1,马斯洛的需要层次理论,王力是一位由部队转业的项目经理，他觉得理想的动力是巨大的，他觉得他过去就是在追求理想的动力下努力工作的。他在管理中鼓励员工树立远大理想，常用一些英雄人物如铁人王进喜等等教育员工，然而收效并没有预想的大，你能说出为什么吗？,2.1,马斯洛的需要层次理论,生理的需要,安全的需要,社交的需要,尊重的需要,自我实现的需要,2.2,赫茨伯格的双因素理论,邱晨是一家软件企业经理，他深知“民以食为天”的道理，不断提高员工待遇，如工作环境改善、工资、福利水平提高，等等。但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平。这是为什么？,2.2,赫茨伯格的双因素理论,保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护，人际关系等,激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到的奖励，未来发展的期望，职务上的责任感,2.3,麦克利兰的成就需要理论,郭飞在一家企业工作，他最近很烦恼，因为领导说他“权利欲望”太大，让他踏踏实实工作，否则就解雇他。他觉得我想“当官”又不是“不好好工作”，难道按领导的说法“当官的都不是好员工”吗？,2.3,麦克利兰的成就需要理论,权利的需要,社交的需要,成就的需要,2.4,佛罗姆的期望理论,A,企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利用多种方法也没催回。领导认为“重奖之下必有勇夫”，因此设重奖奖励能催回货款的人，但反应寥寥无几。为什么？,人们在工作中的积极性或努力程度（激发）力量,M,是效价,V,和期望,值,E,的乘积,M=VE,2.5,亚当斯的公平理论,要使组织成员保持较高的工作热情，必须使工作报酬公平合理，使组织的成员感到组织的分配是公正的,。,2.6,需要的特点有哪些？,多样性,层次性,潜在性,可变性,3.,项目人力资源管理一般过程,项目人力资源需求分析,项目人力资源招聘与选拔,项目人力资源培训学习及使用,项目人力资源绩效考核,项目人力资源激励,4.,人力资源组织规划结果,角色和责任分派矩阵,人员配备计划,组织结构图,文字说明,5.,项目人力资源绩效考核,成立专门的评估小组,进行全方位的绩效评价,评估结果公开,评估结果和人事决策直接相结合,项目人力资源的,招聘,招聘,规划,:,确定,项目对人员的,需求,。根据工作分析结构图（简称,WBS,）,和,工作分析,来确定。,确定如何来,满足,这些,需求,。制定招聘计划，包括招聘政策、负责人、渠道选择、方法和预算等。,招聘,范围,:,用,核心人员,还是用,应急人员,去填补；（核心人员被视为“长期员工”，应急人员基本属于“租借”的人员）,从,内部,招聘还是从,外部,招聘。,招聘渠道的,选择,:,内部,招聘渠道有：查阅组织档案、主管推荐、工作张榜,外部,招聘渠道有：雇员举荐、毛遂自荐、招聘广告、校园招聘、就业代理机构、猎头公司,6.,项目人力资源,招聘与选择,项目人力资源的,选择,选择,程序,（,1,）最初筛选（筛选探询和筛选面谈）,（,2,）填写申请表,（,3,）就业考试,（,4,）综合面谈,（,5,）背景调查,（,6,）体格检查,（,7,）最终雇佣决策,选择,方法,（,1,）面试（包括面试准备、类型、注意问题）,（,2,）测试（包括能力、能力倾向、人格及成就测试）,6.,项目人力资源,招聘与选择,7.,项目经理绩效评价体系,老王是一家项目型企业的老总，他必须管理许多项目经理，那么从哪些方面考核这些年轻经理呢？他的老朋友建议说，“你不要管的太多，只要他们完成任务就行”。大家说这是个好建议吗？,7.,项目经理绩效评价体系,项目总体结果绩效,管理过程绩效,团队管理绩效,关系处理绩效,四、,项 目 团 队（,Project Team,）,1.,项目团队,例：,张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资源中，,人力资源是最重要的资源,。他认为一个良好的组织就是项目的成员,“,各有其位，各就其位,”,。他先将项目的任务进行了分解（,WBS,），,然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。,“,你清楚我说的了吗？,”,“,是的，我知道我的职责了，我会努力工作的,”,这总是张啸与员工结束谈话的最后对话。但是随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现这样后果？请你帮他分析一下。,1.1,项目组成员形成团队,不仅是项目成功的保证而且也能满足成员的需求,1.2,项目团队的特征,共同认可的明确的目标,合理的分工与协作,积极的参与,互相信任,良好的信息沟通,高度的凝聚力与民主气氛,学习是一种经常化的活动,1.3,开始建立“团队”的时机,从项目开始的,第一天,从项目,计划的制定,就鼓励“团队”活动,1.4,新“团队”的建立,利用,WBS,等工具决定需要做什么,通过前段的结果决定需要什么样的团队成员,招聘团队成员,通过团队成员的参与制定项目计划,2.,项目团队的发展阶段,组建阶段（,TO KNOW AND TO FIND POSITION),磨合阶段,(QUESTION AND PROBLEM APPEAR),正规阶段,(TO BE CO-OPERATIVE WITH OTHERS),成效阶段,(TO BE OF 1+12 ),解散阶段,(WHERE IS MY NEXT GROUP?),2.1 “,团队”成员的基本要求,例：,假设你是一个软件开发项目经理，你希望你的项目组成员能形成一个真正意义上的团队，那么你在招聘项目组成员时有什么要求？,候选人具备项目工作所需要的技能,候选人的需要可以通过参与项目而实现,候选人应具有于原有员工相融的个性,候选人应不反对项目工作的各种约定,2.2,建设团队的工具与方法,团队建设活动,一般管理技术,绩效考评与奖励系统,人员配置,培训,2.3,项目经理在不同阶段 的工作及领导风格,组建,阶段,主要工作,包括构建团队的内部框架和建立团队与外界的初步联系两方面。,领导行为,主要是组织和指导班子成员的工作，激发每个人工作的责任感，角色为组织者。,磨合,阶段,主要工作,在团队中树立威信以排除各种冲突。,领导行为,以支持为主，角色为顾问和困难解决者。,正规,阶段,主要工作,为建立一个创造性的工作模式，给团队更多的支持，加快工作，提高工作效率。,领导行为,以指点为主，尽量发挥团队成员的工作能力。,成效,阶段,主要工作,授予团队成员充分的权力，鼓励团队成员主动性、积极性和创造性的发挥。,领导行为,以委托为主，充分的授权让团队成员自主完成项目任务。,解散,阶段,主要,是稳定队伍，以一定的激励措施来收拢人心，调动团队的凝聚力，同时做好团队成员的安置和项目结束工作。,2.4 “,团队”发展不同阶段需要的领导风格,例：,刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采用什么类型的领导风格？,成员交流经常化，使他们感觉团队的存在,确保参与团队可以实现成员需要,使每个成员知道项目的重要性，每个成员不希望成为“失败者”,所有成员共享团队目标，“一只老鼠坏一锅汤”,使团队中的竞争减低到最小，团队成员只与其他团队的成员竞争,2.5,怎样才能,使,“,团队”成员全身心投入于项目“团队”？,“学习是任何一个组织环境适应性的最大特征,”,-,未名,3.Benchmarking ,一种有效的组织学习方法,3.1 Benchmarking,的出现,时间,：,70,年代,末,80,年代初,公司,：,Xerox,施乐公司,缘由：市场占有率下降，产品逐渐失去竞争力,活动：了解自己、了解自己的对手以及那些行业中的一流企业，研究他们并向他们学习，善加利用他们的有益经验的活动。,结果：质量问题下降,了,2/3,，制造成本降低,了,1/2,，生产周期缩短,2/3,，提高产量的同时减少一线工人,50%,及职员,35%,。,广泛性：美国财富杂志,500,强中,70%,将,Benchmarking,作为一项经常性的管理活动，企业包括,AT&T, Eastman,Kodark, Ford Motor, IBM,等,3.2,什么,是,Benchmarking?,Benchmarking,就是,对产生最佳绩效的最优的经营管理实践的探索，也就是以领先组织为标准或参照，通过资料收集，分析，比较，跟踪学习等一系列的规范化的程序，改进绩效，赶上并超过竞争对手，成为市场中的领先者。,3.3,为什么要,Benchmarking?,可以评价企业绩效,建立企业赶超的对象,可以提高产品质量降低成本即改善绩效,是一种学习方法,可以使企业形成外向型企业文化,提高工作满足感,3.4 Benchmarking,的,类型,内部,Benchmarking,（,MEMBERSHIP),竞争,Benchmarking,(COMPETITOR),行业,Benchmarking,(INDUSTRY),最优,Benchmarking,(CLOSE-RELATED),3.5,怎样,Benchmarking？,Benchmarking,计划,组建,Benchmarking,小组,信息收集,差距分析,采取改进行动,3.6 Benchmarking,中差距分析,的,5,个问题,目的为何？为什么？某些作业（动作）可否省去？,在何处做？为什么？可否改变场所或放在一起做？,在何时做？为什么？可否改变时间、顺序或同时做？,如何做？为什么？可否简化或改善工作方法？,由谁做？为什么？可否更换人员或由同一人做？,3.7 Benchmarking,的阻力,骄傲自大不承认自己存在缺陷,害怕暴露自己的缺陷,习惯,Benchmarking,的难度,费用,3.8 Benchmarking,的成功因素,顾客导向,过程导向,企业高层领导的支持与参与,企业整体利益至上的观念,开放思想,共享信息,长期进行,Benchmarking,全员参与,3.9,与,Benchmarking,区别的概念,发生于中国的“比、学、赶、帮、超”及“典型”学习,发生于西方的企业业务流程重组,（,BPR Business Process Reengineering),4. Questions,What is the next aim of your organization?,What is the way to know more of your competitors?,What is the way that you understand customer satisfaction?,企业中的项目越来越多,企业资源有限,众多项目,同时进行,五、 企 业 项 目 管,理,新产品开发,软件系统开发,设备大修工程,单件生产,技术改造与设备更新项目,技术开发项目,1.,企业项目的类型,项目与企业发展战略,使命,Mission,价值观,Value,方向,/,目标,Goals/objective,策略,/,方法,Strategies,项目,Projects,（企业为何存在）,（行为指南）,（我们想办成什么事情）,企业项目管理的主导思想,按项目进行,管理,员工对自己工作的认识，应从“满足部门,的要求”转向“满足项目的要求,2.,按项目进行管理,2.1,按项目进行管理面临的问题,企业资源效用最大化的问题,项目利益的均衡问题,项目组织的临时性与终身,为客户服务的问题,2.2,按项目进行管理的主要对策,项目选择程序,工作程序,资源配置程序,项目管理知识体系,概念,企业多项目管理（,EPM,）：,一个项目经理同时管理多个项目，是指在组织中协调所有项目的选择、评估、计划、控制等各项工作。,分类,项目成组管理,项目组合管理,3.,多项目管理,3.1,项目成组管理,概 念： 项目不是为某个共同的目标服务的，但项,目间有相似性。,分组原则： 项目优先级,项目类别,项目管理的生命周期,项目的复杂性,项目周期与资源,项目应用技术,3.2,项目组合管理,概 念：动态的选择不具类似性的项目，有效地、最优,地分配企业资源，达到企业效益最大化，提高,企业核心竞争能力。,特 点,：,组合管理的战略性,组合管理的动态性,强调组织的整合性,益 处,：,核心能力的培养和提升,与企业经营战略相匹配,组合价值最大化,概 念,：,协助项目经理达到项目目标的组织实体，它对,项目进行计划、估计、安排行程、监控与控制。,职 责,：,开发和维护项目管理标准、方法程序,为企业提供项目管理的咨询和指导,为企业提供合格的项目经理,为企业提供项目管理培训,为企业提供有关项目管理的其它支持,4.,项目管理办公室,5.,项目管理成熟度模型,Project Management Maturity Model,，,PM3,项目管理成熟度等级是指企业项目管理水平在走向成熟过程中的几个具有明确定义的表征项目管理成熟度的平台。,组织项目管理成熟度模型,（,Organization Project Management Maturity Model,，,简称,OPM,3,）,是一种非常恰当的类似基准比较,(Benchmarking),的方法，为组织项目管理的应用能力层次提供了一套可供衡量的标准，进而促进组织项目管理能力的持续改进。,越高的成熟度，表明越好的项目日程安排和项目费用绩效，越少的时间浪费和返工，项目成功的几率也更大。高成熟度的组织项目计划时间占,50%,；而低成熟度的组织项目执行和控制的时间占,70%,，同样的项目与高成熟度的组织相比，得用,180%,的时间来完成；而中等成熟的组织也得用,140%,的时间。,成熟度模型的概念最早主要是针对软件开发过程的规范性问题而提出的，美国卡内基,梅隆大学软件工程研究所（,Software Engineering Institute, SEI,）,与,1987,年率先从软件过程开发能力的角度提出了软件过程成熟度模型（,Capability Maturity Model for Software, SW-CMM,），,并经过几次修订，成为具有广泛影响的模型。之后相关领域也纷纷采纳仿效它的模式，于是出现了多种基于,SW-CMM,的模型，,OPM,3,就是在此基础上发展起来的。,OPM,3,最早起源于国际项目管理协会成员国北欧和澳大利亚等一些国家，他们用,OPM,3,来研究和规划项目型社会区,(,如高新技术企业聚集的地区,),以及项目型社会。之后，有多家组织或个人从项目管理的角度，参考,CMM,模型和项目管理知识体系，使用不同的标准和依据，提出了各自的,OPM,3,。,5.1,项目管理成熟度模型的起源,混乱级,简单级,规范级,精益级,战略级,标准化的过程,规范化过程管理,量化的可预测的过程,项目战略规范的过程,5.2,项目管理成熟度模型,PM3,的五个成熟度等级,等级,管理差异,特 征,要解决的主要问题,5,战略级,项目战略管理,企业项目化管理,项目管理战略规划,保持优化,4,精益级,量化管理,项目管理过程得到量化的,理解与控制,项目战略管理,问题分析与预防,3,规范级,规范化过程管理,项目管理过程得到定义和集成，并形成制度,项目管理过程得到很好的理解，并在项目实施中得到遵循,过程测量,过程分析,量化分析,2,简单级,标准化管理,项目管理受到重视,以往成功的经验可重复,过程可能依赖个人,培训、测试与评审,规范项目管理过程,1,混乱级,不统一的管理,过程不正规,个别的过程混乱，不可预测,项目管理标准化,不同项目管理成熟度等级的特征,等级一：混乱级,处于这一阶段的企业，项目管理基本上处于一种无序的混乱的状态，项目的执行混乱，管理无章，没有明确的项目范围界定与时间、费用计划。项目管理总是随着项目的推进而处于变更与调整之中，项目进行过程中常放弃当初的计划。没有一个稳定的项目组织，项目的成功主要取决于项目经理个人的能力和行为，项目的成功率非常低。,等级二：简单级,处于这一级的企业，建立了一个比较有效的项目管理组织，进行了一些基本的项目界定，时间、费用及质量方面的保证活动，能够利用一些常用的项目管理工具进行项目规划，项目管理中的常用文档已文档化，项目组织能基于在类似项目上的经验对新项目进行规划和管理。,不同项目管理成熟度等级的特征,等级三：规范级,在该级别上，企业的项目管理已经步入规范化的进程，项目组织更加有效与成熟，项目管理过程得到定义和集成，并形成制度，项目管理过程得到项目团队成员很好的理解，并在项目实施中得到遵循能够进行包括项目论证与评估、项目规划、项目控制与变更、项目沟通管理、项目采购与合同管理以及项目风险管理等全面的项目管理。当达到第三级成熟度时，可以表明这个企业的项目管理已经基本上成熟了。,等级四：精益级,该级别也可叫做定量管理级，处于这一级别的企业项目管理已经做到能够进行量化管理，即所有的项目目标如项目质量、时间、费用目标都有明确的度量目标，达到该级成熟度的企业要对所有项目的重要活动进行度量，并建立相应的数据库，通过这些数据对项目管理过程进行分析并采取相应的预防措施。,等级五：战略级,战略级是进化的最高级，达到这个级别的企业已经处于企业项目化管理阶段，能够从战略管理的高度来规划企业的所有项目，企业的项目管理处于一个不断改进不断优化的过程之中。,不同项目管理成熟度等级的特征,项目管理成熟度模型框架结构包括各成熟度等级的关键过程域以及项目管理成熟度的评价体系。,关键过程域（,Key Process,Aera,KPA,),关键过程域指为达到该成熟度级别，企业应完成的一些关键活动，关键过程域,KPA,具体体现为一组目标。这几个关键过程域共同形成一种项目管理等级水平。一个成熟度等级内的所有关键过程域都按要求得到实施时，并有效的得到实现这是达到该项目管理成熟度的一个必要条件。项目管理成熟度模型的各个成熟度等级的设计就是首先要确定该成熟度等级所要解决的,“,主要矛盾,”,，即关键过程域。,5.3,项目管理成熟度模型的框架结构,5.3,项目管理成熟度模型的框架结构,各成熟度等级的关键过程域,KPA,成熟度等级,关键过程域,简单级,项目需求分析 项目团队建设,项目范围界定 项目管理经验的积累,项目过程文档的管理,规范级,项目论证与策划 项目规划,项目控制与变更 信息沟通管理,项目采购与合同管理,项目风险管理,精益级,项目质量管理,项目定量过程管理,战略级,企业项目化管理,项目管理战略规划,5.3,项目管理成熟度模型的框架结构,项目管理成熟度评价指标体系,项目管理成熟度用项目管理过程能力来进行衡量，项目管理过程能力是指通过遵循一个项目管理过程能实现预期结果的程度。一个组织的项目管理过程能力提供一种预测该组织完成本项目与下一个项目最可能的预期结果的方法。,项目管理是由多个过程组成的大过程。一般应该包括,5,个基本的管理过程,启动过程、计划过程、执行过程、控制过程和收尾过程。在建立项目管理评价体系时运用项目管理的过程思维从这五方面进行考虑，用这五个过程能力来衡量，此外再增加一个项目综合管理能力，包括企业项目化管理能力，项目管理工具与方法的使用程度，项目管理学习与提高的能力等等。,因此，该评价指标体系包括六个一级指标：项目启动过程能力、项目计划过程能力、项目执行过程能力、项目控制过程能力、项目收尾过程能力和项目综合管理能力。在这六个一级指标下面在建立相应的二级、三级指标。,5.3,项目管理成熟度模型的框架结构,项目管理成熟度,项目启动过程能力,项目计划过程能力,项目实施过程能力,项目控制过程能力,项目收尾过程能力,项目综合管理能力,5.3,项目管理成熟度模型的框架结构,关键过程域与评价指标体系的关系,项目管理成熟度模型,PM3,各等级的关键过程域为实现该成熟度等级提供了一个评估改进框架，项目管理组织只有在该框架内不断努力实现这些关键过程域规定的目标，才能够在成熟度等级上达到这一级别，它和项目管理成熟度评价指标体系一样都是用来评价企业或组织项目管理成熟度的必要手段。,第一，两者是相辅相成的关系，两者的共同使用才能完成项目管理成熟度的评估工作。如果组织通过评估指标体系评估项目管理成熟度达到某一级别，但是组织没有达到该等级关键过程域规定的目标，该组织就不能达到这一成熟度级别。,第二，关键过程域与评价指标体系体现了定性与定量相结合的原则。项目管理成熟度评价指标体系用量化的六个指标来定量和评估成熟度，而关键过程域则从定性的角度来衡量成熟度，二者的结合使用体现了定性与定量相结合的原则。,5.3,项目管理成熟度模型的框架结构,当项目管理成熟度评价指标体系以及各成熟度等级关键过程域都已经完全确定以后，就可以建立如图所示的项目管理成熟度蛛网模型。,从图中可以看出项目管理成熟度模型,PM3,各成熟度等级表现为包含与被包含的关系。该模型中的成熟度等级描述在一个成熟度等级上企业项目管理所表现的特征，高一级的成熟度等级包含低一级的成熟度等级，并且越高的等级包含的范围越广，这个可以用成熟度等级所包含的面积来形象的看出，每一等级的项目管理水平均为后续的等级奠定基础，为有效的实施后续等级的项目管理提供基础，项目管理成熟度等级的提高是一个循序渐进的过程。,问题？,Any Question?,