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按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片文字樣式,第二層,第三層,第四層,第五層,*,*, Copyright ThinkWell Corporation 2009, Copyright ThinkWell Corporation 2009, Copyright ThinkWell Corporation 2009,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片文字樣式,第二層,第三層,第四層,第五層,*,*, Copyright ThinkWell Corporation 2009,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片文字樣式,第二層,第三層,第四層,第五層,*,*, Copyright ThinkWell Corporation 2009,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片文字樣式,第二層,第三層,第四層,第五層,*,*, Copyright ThinkWell Corporation 2009,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片文字樣式,第二層,第三層,第四層,第五層,*,*, Copyright ThinkWell Corporation 2009,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片文字樣式,第二層,第三層,第四層,第五層,*,*, Copyright ThinkWell Corporation 2009,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片文字樣式,第二層,第三層,第四層,第五層,*,*, Copyright ThinkWell Corporation 2009,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片文字樣式,第二層,第三層,第四層,第五層,*,*, Copyright ThinkWell Corporation 2009,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片文字樣式,第二層,第三層,第四層,第五層,*,*, Copyright ThinkWell Corporation 2009,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片文字樣式,第二層,第三層,第四層,第五層,*,*, Copyright ThinkWell Corporation 2009,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片文字樣式,第二層,第三層,第四層,第五層,*,*, Copyright ThinkWell Corporation 2009,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片文字樣式,第二層,第三層,第四層,第五層,*,*, Copyright ThinkWell Corporation 2009,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片文字樣式,第二層,第三層,第四層,第五層,*, Copyright ThinkWell Corporation 2009,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片文字樣式,第二層,第三層,第四層,第五層,新网点主义及网点转型,上海思沃企业管理咨询有限公司,作为上市银行，我行面临股东更高的资本回报要求、更严格的资本约束和更加透明的监管要求。,未来几年，我行人员和网点数量不可能大幅增加；我们将面临来自国内外同业更加激烈甚至残酷的竞争，应对各种新业务、新领域的信用风险、操作风险、以及声誉风险。,要解决上述问题，单单依靠增加资源投入的粗放式增长模式将无以为继，必须彻底转变增长方式，加快推进网点转型，从根本上解放和提高生产力。,国外先进银行的发展经验证明，虽然网上银行、电话银行等新型渠道快速发展，但营业网点仍是维护中高端客户、销售高盈利产品的不可替代的渠道。,与外资银行相比，我们非常重要的一个比较竞争优势就是我们拥有广泛的网点网络资源，更重要的是，网点积累了大量中高端客户。,网点的营销服务能力是银行体制、机制和经营管理能力的综合体现，是需要长期积累和形成的，竞争对手很难在短期内模仿。,为什么进行网点转型,2024/9/14 上午 09:45:07,2,个人金融业务具有广阔市场前景,美国私人银行业务的利润率高达,35%,40%,，花旗银行、恒生银行、德意志银行、汇丰控股的零售银行业务利润贡献，分别占到了总利润的,69%,、,51.25%,、,54.4%,和,46%,。上述数字表明，零售银行业务已成为外资银行的核心竞争力。,中国经济和人均收入的快速增长为个人金融业务发展提供了广阔空间，许多银行的个人金融收入，,截至,2009,年，建设银行个人银行业务实现利润总额,233.11,亿元，较上年增长,15.12,，利润贡献度为,16.80,。,工商银行,个人金融业务收入,930,亿，占总营业收入的,30,左右。,个人财富积累和集中使高端客户群体迅速扩大，胡润,研究院,发布：,2009,年,资产在,1000,万元人民币以上的有,80,万人左右，,2010,年,全国有,96,万千万富豪和,6,万亿万富豪，分别比去年增长,9.7%,和,9.1%,。,银行产品服务功能的完善将使个人中间收费业务成为新的利润增长点，目前国内商业银行的创新主要集中在理财产品、银行卡、以及个人消费贷款等个人金融领域。,外资银行的进入与政府管制的放宽将极大的激发银行业务创新与竞争，,2006,年底外资银行已被允许开展面向国内居民的人民币存款业务，银监会明确提出鼓励银行开展创新以及试点推进综合经营。,2024/9/14 上午 09:45:07,3,运作模式的转型,财富管理,关系营销,产品营销,账务处理,理财产品缺乏,员工没有营销意识,银行网点作为交易结算的渠道，主要为客户提供帐务处理的服务,理财产品逐渐丰富,员工开始承担产品销售的职能,全员营销模式,理财产品不断创新，复杂程度越来越高,出现专职的客户维护和营销人员,关键客户成为各行竞争重点,客户需求不断丰富,理财服务的个性化、专业化成为竞争的关键点,5,中国工商银行,2003-,个人理财中心核心竞争力项目 流程,1.0 2.0,版本 ，,2004-,系统建设，流程,3.0,版本；,2005-,财富中心建设，一般网点流程；,2006,流程,4.0,版本；,近两年耗资,10,亿改造网点，截至目前已转型网点超过,7500,家；,已成立独立运作的私人银行公司,中国建设银行,2005-,样板网点建设，,2005-2006,财富中心建设，系统和流程建设,2006-,网点转型试点（引入,BOA,经验）,蓝色计划，目前已完成,5000,余家网点改造,中国银行,2005-,提出向财富管理服务的转型,部分分行的转型工作；已经在北京和上海建立私人银行,中国农业银行,2005-2006,，金融超市向金钥匙理财中心的转型，财富中心建设,部分分行推进“标杆网点”及“网点转型”,2009,年成立私人银行,交通银行,沃德财富、沃德网点、沃德服务营销流程，交银理财、交银服务网点试点,2006,年，全行服务质量提升行动，并开启服务营销流程再造,2009,年，启动“精点计划”，全面提升营销能力及核心竞争力,招商银行,2007-2009,年，全面推进“网点创赢”,营业网点销售流程及服务整合项目,网点销售化转型，强调“拓展营销”与“阵地营销”并重,中信银行,2005,年,-,，分类理财中心的建设和流程规范,2007,年，成立私人银行部,中国光大银行,2006,年,-,，事业部机制尝试，专业零售支行,/,财富中心建设,国内银行转型一瞥,6,国内银行在转型中,挑战应对策略,服务营销意识,营销能力的全面提升,支行领导对零售业务的重视和全行理解的统一,零售与相关业务条线间联动,对客户服务主任、理财经理、销,售经理岗位定位的认识仍需明确,厅堂资源的合理调配,服务等候时间长，客户抱怨多，亟待分流,柜员服务压力大，没有精力协助进行营销,厅堂客户动线、功能分区及相邻关系混乱,电子服务渠道没有得到充分利用,打造分层服务,营销体系,各层客户服务渠道、人员已经区分,建立差异化体验和不同分层间的流,动机制,优化人力资源组合，提高资源利用,率和产出率,提升中高端客户覆盖率和质量,高端,VIP,客户：发卡、存量、潜在，,资产质量，“钱包”份额,中端,VIP,客户：发卡、存量、潜在，,资产质量，“钱包”份额,客户资产质量监控、管理,(,标准）,提升交叉销售能力,将交叉销售作为维护中高,端客户的重要手段,借此提高工作效率、发挥,品牌及实质性,内涵优势,提升分行管理支持力度,分行对支行的指导和支持力,度明显不够，,SOP,持续深化和,提升难以为继,没有建立过程和结果并重的,日常精细化运营管理机制,7,网点转型九项内容,1,、流程整合,2,、网点选址,3,、功能定位,4,、装修改造,5,、柜台业务迁移,6,、网点,KPI,考核,7,、网点人员组织架构安排,8,、专业化营销队伍建设,9,、网点内控建设,前期重点,软件转型规划,下一步重点,硬件转型规划,转型工作目标,营业厅,服务营销中心,品牌与产品宣传中心,客户关系维系中心,中间业务推广中心,理财体验中心,信息采集中心,网点转型的功能框架,网点硬件转型,TV,VIP,客户休息区,自助银行,后台,后台,贵宾客户专用柜台,高柜区,取款机,主出入口,贵宾客户理财工作室,TV,VIP,客户休息区,零售业务矮柜,多,媒,体,体,验,区,存款机,查询机,自动登折机等,公司业务矮柜区,普通客户等候区,迎候区,营销陈列设置：,1,）放置于客户动线沿线、休息等候区附近、柱子立面，以及高柜、矮柜；,2,）突出热销主打产品，整齐展开,10,提高劳动生产率,提高效率,提高效益,以开放式柜台为核心区域服务,中端客户，服务于高附加值业务,网点服务营销模式,网点盈利模式,建设示范网点,维护客户，销售产品,优化流程，电子渠道，自动化服务,利用封闭式柜台和电子渠道满足大众,客户基本业务需求，做大客户基础,理财经理依靠其专业能力对,网点服务中端客户提供支持,将网点的蓄水池作用不断做,大向理财中心输送高端客户,通过向普通客户销售基本账户、资产产品和简单增值产品，,获取利差收入和普通中间业务收入,通过建立稳固的客户关系，获取可持续的收益增长,走出去营销，拓展客户,网点软件转型,标准化,服务,客户,关系,分层分区服务,封闭式柜员,理财经理,开放式柜员,大堂经理,需求：业务操作能力,职责：快速准确办理业务，,“,一句话,”,营销、识别潜力客户,需求：得体规范的仪容仪表，产品专业知识，沟通协作能力，产品推荐、客户维护技巧,职责：销售产品、维护客户、挖掘客户、参与组织,“,走出去,”,营销,需求：沟通协作能力，产品全面了解，产品推荐、客户挖掘和维护的技巧,职责：销售产品、办理业务、挖掘客户,业务,销售,网点主任,职责：网点服务销售组织与管理,需求：得体规范的仪容仪表，沟通协作、自我管理、处理突发事件的能力，客户识别分流、产品推荐、客户挖掘、投诉处理的技巧,职责：网点内店堂服务销售组织、识别分流客户、销售产品、处理客户投诉,岗位,职责,人员增配,行长（主任）,负责综合经营管理和营销工作。外出营销或休假时，可指定网点其他人员代行、承担部分行政或内勤管理职责。,副行长（副主任）,协助行长（主任）进行运营及内控管理工作。可承担部分事中监督或复核职责；经上级机构授权，可承担业务经理职责。,营业网点人员规模超过,20,人的，可增配,1,名副行长（副主任）。,上级机构派驻风险经理,负责柜面业务授权、内部控制、合规检查等。在符合不相容职位设置要求的前提下，适当丰富业务经理职责；可承担部分事中监督职责。,按照柜台数量、业务量设定，兼顾轮班倒休配置人员，原则上每个业务经理负责,3,4,个柜台。,封闭式柜员,负责柜台（一般为,2,个）交易操作、交叉复核与服务工作。,按照业务额定工时和业务交易笔数及柜台数量核定人员。,业务员（大堂管理）,负责营业网点内客户的引导、分流、识别和销售工作。对外可称,“,大堂经理,”,。,对于客户数量和资产达到一定规模、业务品种较为全面的网点，可确定标准增配,1,2,人。,业务员（综合交易销售）,负责办理开放式柜台交易业务，维护个人、公司客户关系，推荐、销售理财、消贷、保险等个金及公司金融产品。视办理业务的客户数量、员工休假等情况，可承担业务员（大堂管理）职责。,由分行结合自身实际情况按业务笔数及耗时、中高端客户数、消贷客户数、对公客户数、负债业务规模、中间业务规模、个贷业务规模等标准确定。,网点的服务销售角色定位与分工,、分区分层服务模型,、柜台业务分流模型,、厅堂客户分流模型,排号机科学管理客户队列,提供呼叫特号,的方式，便于,柜员与,PB,和,大堂经理保持,联系，顺利实,现销售推荐和,客户交接,科学管理客户,等待时间，,灵活调配向客,户提供服务的,窗口,VIP,理财,卡客户可以通,过划卡取优先,号的方式，实,现在柜台的优,先服务,根据客户不同,的业务需求，,将客户安排至,不同的窗口，,提高服务效率,排号机提供监,控软件，便于,管理部门实时,监控网点客户,流量及其等候,情况,、叫号机管理,新网点主义的目标,第一是实现客户服务体验的一致,第二是实现客户的分层分区服务,第三是实现网点全员营销,服务销售流程整合的主要内容,网点的服务销售流程,网点内各角色在不同功能分区的服务销售职责,中高端个人客户的有效识别及深度服务,目标对公客户的有效识别及深度服务,交叉销售,“,走出去,”,营销,处理客户反对意见或投诉,网点服务销售流程的管理,网点的服务销售管理,网点服务销售的考核,大堂经理服务销售流程,迎接客户,送别客户,识别客户,分流客户,问候客户,推荐产品,协助封闭,式柜员,客户,咨询服务区,营销信息发布区,休息等候区,开放式柜台服务区,理财服务区,封闭式柜台服务区,自助 服务区,辅助客户,其它：大堂日志,/,处理客户投诉,/,大堂环境,协助,理财经理,对公客户经理,引导客户,辅助客户做好准备工作,引导客户,大众客户 有卡,2,万元以内,大众客户简单业务大额现金,中端个人客户 复杂业务 对公客户,高端个人客户理财业务 对公客户,客户,协助开放,式柜员,推荐产品,高柜,柜员服务销售流程,迎接客户,办理业务,封闭式柜台服务区,产品推荐,自助服务推荐,推荐客户,开放式柜台服务区,理财服务区,自助服务区,客户,大堂经理引导,大堂经理引导,送别客户,客户,“,一句话,”,营销,低柜柜员服务销售流程,迎接客户,办理业务,送别客户,开放式柜台服务区,挖掘客户,了解客户,维护客户,开放区综合现金柜台,理财服务区,大堂经理引导,客户,销售产品,现金业务,高端个人客户对公客户,客户信息档案,客户,封闭式柜台服务区,理财经理服务销售流程,寻找、挖掘客户,产品推荐,理财服务区,了解客户,维护客户,客户,专业服务,客户信息档案,送别客户,客户,开放式柜台服务区,休息等候区,开放式柜台服务区,营销信息发布区,走出去营销,网点周边,业务办理,中高端个人客户,“,十个一”机制,问候每一位客户,制作一张名片,开展一句话营销,更新一面文化墙,召开一次晨会,举行一次例会,记录一张潜在,客户跟踪表,明确一张,绩效考核表,整理一份客,户资料档案,把,VIP,客户请进来，大堂经理站起来、,自助设备用起来、营销宣传亮起来、,营销能力强起来、封闭柜台活起来、,开放柜台热起来、理财大门开起来、,内控流程优起来，全面提升网点生产力。,服务销售流程整合的目标,服务销售流程整合的主要内容,开展一次,走出去营销,网点转型落地,灯箱广告亮起来，大堂经理站起来；,封闭柜台活起来，开放柜台热起来；,自助设备用起来，理财大门开起来；,营销能力强起来，高端客户走进来；,网点流程优起来，综合效益好起来。,服务销售流程整合的目标,大堂经理绩效考核指标,序列,维度,指标名称,大堂经理,业务迁移（,30%,）,简单业务迁移率和交易量（,20%,）,开放式柜台业务迁移率和业务量（,10%,）,客户关系（,20%,）,客户发展（,10%,）,客户服务质量（,10%,）,分行自定义（,10%,）,建议考核大堂经理对店堂营销服务的组织,产品销售（,30%,）,产品推荐和销售,其它绩效（,10%,）,工作质量,/,态度指标,创利提成,根据每位大堂经理的产品销售量单独提成奖励。,明确一张绩效考核表,产品销售指标从产品销售目标的完成率和对网点经营的贡献率两个方面进行考核。产品销售目标由网点负责人与大堂经理协商确定。由于大堂经理在产品销售中的主要职责为产品的推荐以及客户的引导，因此对大堂经理产品销售指标的考核可与开放式柜员以及理财经理等综合营销人员的考核相结合，通过以下方式进行考核：,（,1,）大堂经理可与开放式柜员或相应营销人员设置共同的产品销售目标，按照销售目标的完成率进行捆绑考核；,（,2,）可采取大堂经理与开放式柜员或相应营销人员销售业绩分成的方式，对由大堂经理推荐的、并经由开放式柜员或相应营销人员成功达成的销售，相应的销售业绩可由双方共同分享，具体分成比例可根据网点实际情况自定。,大堂经理产品销售、客户推荐考核,明确一张绩效考核表,封闭式柜员和开放式柜员绩效考核指标,序列,维度,指标名称,高柜,柜员,业务操作（,60%,）,业务操作量,分行自定义（,30%,）,建议考核客户推荐数量和产品销售推荐量指标,其他绩效（,10%,）,客户满意度,工作质量,/,态度指标,创利提成,根据每位高柜柜员的产品销售量单独提成奖励。,低柜柜员,产品销售（,50%,）,各类产品销售,客户维护（,20%,）,中端客户新增量,理财客户推荐量,对公客户新增量,业务量（,10%,）,业务量,分行自定义（,10%,）,其他绩效（,10%,）,客户满意度（,5%,）,工作质量,/,态度指标（,5%,）,创利提成,根据每位开放式柜员的产品销售量单独提成奖励,明确一张绩效考核表,支行行长管理职能,职责,业务管理,团队管理,客户管理,现场管理,需解决的问题,了解客户传达零售银行各项政策和任务,掌握支行各项营销业绩,了解整体的客户结构、开发、质量、交叉销售和流失状况,了解销售线索和服务运行情况,总结、填报支行工作日志和周报，组织相关例会,了解支行业绩排名,分配、调配客户，贵宾卡初审,联络、维护重点客户,处理投诉,管理报表,销售、客户等总体情况查询,产品货架,业务报表,重点客户详细信息查询,投诉报告和处理,业绩排名查询,27,示范网点的建设策划,标准化,统一岗位设置、统一服务营销流程、统一工具及运用,专业化,培养专业化团队，为客户提供专业化服务及关系维护,精细化,建立注重过程和结果并重的精细化运营管理机制,支行行长转型,转型和管理标准化：销售管理、服务管理、运营管理,最终目标,客户满意度和忠诚度提升,员工队伍的稳定和成长,业绩增长和市场形象的提升,十六字方针：物理分区、客户分层、团队分立、考核分设,28,总体框架,客户开发,客户关系维护,产品销售,服务管理,建立关系,维护客,户信息,接触营销,顾问式,销售,普通客户,分流,贵宾客户,服务,客户投诉,处理,理财,规划,营销,活动,产品,发布,关联销售,计划及,执行,营销,活动,特殊事件,维护活动,支行行长,销售总监,会计经理,客户服务主任,理财经理,销售经理,理财经理助理,柜员,岗位设置,物理环境建设规范,服务管理,日常精细化运营管理,标准化,核心理念,机会发掘,客户分配,客户跟进,开卡,29,营销管理与日常运营,服务营销流程规范,配套工具及管理办法,网点存量中高端客户资源分配及梳理,1,中高端客户信息整理与维护,2,网点现场拦截销售及机会转介,3,销售机会跟进管理,4,开户与交叉销售,5,客户异动与销户挽留,6,网点规范日常检查,7,支行晨会、夕会、全员周例会制度,8,客户经理日志制度,9,支行营销业绩统计制度,10,每月营销目标制度与任务分解,11,流程实施,标准,导入,现场,督导,30,日常精细化运营管理机制,晨会、夕会、全员周例会制度,1,每月制定目标,2,每周检查进度,3,每日统计数据,4,案例式经验分享和传导,5,督导实施支行,建立日常精细化,运营管理机制,31,1,、 工商银行,“,网点核心竞争力建设与运营项目,”,研究表明，工商银行零售业务战略发展正在向服务营销式网点转舵，现阶段策略较侧重于层级网点的运营管理和配套基建，辅助实施网点服务营销流程精细化管理，借助客户、业绩管理和客户满意度研究的管理手段，检测实施效果并做及时调整和补充，有效增强网点综合销售和服务水平。,同业,2,、,交通银行,“,支行服务营销流程及服务品质提升项目,”,措 施,成 效,明确不同岗位的营销职责及协作流程,分层客户满意度提升,落实客户经理人员、理财经理配备,中高端客户满意度和贡献度提升,将培训与实战演练结合,学以致用，持续提升客户满意度,持续关注，提升客户现场体验,提升网点现场服务营销氛围,从细节入手，把简单的事情坚持做好,建立良好的工作习惯,建立团队协作及激励倍增机制,标准、规范示范作用，良性竞争,例会沟通制度，加强服务营销日常管理力度,建立持续提升运营管理机制,集中培训和现场指导提升客户经理工作效率,形成专业工作规范、方法和习惯,多岗位配合，优化网点现场拦截销售流程,提升现场拦截服务营销能力,存量客户资源的梳理和电话营销,优质客户数量及产品营销业绩显著提升,优化客户结构,多种方式开展交叉销售,营销活动和客户引荐,交通银行在网点战略转型过程中，与工商银行策略相比存在明显差异，他们更侧重于客户分层、团队分设、联动协作等内部运营管理建设，从而提升客户满意度、忠诚度和贡献度。,同业,3,、,招商银行,“,网点创赢项目,”,招商银行网点创赢项目启动表明，招行已基本完成对物理网点的硬件建设及网点服务营销流程的转型工作，进一步强调流程精细化管理和客户分层维护成效是招行的推进目标，此目标已明显领先于同业的建设发展速度。,同业,1,、注重于“以客户需求为驱动”来提升网点对,VIP,客户的服务能力,延续了一代“以客户为中心”的经营理念，促进,VIP,客户服务销售工作从“产品驱动”模式向“客户需求驱动”模式转变,通过实施客户分层分析、明确客户经理职责、优化销售服务流程、设计标准化工具等措施，满足,VIP,客户的差别化需求。,2,、,致力于建立长期客户关系,二代项目一个重要特征是注重客户服务，根据客户自身情况,“,销售正确的产品,”,，,简单地搞产品倾销是一种,“,杀鸡取卵,”,的短视行为，产品销售要建立在维护客户利益、与客户建立长期关系的基础上,4,、建行,2,代转型核心理念,同业,A,Q,&,Q U E S T I O N S,A N S W E R S,
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