以绩效考核推动公司发展课件

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,推行绩效考核，打造高绩效展升团队！,以绩效考核,推动,公司,全面,发展,培训是告诉员工如何做，考核是检验员工做,的怎么样，只有通过考核，才能知道员工的工作绩,效和工作态度，可以说，没有考核就不存在管理。,考核是企业文化理念在管理中的集中体现，公,正、公开、公平是考核中的最重要原则，考核面前,人人平等，不允许任何人在考核之中享有特权。,管 理 语 录,一、什么是考核,考核的概念和原则,二、为什么考核,考核的目的和意义,三、考核什么,考核的内容和标准,四、怎么考核,考核的方法和程序,五、谁考核谁,考核的主体与客体,六、考核后怎么办,考核结果的应用,目 录,1,、问题的提出,（,1,）作为主管人员，你想给工作出色的员工奖励，,但又怕引起其他人的不满？,（,2,）某员工能力不足，但你却不知道差距在哪里？,（,3,）某员工能力较强，业绩不错，想给予晋升，,却找不出晋升的依据何在？,（,4,）想辞退某人，却又觉得很难为情，甚至无法,面对他提出的质疑？,一、什么是考核,考核的概念和原则,2,、考核时代的到来,（,1,）初级阶段的管理,经验型，以人治为基本特征,其考核带有极强的主观性和随意性，维护上司,的权威和面子是考核的内在目的，因而其标准,也是以上司的好恶来衡量的；,（,2,）科学化管理,以,X,管理理论为思想基础，强调理性化、制度化，,考核进入量化（数字化），往往忽视精神层面的非,理性因素；,（,3,）人性化管理,在制度化的基础上，考虑人的多种因素，技法与,心法的结合，体现在考核上是量化考核与模糊考,核的融合。,一、什么是考核,考核的概念和原则,3,、考核在人力资源开发与管理体系中的位置,一、什么是考核,考核的概念和原则,识才,选才,用才,人才引进,绩效考核,育才,留才,员,工,培,训,激,励,机,制,4,、考核的基本概念,（,1,）现代企业考核的定义,（,2,）考核与管理的关系,5,、考核的三个原则,（,1,）“三公”原则,公平、公正、公开,（,2,）“三结合”原则,责、权、利,（,3,）“三级考核”原则,一、什么是考核,考核的概念和原则,1,、考核是企业正常经营运作的必由之路,（,1,）考核是企业管理的基本手段，企业实现目标,（,2,）考核是实施利润分享、奖惩的前提,（,3,）考核是人力资源合理配置的依据和保障,（,4,）考核是能建立适合企业发展的企业文化,2,、员工需要考核,（,1,）给员工一个客观公正的说法,（,2,）明确个人对企业的贡献,（,3,）员工合理的物质利益回报,（,4,）员工精神上的荣誉感、成就感,（,5,）帮助员工发展自身的技能或管理能力,二、为什么考核,考核的目的和意义,3,、考核与企业发展的关系,二、为什么考核,考核的目的和意义,公司绩效,大幅度提高,公司绩效,有所提高,低,高,高,低,公司绩效,降低,公司绩效,无明显变化,努力方向与企业目标一致性,员工工作努力程度,4,、考核中面临的困境,不同岗位的考核的标准如何确定？,什么是业绩优秀者？创新者与传统标准的冲,突如何解决？,工作很努力，但业绩不佳，这类员工如何考核？,考核期限如何确定？,方案设计的很好，但执行起来很困难，怎么办？,二、为什么考核,考核的目的和意义,1,、考核的人员范围和层次,三、考核什么,考核的内容和标准,层 次,层级,类 别,高层,管理,9,8,7,中层,指导,监督,基层,操作,6,5,4,3,2,1,管 理,专 业,技 术,现场管理,现场专业,现场技术,事 务,操 作,辅 助,事 务,2,、考核的内容要点（,360,全方位考核）,（）工作业绩,效率、效果（正确性、速度、质量）,任何考核最终都要以业绩为最重要内容,其一体现在基本职责的履行程度,其二体现在考核期制定的目标任务计划,完成的程度、质量、速度,三、考核什么,考核的内容和标准,3,、考核的内容要点（,360,全方位考核）,（）工作态度,态度含有德的成份，不仅仅是忠诚，还含有,义、信、勇、谋，,纪律性：对规章制度的执行和职责职能的履行,协作性：在工作是体现出的团队合作精神,积极性：心态、热情投入的程度,责任感：体现出思想上对企业高度负责的精神,三、考核什么,考核的内容和标准,3,、考核的内容要点（,360,全方位考核）,（）工作能力,知识、技能、计划、协调、体力,即履行所在岗位工作职责所应具备的基本能力,创新力、学习力：现代企业对员工的要求,领导力：中、高层管理人员的组织管理能力,个人魅力：要求各级管理人员的品德修炼,（人格魅力和性格魅力）,三、考核什么,考核的内容和标准,3,、考核的内容要点（,360,全方位考核）,（）传统的工作能力结构图,三、考核什么,考核的内容和标准,技能和技巧,能力,常识、,专业知识,体力,工作经验,2,、考核的内容要点,（,4,）三者之间的关系,工作能力是员工的基本素质，工作态度是员工的主观能动性，客观条件是工作开展的基本前提，工作业绩是能力和态度在客观条件下转化的结果,三、考核什么,考核的内容和标准,工作能力,工作态度,客观条件,工作业绩,3,、考核标准的制定,（,1,）量化控制标准,生产、销售部门,（,2,）弹性控制标准,管理层、职能服务部门,（,3,）制定标准要注意的若干问题：,A,注意不同职级岗位标准的差异性,B,制定的标准必须具体、明确,C,制定的标准应该适度、可衡量,D,制定的标准有时间限制,E,制定的标准是可以修改的,三、考核什么,考核的内容和标准,注：,考核中效率与效果的关系,目标实现,资源利用,低浪费,高成就,三、考核什么,考核的内容和标准,6,、考核权重,5,、定性与定量考评,定性考评,定量考评,S-,特优级,100+10,分,A-,优秀级,B-,良好级,C-,合格级,D-,不合格级,100-85,分,84-75,分,74-60,分,59-0,分,高级管理层,职级层次,工作业绩,工作态度,工作能力,中级管理层,普通员工层,60%,70%,80%,20%,15%,10%,10%,15%,20%,1,、考核表格的设计,（,1,）实用性：,这是设计考核表格的第一前提,（,2,）简单化：,容易操作才具有实用性,（,3,）数字化：,尽量量化工作任务、考核标准,（,4,）标准化：,相同职级的标准统一、格式统一,2,、常用考核表格,（,1,）工作计划表,（,2,）员工综合考核表一（高级、中级、基层）,（,3,）员工综合考核表二（按系统部门特征设计）,四、怎么考核,考核的方法和程序,附：制定工作计划表要注意的几点：,要明确、量化工作任务的内容,要确切标出完成工作的时间,要列出执行责任人、相关检查人,四、怎么考核,考核的方法和程序,高级管理层,中级管理层,普通员工层,职级层次,适用期限,一年（半年）,半年（季度）,季度（月份）,备 注,1,、不同企业规模、不同工作性质，其,考核时间不一,2,、特殊部门期限另行确定,3,、确定考核的期限,四、怎么考核,考核的方法和程序,自我鉴定,直属上司考核,主管领导审核,汇总上报,人事考核部门组织实施,4,、考核的一般程序,互动沟通,互动沟通,考核反馈,四、怎么考核,考核的方法和程序,7,、考核中应注意的几个问题,（,1,）重视思想引导，观念先行,（,2,）坚持原则，维护考核的严肃性,（,3,）合理评价技术层面的作用,（,4,）注意把握量化指标的,“,度,”,（,5,）注意非量化指标的主观性成份,（,6,）防止考核误区,四、怎么考核,考核的方法和程序,（,6,）防止考核误区,A,过于繁琐，简单问题复杂化（考核成本）,B,过于僵化，生搬硬套，不懂得采用灵活方法,C,过于迷信技术分析，而忽视其它非理性因素,D,传统的思维定势带来的误区,（主观、偏见、光环、从众等）,E,考核者本身不能以身作则,五、谁考核谁,考核的主体与客体,1,、,360,全员考核,每个人既是考核者又是被考核者,（,1,）,上对下的考核,（,80%,）？,体现在经常性的考核工作中,（,2,）,平级考评,（,10%,）,体现在考核后组织的各种评议会上，其结,果有参考意义（分部门评议）,（,3,）,下对上的评议,（,10%,）,体现为不定期的员工满意度调查,五、谁考核谁,考核的主体与客体,2,、关于考核的培训,无论考核者、被考核者都要参加有关培训,3,、沟通在考核中的重要作用,（,1,）考核者与被考核者心灵之间的桥梁,（,2,）实现良性考核的途径,（,3,）考核过程的价值（只重结果的弊端）,（,4,）防止衍化为警察与违规者的关系,被称为世界第一,CEO,的杰克,韦尔奇说：,管理的秘诀是：沟通、沟通、再沟通。,六、考核后怎么办,考核结果的应用,1,、考核结果的反馈,（公开组织评议会）,2,、考核结果分析,（,1,）工作业绩：,基层偏向于短期物质奖励,越向高层越偏向于长期激励,（,2,）工作态度：,从中判断企业凝聚力、员工忠诚度、,目前存在的问题、员工个性特征,（,3,）工作能力：,用作员工晋升、降职、辞退等人事,调整依据，以使合适的人放在合适,的位置上,六、考核后怎么办,考核结果的应用,3,、考核结果应用,（责、权、利结合的体现）,（,1,）奖惩兑现,企业信誉与奖励制度严肃性的集中体现,（,2,）人事调整,与内部人才晋升的规定接轨,体现,“,能者上，平者让，庸者下,”,的思想,（,3,）员工再培训,根据,“,末位淘汰制,”,考核下来的员工，要接,受再培训,绩效管理循环,持续的绩效沟通和辅导,关注关键绩效指标,随时检讨绩效未达成的原因,上级机构、直接主管与之交换意见,给予资源支持和协调,进行绩效反馈,考核周期终了，就成绩和问题以及,进一步改进的方向达成共识，并把,考评结果与回报挂钩。,实施绩效考评,检查绩效目标达成的状况,绩效目标的确定,战略目标确定,各级组织目标的确定,目标与经营计划、预算的对接,实现目标的资源配备,建立企业绩效考核体系,如何建立绩效考核体系,企业高层的支持和承诺,员工的理解和支持,选择适当的考核评估工具,进行必要的评估系统的说明和培训,保证绩效考核系统的公平和有效,系统审核,申诉系统的建立,绩效管理流程系统包括,明确公司的战略和目标计划,确定计划和实现计划的方针,绩效的辅导和改进,绩效的评估,员工培训及发展计划,绩效管理系统是其他人力资源管理系统的支持，有重要的相互作用,绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，而是整个企业的事情,全员人力资源管理,人力资源部做什么？,建立绩效管理系统。,对系统参与人员适当的培训和说明。,监督和配合绩效管理系统的实施。,参与规划员工的发展。,直线经理,/,主管做什么？,设定绩效目标。,给员工提供绩效反馈，帮助和改进绩效。,面谈与评估。,参与规划员工的发展。,反馈给人力资源部门系统的情况，以改进系统，更好的配合和支持企业的发展,绩效评估的工具,排序法,平行比较法,硬性分布法。,尺度比较法。,关键事件法。,行为定位等级评估法,行为观察量表。,评价中心法。,目标管理,注意：,任何方法都是为内容服,务的，我们不必照搬照套某,一企业的成功方法，而应针,对本企业特殊性，实事求是，,探索出适合本企业的具可操,作性的方法；那种为追求形,式的完美而忽视实效性的做,法，是大错特错的，我的观,点是：实用的才是最好的。,目标管理,目标确定,执行目标,检查,反馈和自我检讨,目标评价。,制定目标的原则,SMART,原则,目标的分类：财务指标，营运类指标，质量指标,S,Specific,，代表“,明确可行,”,M,Measurable,，代表“,可衡量,”,A,Attainable,，代表“,可达成,”,R,Realistic,，代表“,与关键职责相关、符合现实的,”,T,Time bound,，代表“,有时间限制,”,在制定目标的过程中需要注意的问题,要用精确的语言描述目标。,要使用积极的动词，如增加，使得，获得，保证、说明、明确，包括数量的动词。尽量使用被动语态。,保证目标的制定过程中的说明非常的明确,使用简单有意义的标准，避免使用复杂和比较模糊的说法。,跟踪辅导,/,员工绩效反馈有这样几个步骤：,描述员工的工作行为。,表达事实对工作的影响。,征求员工的意见。,将来的工作如何改进。,纠正改善员工的绩效的几个步骤：,非常明确的说出员工的问题所在，需要改进的地方。,指出你所关注的原因。,询问部署为什么有这样的原因。,让部署主动提出改善的建议。,制定具体跟踪日期和行动计划。,反馈的,“,三明治,”,原则：,首先给予特定的表扬。,员工需要改善的地方。,肯定和支持员工成绩。,绩效面谈,绩效面谈主管需要准备的工作：,对员工这段时间的工作做的怎么样，有个回顾和检讨。,把当初制定的目标计划，考核的标准和他的行动计划执行的情况。,回顾员工的工作。,初步给员工的评估。,注意员工的可能在哪一个方面有分歧。,考虑员工的职业机会，和限制。,绩效面谈主管要注意的几个问题：,衡量员工实际工作绩效和标准之间的差异，对工作不对个性和性格，关注工作本身。,承认员工对公司的贡献。,解决员工在完成绩效的新的问题或一直存在的问题。,不光关注当期的工作，还要注意制定下一个阶段的目标和计划。,绩效面谈和平常工作反馈注意的问题：,要用描述性的语言而不要用判断性语言。,应该采取支持性的态度而非权威的态度。,应该是平等的绩效伙伴关系而非优越。,接受部署的意见，要让下属主动提出解决问题的办法，而非被动。,绩效评估系统中要注意的问题：,员工比较多时，要注意公正客观的了解员工，而不带个人感情来判断，即使你对个人印象不好，也要清除这个影响，就工作而言。,对新进突击效果要有分析，有明确的目标和计划。,避免一律平等，做的大家都一样，不得罪人。应明确区分做的好的和不好的。趋中现象。,同时也避免评估的过好或过差。,明确目标和计划标准，不是主管心目中认为要做到什么样子。,通过绩效评估发现不足，来制定培训和发展计划，作好员工的培训和发展。,除了评估业绩还评估什么？,评估业绩之外还要评估能力。,行为能力的评估。,业绩评估结果和薪酬奖励联系；,能力评估和培训，员工发展相联系。,能力的评估要独立在薪酬之外，这样大家会有一种更开放的心态，以改进个人总体水平。评估也可以更加的反映真实的情况。,态度、忠诚等。转化为行为方便评估。,工作不容易量化的员工如何评估？,员工满意度的考核。,工作时限,通过某个标准或检验,主管的认可和接受,顾客、下属或下道工序对你的反映。,是否按照公司制定所制定的流程规章制度或标准。,由谁给员工做绩效评估？,一评两审,一评：最多的是员工的直线主管,二审：人力资源部、员工的上上级主管的审核。,如何运用绩效评估的结果？,除了薪酬奖励工资，未来工资涨浮的依据等之外。主要包括以下,6,个方面：,员工明确自己的工作职责，明确主管对自己的目标和期望。,员工有种被认可和满足员工的成就的心理,说明进度和困难，减少工作中的误会。,使员工了解自己有关的公司各项政策的要求。,使员工明确在自己的职业发展道路上的长处和短处,听到下属对公司工作的建议,对于评估者的帮助和作用：,建立和下属真正的绩效伙伴的关系。,表明对下属工作的期望，说明工作的方向。,听到下属对工作的建议和看法，了解下属真正的看法。,可以让员工了解公司的绩效考核的系统和实施原因,共同探讨行动计划、培训、培训开发，员工发展,等。,1,、考核方法的灵活性（具体问题具体分析）,运用之妙，存乎一心（技术与艺术）,2,、任何事物都是在不断发展的,考核同样也需要创新（唯一不变的是变化）,3,、考核与企业方方面面的协调统一（整合的观念）,4,、跳出考核看考核（功夫在诗外）,考评等级,S,A,B,C,D,分布比例,20%,30%,35%,10%,5%,考评等级比例的控制,员工的季度和月度考评遵循下列比例强制分布：,员工绩效考评,