(04)绩效管理(二级)XXXX

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业人力资源管理师,国家职业资格二级,1,企业人力资源管理师国家职业标准,（,2007.2.6,起实施）,四级企业人力资源管理师,国家职业资格4级,三级企业人力资源管理师,国家职业资格,3,级,二级企业人力资源管理师,国家职业资格,2,级,一级企业人力资源管理师,国家职业资格,1,级,2,理论知识,3,专业能力,4,第四章 绩效管理,第一节,绩效考评的方法与应用,第二节,绩效考评指标和标准体系设计,第三节,关键绩效指标的设定与应用,第四节,360,度考评方法,(,X,指核心要素,Y,指一般要素,Z,指辅助要素,),5,第一节,绩效考评的方法与应用,4.1.1,第一单元,绩效考评的方法,4.1.1.1,绩效考评的效标,X,4.1.1.1.1,绩效考评效标的类型,Y,4.1.1.1.2,绩效考评效标的设定,X,4.1.1.2,绩效考评的方法,X,4.1.1.2.1,行为导向型绩效考评方法,X,4.1.1.2.2,结果导向型绩效考评方法,X,4.1.1.2.3,综合型绩效考评方法,X,4.1.2,第二单元,绩效考评方法的应用,4.1.2.1,绩效考评方法应用误差的种类,Y,4.1.2.2,绩效考评方法应用误差的控制,X,6,第一单元,绩效考评的方法,知识要求,1,、,各类绩效考评方法的特点和适用范围,2,、绩效考评中可能出现各种偏差及减少方法,技能要求,1,、,能够运用各种考评方法，提出绩效考评的实施方案,2,、能够分析绩效考评过程中出现的各种偏差并提出减少偏差的对策,7,知识要求,4.1.1.1,绩效考评的效标,X,4.1.1.1.1,绩效考评效标的类型,Y,4.1.1.1.2,绩效考评效标的设定,X,4.1.1.2,绩效考评的方法,X,8,一、绩效考评的效标,P204,效标,是指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。,效标的类型,包括三类：,特征性效标,行为性效标,结果性效标,9,1,）特征性效标,考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。,2,）行为性效标,侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。,3,）结果性效标,侧重点是考量,“,员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？,”,这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。,10,二、绩效考评方法的种类,P205,绩效考评方法的种类有：,1,、行为导向,型,行为导向型主观评价,：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法、结构叙述法。,行为导向型客观考评,：关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法。,2,、结果导向型：,目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法、劳动定额法。,3,、综合型：,图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法、评价中心法。,11,三、,合成考评法的含义和特点,是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工进行考评的一种方法。,1,、它所考评的是一个团队而不是某个员工,2,、考评的侧重点具有双重性,(,现实与潜能,),3,、表格现实简单便于填写说明,4,、考评量表采用了三个评定等级（,极好、满意和不满意,）,12,四、日清日结法的含义和特点,是根据企业总体发展战略所确认的方向和目标，在层层分解量化为具体指标的前提下，通过有效的整体控制和员工自我控制，对企业和员工的每一种行为、每一项活动进行精细量化监控与激励性管理的一种方法。,四字风格：“严”、“细”、“实”和“恒”,三个基本原则：,1,、闭环原则。,2,、比较分析原则。,3,、不断优化的原则。,13,技能要求,4.1.1.2.1,行为导向型绩效考评方法,X,4.1.1.2.2,结果导向型绩效考评方法,X,4.1.1.2.3,综合型绩效考评方法,X,14,一、行为导向型绩效考评方法,X,1,、,结构式叙述法,2,、,强迫选择法,15,1、结构式叙述法,定义：采用一种预先设计的结构化的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工行为做出描述性的考评。,特点：描述下属的特点、长处和不足，并根据自己的观察分析和判断，提出建设性改进意见和建议。􀂃单一、缺乏量化没有客观依据的表准，受考评者主观因素制约影响。,优缺点：,优点：简便易行，被考评者参与，正确性提高。,缺点：受考评者文字水平、参与时间和精力限制，影响可靠性准确性。,16,2,、强迫选择法,定义：行为导向客观考评方法（定量化的），考评者必须从,3-4,个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项内容作为结果。,特点：列举工作行为表现，使用中性描述语句，使考评参与者对工作表现是积极的还是消极的认知模糊。,优缺点：,优点：避免考评者的趋中、过宽、晕轮效应和其他常见偏误。,缺点：考评者揣测结果最终结果不向个人反馈。,17,二、结果导向型绩效考评方法,X,1,、,短文法,2,、,成绩记录法,3,、,劳动定额法,18,1、短文法,定义,1,、由被考评者在考评期末写一篇短文，对考评期取得的重要突出业绩作描述，作为上级主管考评重要依据,2,、由考评者写一篇短文描述员工绩效，列举长处和短处的事实,内容和形式具有一定相同性。,优缺点,优点：,1,、减少偏见和晕轮效应，减少趋中和过宽误差。,2,、节省上级时间。,缺点：,1,、时间和精力占用大，不能员工间横向比较,2,、写作水平的两面性。,19,2、成绩记录法,成绩记录本身代表一切比较适用于教学、科研的教师和专家，以及工作有相同性质的岗位每天内容不同，无法完全固化的衡量指标考量。,被考评者,-,上级,-,专家,优缺点：,优点：很强的适用性和有效性。,缺点：时间、人力和成本较高。,20,3、劳动定额法,1,、,进行工作研究（生产流程、作业程序、操作过程调研）实现最优化。,2,、工作研究是在方法和动作研究基础上，进行时间研究，对劳动者在单位时间内生产某种产品或完成某项工作任务活动的劳动消耗做出具体限定，即形成工时定额或产量定额。,3,、通过试行期，执行新的劳动定额。,21,三、综合型绩效考评方法,X,1、,图解式评价量表法,2、,合成考评法,3、,日清日结法,4、,评价中心法,22,1、图解式评价量表法,图解式评价量表法（,GRS,）有称为图表评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩评价法。,该方法的步骤,1.,将岗位工作的性质和特点，选择绩效有关的若干评价要素。（特质效标、行为效标、结果效标）,2.,以这些评价要素为基础，确定出具体的考核项目（指标），每个项目分为,5-9,个等级，用数字或文字表示，如最好（,1,）、良好（,2,）、一般（,3,）、较差（,4,）极差（,5,），并对各个等级尺度的含义做出具体说明,3.,制成专用的考评量表,􀂃优点：适应性广泛；简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷,􀂃缺点：考评信度效度取决于考评要素及项目的完整性和代表性，以及评分的准确性和准确性；以上存在问题易产生晕轮或集中趋势偏差,23,2、合成考评法,为了提高绩效考评质量，有些企业将几种比较有效的方法综合在一起，采用合成的绩效考评的方法。,见,P215,24,3、日清日结法,具体实施程序和步骤是：,1,、,设定目标（动态优化的目标管理方法）,2,、控制（,PDCA,：,P,，计划；,D,，执行；,C,检查,；,A,处理。,）,3,、考评与激励,25,4、评价中技术,主要采用以下六种方法技术，广泛地观察被考评者的特质和行为，从而为绩效考评者提供真实的依据：,1,、,实务作业或称套餐式练习：是模拟某一岗位，让被考评者在一定时间内，参与所有相关文件、文书的起草和处理，并解决工作中出现的各种问题。,2,、,自主式小组讨论：被考评者参加一个多人以上的团体讨论会议，讨论会可在有领导者主持或没有指定领导者的情况下进行，与会者围绕某些专题进行讨论，做出整体决定。,3,、,个人测验：被评价者完成数种测验,4,、,面谈评价：接受一个或多人主持的面谈,5,、,管理游戏：被考评者的某种角色扮演或团队讨论，一定情景模拟的环境和条件下，考察策略、谋划力、组织力，及解决问题能力,6,、,个人报告：根据特定管理题目，在众人前作陈述报告,26,第二单元,绩效考评方法的应用,P221,4.1.2.1,绩效考评方法应用误差的种类,Y,4.1.2.2,绩效考评方法应用误差的控制,X,27,知识要求,绩效考评方法应用可能出现的偏差：,一、,分布误差：宽厚误差、苛严误差、集中趋势和中间倾向。,二、晕轮误差,三、个人偏见,四、优先和近期效应,五、自我中心效应,六、后继效应,七、评价标准对考评结果的影响,28,宽厚误差,评价结果是负偏态分布，即大多数员工被评为优良。原因：,1,、评价标准过低,2,、主管为缓和关系、避免冲突和对抗,3,、采用主观性很强的考评标准和方法,4,、考评中与被考评者反复多次进行沟通,5,、“护短”心理，避免不光彩扩散，担心不良记录,6,、对付出很大努力的员工进行鼓励，提高薪酬低的待遇,7,、“水至清则无鱼，人至察则无徒”，认为考评过于严格和精确，不利于员工,8,、避免长久的、消极的影响,9,、对那些一贯优秀的业务骨干，即使有失误也要予以保护,29,苛严误差,评价结果是正偏态分布，即大多数员工被评为不合格或勉强合格。原因是：,1,、可能是因为评定标准过高造成的,2,、惩罚那些难以对付不服管理的人,3,、迫使某些有问题的员工辞职或为有计划的减员提供有说服力的证据,4,、压缩提薪或奖励人数的比例,5,、自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准,30,集中趋势和中间倾向,即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有员工被评为“一般”，使被考评者全部集中在中间水平，或者是平均水平，没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异，往往是评价标准不明确或主管在评定工作中平均心理造成的。,克服分布误差的最佳方法是“强迫分步法”，即将全部员工从优到劣依次排列，然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应的评分。,31,晕轮误差,因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。主要表现：,带着某种成见来评价，或者凭着最初、最近印象来评定员工绩效,缺乏明确、详尽的评价标准，或评价者未按标准进行评定,纠正方法：,1,、建立严谨的工作记录制度,2,、评价标准要制定详细、具体和明确,3,、对考评者进行适当的培训,该方法又叫晕轮效应、晕圈错误、光环效应,32,个人偏见,基于被考评者个人的特征，如年龄、性别、宗教、种族、出身、地域等方面的差异，因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。（尚无好的方法来预测这种偏差会给绩效评价带来多大影响）,33,优先和近期效应,优先,考核者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出总评价，以前期的部分信息替代全期的全部信息，出现“以偏概全”。,近期,根据下属最近的绩效信息，对其考核期内的全部表现作总评价，以近期的部分信息替代全期的全部信息，出现“以近代远”。,34,自我中心效应,考评者按照自己对标准的理解进行评价，或按照自己认为恰当的标准进行评价，偏离标准。表现为：,对比偏差：按照自己的标准寻找被评价者与不同的方面进行评定,相似偏差：按照自己的标准寻找被评价者与其相同的方面进行评定,原因与晕轮效应误差相同，纠正方法也相同,35,后继效应,被考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的考评所产生的作用和影响。,36,评价标准对考评结果的影响,工作绩效评价标准的科学性、系统性、精确程度对考评结果具有重要影响和制约作用。,P224,评价标准的不明确是影响考评结果的客观原因；六类绩效考评中常见的误差和偏差属于主观性的，即有考评者主观方面的因素造成的。,绩效考评标准的修正：客观公平公正，避免,6,种误差。,37,第二节,绩效考评指标和标准体系设计,4.2.1,第一单元,绩效考评指标体系设计,4.2.1.1,绩效考评指标体系设计的内容,X,4.2.1.2,绩效考评指标体系设计的原则,Y,4.2.1.3,绩效考评指标体系设计的方法,X,4.2.1.4,绩效考评指标体系设计的程序,X,4.2.2,第二单元,绩效考评标准的设计,4.2.2.1,绩效考评标准的设计原则,Y,4.2.2.2,绩效考评标准的种类,Y,4.2.2.3,考评指标标准的评分方法,X,4.2.2.4,考评指标量表的设计,X,38,第一单元,绩效考评指标体系设计,一、,绩效考评指标体系设计的内容,X,二、,绩效考评指标体系设计的原则,Y,三、,绩效考评指标体系设计的方法,X,四、,绩效考评指标体系设计的程序,X,39,一、绩效考评指标体系设计的内容,X,适用不同对象范围的考评体系：,组织绩效考评指标体系、个人绩效考评指标体系。,不同性质指标体系构成的考评体系,：,品质特征型的绩效考核指标体系、行为过程型的绩效考评指标体系、工作结果型的绩效考核指标体系。,40,二、 绩效考评指标体系设计的原则,Y,针对性原则,科学性原则,明确性原则,41,三、,绩效考评指标体系的设计方法,X,要素图示法,问卷调查法,个案研究法,面谈法,经验总结法,头脑风暴法,42,四、绩效考评指标体系设计的程序,X,工作分析,理论验证,进行指标调查，确定指标体系,进行必要的修改和调整,43,第二单元,绩效考评标准的设计,一、,绩效考评标准的设计原则,Y,二、,绩效考评标准的种类,Y,三、,考评指标标准的评分方法,X,四、,考评指标量表的设计,X,44,一、 绩效考评标准的设计原则,Y,定量准确的原则,先进合理的原则,突出特点的原则,简洁扼要的原则,45,二、,绩效考评标准的种类,Y,综合等级标准,分解提问标准,46,三、考评指标标准的评分方法,X,单一要素的计分方法,多种要素综合计分方法,简单相加法、系数相乘法、连乘积法、百分比系数法。,47,四、绩效考评指标量表的设计,X,名称量表,等级量表,等距量表,比率量表,48,名称量表,姓名,性别（男,1，女0）,甲,1,0,乙,1,0,丙,1,0,丁,1,0,49,等级量表,姓名,沟通能力等级（,321）,甲,3,2,1,乙,3,2,1,丙,3,2,1,丁,3,2,1,50,等距量表,姓名,沟通能力得分,甲,5,4,3,2,1,乙,5,4,3,2,1,丙,5,4,3,2,1,丁,5,4,3,2,1,51,比率量表,52,第三节,关键绩效指标的设定与应用,一、,关键绩效指标的内涵,X,二、,设定关键绩效指标的目的,Y,三、,选择关键绩效指标的原则,Y,四、,确定工作产出的基本原则,Z,五、,提取关键绩效指标的方法,X,六、,提取关键绩效指标的程序,X,七、,设定,KPI,时常见的问题与解决方法,X,53,一、关键绩效指标的内涵,X,关键绩效指标简称,KPI,，,考评体系中居于核心或中心地位，具有举足轻重的作用，能以制约影响其他变量的考核指标。,关键绩效指标法是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法。根据宏观的战略目标，经过层层分解后，提出的具体可操作的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。,54,二、设定关键绩效指标的目的,Y,绩效管理在实践中，企业各级主管存在两个方面问题的困扰,采取客观量化指标考核困难的三个原因,提取和设定关键绩效指标的必要性；完整的关键绩效指标和标准体系应具有的四个特点,55,三、,选择关键绩效指标的原则,Y,1,、整体性,2,、增值性,3,、可测性,4,、可控性,5,、关联性,56,四、确定工作产出的基本原则,Z,增值产出原则,客户导向原则,结果优先原则,设定权重原则,57,平衡计分卡的概念和特点,四个角度：,财务、客户、内部流程、学习与成长，,去衡量企业绩效。,帮助企业解决两个关键问题：,有效的企业绩效评价；战略实施。,58,财 务,内部经营,流程,学习与成长,客 户,愿景与,战略,平衡记分卡,BSC,59,战略地图,60,五、提取关键绩效指标的方法,X,目标分解法,关键分析法,标杆基准法,61,绩效目标来源一：公司战略和部门目标,业务重点与公司级,KPI,一级部门,KPI,部门,/,子部门,KPI,员工绩效目标,62,示例：绩效目标分解,1,、业务重点及公司级,KPI,公司业务重点,KPI,在,2002,年维持或增加销售额,销售额达到,20,亿,市场份额维持在,30%,或增加到,32%,通过减少废品数量提高利润率,废品、次品率减少到,5%,63,2,、一级部门,KPI,64,3,、子部门,KPI,一级,部门,KPI,二级部门考核指标,招聘部,培训部,1,、销售人员及时满足率,100%,2,、骨干员工流失率降低,2%,3,、在生产部推行全员,QCC,活,动；,8,月底完成,4,、生产人员技能合格率为,95%,1,、销售人员及时满足率,100%,2,、改进招聘员工的面试方法，以便招聘到或保留住更优秀的销售人员。,1,、全年进行三次,QCC,培训，在,3,月份建立,QCC,活动领导小组，明确工作职责；,4,月初在生产部推行全员,QCC,活动；,2,、调查质量低下问题的原因，,3,月底前开发出相关培训课程，,4,月份开展针对性培训，培训覆盖率为,95%,，生产人员技能合格率为,95%,65,目标分解法,（,p250),企业战略确定,业务价值树分析,关键驱动因素分析,关键业绩指标,KPI,的确定,66,关键分析法,制定关键岗位,KPI,主要依据关键成功要素（,CSF,）,用关键成功要素（,CSF,）与关键绩效指标（,KPI,）导引并监控是否正在完成战略目标；,关键成功要素（,CSF,）：是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述,关键绩效指标（,KPI,）：是对,CSF,进行定量的标准工具,使用,CSF,与,KPI,，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行,战略目标,加强与客户,的关系,定性的,CSF,客户,满意度,定性的,KPI,定量的,客户满意率,重复购买率,投诉处理,时间,67,KPI,分解,各主要业绩指标目标设定后的关键在于将指标,/,目标层层分解,公司整体期望,关键业绩指标,=XX,关键管理指标,=XX,关键业绩指标,=XX,关键管理指标,=XX,关键业绩指标,=XX,关键管理指标,=XX,关键业绩指标,=XX,关键管理指标,=XX,公司总经理,业务部门副总,业务分部负责人,业务小组负责人,68,某公司,KPI,指标体系构成,为了打造世界一流的通讯企业，公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大,KPI,（全公司范围内）：,人与文化,技术创新,制造优秀,顾客服务,市场领先,利润和增长,案例,69,指 标 分 解,人与文化,工作氛围,文化,员工能力,HR,系统,技术创新,制造优秀,顾客服务,利润与增长,市场领先,市场份额,营销网络,市场形象,市场竞争力,产品多样化,响应市场的速度,研发的有效性,供应,商管理,物料,管理,质量,改善,服务质量,培训客户,主要项目管理,资产管理,收入管理,成本管理,70,客户服务指标的分解,71,市场领先指标的分解,72,技术创新,指标的分解,73,标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。,标杆基准法,（,p251),74,标杆基准法,指标,X,A,公司,B,公司,C,公司,基准公司,本公司,差异,标杆基准法示例,75,标杆基准法的两个关键点,寻找最佳业绩标准作为参照的基准数据（如，客户满意度、劳动生产率、资金周转速度等）；,以企业的最优业绩标准为牵引，确定企业成功的关键领域，通过各部门及员工持续不断的学习与绩效改进，缩小与最优基准之间的差距。,76,六、提取关键绩效指标的程序和步骤,X,利用客户关系图分析工作产出；,提取和设定绩效考评的指标；,根据提取的关键指标设定考评标准；,审核关键绩效指标和标准；,修改和完善关键绩效指标和标准。,77,七、设定,KPI,时常见的问题与解决方法,X,1,、企业一般主管人员关键绩效指标体系,主要有,2,项：下属员工的绩效水平；员工组织氛围和满意度。,2,、企业员工培训主管的关键绩效指标体系,主要有,4,项职责：制定和实施员工培训计划；帮助员工制定职业生涯规划；建立员工发展中心；收集与提供员工培训发展方面的信息。,3,、企业财务主管的关键绩效指标体系,主要有,4,项主要职责：提供财务分析与预测报告；制订和管理财务有关工作的流程和标准；完成政府报告和税收报告；对下属员工的工作组织与指导。,78,第四节,360,度考评方法,一、,360,度考评方法的产生与发展,Z,二、,360,度考评方法的内涵,X,三、,360,度考评方法的优缺点,Y,四、,基于互联网的,360,度考评,Z,五、,360,度考评的实施程序,X,79,一、,360,度考评方法的产生与发展,Z,产生于,20,世纪,40,年代，最初用于英国军方的评价中心，评价战斗力、选拔士兵等,50,年代起，推广到工商企业，主要用于工作岗位分析，管理人员能力评价、筛选、安置等,80,年代，日趋完善，成为跨国公司,HRM&D,的重要工具。,。,80,二、,360,度考评方法的内涵,X,又称为全视角考评方法，指由,上级评价、,同级评价,、下级评价、,客户评价,、自我评价,等。,81,三、,360,度考评方法的优缺点,Y,P263,优点,1,、具有全方位、多角度的特点，得到的信息全面，评价结果较科学、客观，误差小；,2,、,360,度考评不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征；,3,、,360,度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业竞争优势；,4,、匿名的方式保证了评价结果的有效性；,5,、有助于组织创造良好的工作氛围；,6,、强化了管理者和员工的双向交流，提高了成员的参与性；,7,、促进员工个人发展；,82,360,度考评方法的缺点,1,、侧重于综合评价，定性评价比重较大；,2,、不同渠道反馈的信息有差异；,3,、增加了收集和处理数据的成本；,4,、处理不当有可能影响组织氛围；,83,四、基于互联网的,360,度考评,Z,P264,（一）基于互联网的,360,度考评的优势。,（二）基于互联网的,360,度考评面临的问题。,1,、受公司网络化程度影响大。,2,、存在信息安全隐患。,简单看一下即可。,84,五、,360,度考评的实施程序,X,P265,（一）评价项目设计,1, 进行需求分析和可行性分析，决定是否采用,360,度考评方法。,2,编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。,（二）培训考评者,（三）实施,360,度考评,1.,实施考评,2.,统计评价信息并报告结果,3.,对被考评者进行培训,4.,企业管理部门针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善行动计划。,（四）反馈面谈,（五）效果评价,85,战略导向的,KPI,与一般绩效评价体系的区别,1,从绩效考评的目的看，前者以战略为中心，后者以控制为中心。,2,从绩效考评的过程来看，前者是组织内部自上而下对战略目标进行层层分解，后者通常是自下而上根据个人以往的绩效目标产生的。,3,从绩效的构成看，前者财务指标和非财务指标相结合，后者财务指标为主，非财务指村为辅,。,4,从指标的来源来看，前者源于组织的战略目标与竞争的需要，后者源于特定的程序。,86,考评尺度与分数：杰出,6分 优秀5分 良好4分 一般3分 较差2分 极差1分,考评项目,权重,考评得分,上级,考评,（,70%）,同事,考评,（,10%）,下级,考评,（,10%）,自我,考评,（,5%）,客户,考评,（,5%）,本栏,得分,个人特征,事业心,10%,4,5,4,5,5,4.2,主动性,10%,3,4,4,5,4,3.35,工作行为,合作能力,10%,4,5,4,4,5,4.15,服务水平,10%,4,4,4,5,4,4.05,工作成果,合同维持,30%,3,3,4,4,4,3.2,业务开拓,30%,4,4,5,5,4,4.15,总分,=,3.78,练习题：某公司,360,度绩效考评表,87,祝大家成功,88,