冠盛薪酬福利-0525

单击此处编辑母版标题样式,85,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,温州市冠盛汽车零部件制造有限公司,薪酬福利体系,2003,年,4,月,此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问公司书面许可，其它机构不得擅自传阅、引用或复制。,机密,主要建议及成果,薪酬福利体系设计原则,职级体系设计,薪酬福利体系设计,职位入级总结,方案实施关键点提示,目录：,主要建议及成果,:,薪资结构,薪资结构：基本工资,+,绩效工资,+,福利津贴,+,长期激励,年收入,以,年收入为规划对象,制定职级薪资序列，规范工资管理,制定职位评估标准及方法，保证薪资内部公平性,根据职位的重要性，制定相应的浮动工资比例,（例：总经理、副总,42,：,58,）,建议冠盛公司在福利安排上执行“基本保障、强调激励”的原则,即除了法定的福利项目外，公司在现阶段原则上不提供其它福利项目,中期报告后，提交设计方案,主要建议及成果：职级薪资序列,高级,中级,初级,主要建议及成果：职级薪资序列,高级,中级,初级,主要建议及成果：职级薪资序列,员工角度：,能拿多少工资？,可能的薪资增长空间是多少？,每一次薪资提升的幅度是多少？,与其它职位相比，薪资多或少的原因是什么？,股东或管理者角度：,新老员工的薪资如何建立公平性？,如何规范地进行调资？,薪资谈判的依据是什么？,如何在保持薪资结构稳定的前提下有足够的谈判空间，引进所需人员？,如何既保持外部竞争性，而又不影响内部公平性和薪资结构？,高级,中级,初级,主要建议及成果,薪酬福利体系设计原则,职级体系设计,薪酬福利体系设计,职位入级总结,方案实施关键点提示,目录：,冠盛薪酬体系现状薪酬结构体系,计时职位是职级设计和薪酬所规划的对象,计时,计件,行政人员,计时普工,计件普工,计件员工,计算工资方法,15,级,7,级辅助工,车工、磨工、铣工,20,组,往往在一段时间后转向技工,冠盛薪酬体系现状薪酬结构,薪酬福利,标准内工资,标准外工资,基本工资,加班工资,住房补贴,全勤奖,值班补贴,话费补贴,驻外伙食补贴,特殊工作补贴,考核工资,原有薪资结构：,基本工资,绩效工资,福利津贴,1,福利津贴,2,福利津贴,3,福利津贴,4,福利津贴,5,福利津贴,6,福利津贴,7,标准内工资,标准外工资,冠盛薪酬体系现状薪酬（工资表金额）,冠盛薪酬体系现状薪酬结构分析与解决方案,在薪酬福利设计中，将薪资结构化为：,基本工资,绩效工资,福利津贴,长期激励,构成年收入，是薪酬职级设计的规划对象,补充法定福利部分,设立长期激励，具体设计将,在,项目后期完成,法定福利部分缺失,福利种类单一,薪资构成缺少长期激励,冠盛,现状,导致的问题,外界认为公司管理不规范，缺乏信任，容易引发诉讼,容易导致员工不满，降低士气,对关键员工缺少足够的吸引力，更多存在打工心态,解决途径,冠盛薪酬体系现状薪酬分析,薪酬分为两部分：由人力资源部负责发放的工资表部分和总经理负责发放的年终兑现部分，工资表工资只是实际年收入的一小部份,工资是谈出来的,所有行政管理职位考核工资几乎都是,500,元,职级序列分为,15,个职等，职等内部没有细分职级,所有行政人员都处在一条发展通道上,冠盛,现状,导致的问题,由于薪酬被切分为两部分管理，薪酬体系没有完全与市场接轨，无法对工资总额进行统一规划和管理控制,谈判工资的结果在很大程度上受谈判能力的影响，并没有明确的职位重要性评价作为薪酬的依据,年底部分工资的发放没有与绩效体系标准明确联系起来,浮动比例随着职位对绩效的贡献程度和重要性的升高反而降低，不能起到促进绩效提高的激励作用,薪酬的调整只能通过级别的改变或者整个体系的变动而得到，在现有职位上没有薪酬成长空间,员工发展方向单一，不利于专业人才的培养,冠盛薪酬体系现状薪酬解决措施,解决措施,按市场水平设计薪酬体系标准化结构，统一管理薪酬,根据职位专业特点设计,5,个职位系列，为专业人才设计不同的发展通道,在职级序列里设计不同的职等，职等内还有职级，在职等内每个职位都存在一定的薪酬上升空间,设计不同职位系列不同职等内职位评价标准，使薪酬对位有据可依,按职位对公司绩效的贡献程度的不同，不同职位在年收入中设计不同的浮动比例，体现责任与利益的直接关联,针对的问题,由于薪酬被切分为两部分管理，同类职位存在新老员工薪酬差异，内部公正性没有保障，无法对工资总额进行统一规划和管理控制,员工发展方向单一，不利于专业人才的培养,薪酬的调整只能通过级别的改变或者整个体系的变动而得到，在现有职位上没有薪酬成长空间,谈判工资的结果在很大程度上受谈判能力的影响，并没有明确的职位重要性评价作为薪酬的依据,年底部分工资的发放没有与绩效体系标准明确联系起来,浮动比例随着职位对绩效的贡献程度和重要性的升高反而降低，不能起到促进绩效提高的激励作用,主要建议及成果,薪酬福利体系设计设计原则,职级体系设计,职位系列的划分,职级序列的划分,职位评价定级,薪酬福利体系设计,职位入级总结,方案实施关键点提示,目录：,与职级,体系设计相关的概念,职位系列：,按照不同的职位特性将职位进行分类而形成的结果,职等：,由于职位的责任与要求的差异而在职位系列内产生的高低层次,职级：,将某一企业 最高,/,最低薪资之间的差额人为划分而形成的级别，它是薪资体系中加,/,减薪的基本单位,冠盛公司行政职位,管理系列,技术系列,营销系列,高级职等,中级职等,初级职等,职级,1,职级,2,职级,3,薪资水平,高,业务系列,技工系列,职位系列、职等、职等职级、职位职级、职级关系示意图,技术系列,管理系列,业务系列,职级级差,职等职级跨度,技术职位,1,2,3,4,5,6,7,8,10,9,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,职等,设置是职级设计的基础,营销系列,职级,技工系列,主要建议及成果,薪酬福利体系设计设计原则,职级体系设计,职位系列的划分,职级序列的划分,职位评价定级,薪酬福利体系设计,职位入级总结,方案实施关键点提示,目录：,职位系列的划分是指将公司所有职位根据工作性质、分配方式等的不同而划分为不同的几个类别，对冠盛进行职位系列的设计需要考虑企业实际情况,考虑因素,公 司 实 际 情 况,建 议,行业特点,以营销为导向的生产制造行业,划分为,5,大职位系列：,经理,技术,业务,营销,工人,（计件工人、保安、司机、清洁工不在职位系列内）,组织结构,以部门功能为基础的责任中心制，多管理层次的管理方式,经营范围,汽车配件的制造和销售，业务范围比较单一,经营地域,国内生产制造、采购；外贸出口,业务链,业务重点是汽车配件维修市场，不涵盖整个业务链,人员规模、结构,公司现有人员,700,多人，有较多生产性人员（工人、技术 人员）,经济规模,今年的业务收入计划为,1.7,亿元人民币,经营风格,讲究实干，要求精兵强将,根据冠盛公司职位的特性，建议将所有职位划分为五大系列,总经理,副总,总监,部门经理,部门副经理,部门助理,科长,副科长,高级工程师,工程师,助理工程师,技术员,组长,副组长,职员,业务系列,营销系列,业务员,接单员,技术系列,管理系列,技师,技工,普工,辅助工,技工系列,五大职位系列的特性,指位于科级和科级以上的管理层级职位，有管理职能，主要职责是决策、对下属进行业务指导、综合管理和沟通协调。,指科级管理层级以下的非技术和营销的行政职位，以个人在某一特定领域的专业知识和能力为核心，主要包括财务、人力资源等职能部室的职员。,主要指技术和工艺研发职位，是以运用特定专业技术知识为主要工作内容，其技术知识应高于普及水平，通常要经过专业培训获得。,包括销售业务员和接单员，是与销售收入直接相关的职位，其贡献可以根据销售业绩，按照一定的方法计算和统计得到。,管理系列,业务系列,技术系列,技工系列,营销系列,包括所有计时工人职位，是以,设备的操纵，产品的生产以及其他,相关,辅助工作为,主要内容，通常要经过训练获得所需的操作技能。,在职位系列确定后,我们建议对不同职位系列作如下职等划分,营销系列,高级,中级,初级,业务系列,高级,中级,初级,技术系列,高级,中级,初级,管理系列,高级,中级,初级,技工系列,高级,中级,初级,为什么要进行职等设计,职等设定体现了职位的责任与要求，反映了企业对职位重要性的认识。,职等高低与薪资高低直接挂钩，同一职位系列内，职等越高，薪资水平也越高。,职等的划分也是设置差异化职级级差的基础。同一职位系列内，高职等相应的职级级差不应小于低职等对应的职级级差。,设置职等有利于激励员工的士气，体现职位的责任和要求应与薪资相统一的原则。,管理系列职等说明,高级职等,公司的高层决策职位，包括总经理、副总和总监职位，是对公司或公司的某一业务领域负有领导责任，并对公司的战略发展和运营效率有重大影响。,中级职等,属于公司的中层管理职位，负责战略执行和部门日常管理，组织、协调和指导下属员工执行公司战略和完成分解后的业务目标。该职位享有在某一领域内的决策权，其决策对公司局部的运营有重大影响，或对公司整体运营有较大影响。,初级职等,主要职责是组织管理下属人员执行上级下达的具体任务或周期性任务。,包括部份部门助理和科级的基层管理职位，负责基层管理工作，,高级职等,管理系列职等,中级职等,初级职等,副总,总监,营销中心经理,部门经理,部门助理,科长,副科长,总经理,业务系列职等说明,高级职等,主要职责是带领下属人员共同完成某一具体业务工作,有深入的专业知识和专业技能，在公司某一专业领域内有有很强的业务实施能力，通常需要管理少数下属。,中级职等,熟悉本专业业务，有丰富的工作经验，在公司某一专业内有很强的专业判断能力，能够独立地运用专业知识或技能完成某项业务或工作任务。,初级职等,从事专业领域内简单业务，工作内容依照一定程序进行，通常是周期性工作，一般需接受指导。,高级职等,业务系列职等,中级职等,初级职等,副组长,组长,一等职员,二等职员,三等职员,四等职员,五等职员,七等职员,六等职员,技术系列职等说明,高级职等,行业领先的高级人才，在公司所需的技术领域内有一定的知名度，有很强的技术领导和创新能力。,通常负责公司某一专业技术领域的总体把握，为公司高层决策提供依据和专业建议。,中级职等,需要有较为深入的知识和技能，技术上达到专业水平，有丰富的工作经验，对工作有很好的专业判断能力,通常负责制定或指导制定专业技术解决方案。,初级职等,具有一定的专业技术知识或技能，在技术领域内有一定的判断能力和执行能力,通常负责在总体框架原则或指导下制定专业技术方案或方案的局部。,高级职等,中级职等,初级职等,技术系列职等,高级工程师,工程师,助理工程师,技术员,技工系列职等说明,高级职等,具有在某一专业领域内经过多年的经验积累获得的优秀的操作性技术知识和技能,通常负责解决技术、工艺实施过程中遇到的较大难度的操作性问题,中级职等,在某一专业领域内具备较高的技术熟练程度和操作技能。,通常从事质量、技术要求高、难度较大的操作类工作,初级职等,以简单、重复性劳动为主，不需要或者只需要简单的技能培训就可以达到上岗要求，职位可替代性强。,高级职等,技工系列职等,中级职等,初级职等,技师,技工,普工,辅助工,营销系列职等说明,高级职等,有很强的营销业务开拓能力，熟悉特定国际市场情况，经常能够按照公司的要求超额完成销售任务，对销售收入贡献显著。,中级职等,有较为深入的专业知识和专业技能，熟悉国内销售业务，有丰富的汽配产品销售经验，对汽配销售工作有很好的开拓能力，能够完成或超额完成销售任务，对销售收入贡献较大。,初级职等,负责销售跟进，能够独立地运用专业知识或技能完成公司或部门的销售任务，有一定的销售经验。,高级职等,营销系列职等,中级职等,初级职等,高级销售经理,销售经理,销售代表,主要建议及成果,薪酬福利体系设计设计原则,职级体系设计,职位系列的划分,职级序列的划分,职位评价定级,薪酬福利体系设计,职位入级总结,方案实施关键点提示,目录：,管理系列,高级,中级,初级,职位说明书,管理系列的所有职位,以,管理系列为例,符合标准吗,?,公司的最高决策职位,对公司的战略发展和运营效率有重大影响,负责战略执行和日常管理,主要职责是组织、协调和指导下属员工执行公司战略和完成分解后的业务目标,通过授权享有在某一领域内的决策权，其决策对公司某局部的运营有重大影响，或对公司整体运营有较大影响,符合标准吗,?,符合标准吗,?,部门助理和科级的基层管理职位,负责基层管理工作，主要职责是组织执行上级下达的具体任务，或在授权范围内组织完成周期性任务,是,否,是,否,是,转入其它职位系列,以各职位系列的职等说明为标准，对冠盛现有职位进行归位,否,管理系列职等标准,从而得出冠盛各职位在各职级系列和职等中的分布状况,从而得出冠盛各职位在各职级系列和职等中的分布状况（续,1,）,从而得出冠盛各职位在各职级系列和职等中的分布状况（续,2,）,从而得出冠盛各职位在各职级系列和职等中的分布状况（续,3,）,基于冠盛目前薪资水平具备外部竞争性的基本假设，确定职级划分的基本参数,需要确定的基本参数有：,整个企业最高、最低薪资相差倍数,每个职位系列最高、最低薪资相差倍数,企业最低工资线,确定最小职级差所对应的金额,职位系列名称,同一职位系列内最高、低薪资相差倍数,管理系列,7.6,倍,技术系列,6.5,倍,营销系列,9,倍,业务系列,9,倍,技工系列,14,倍,企业最高、低工资相差倍数,24,倍,企业最低工资线,500,元,最小职级差的对应金额,50,元,建议冠盛设置的基本参数如下：,根据上述基础数据，按如下步骤设计冠盛职级薪资梯度图,月薪,500,600,700,12000,第一步,根据最小级差,(100,元,),和最低月薪（,500,元）、最高月薪（,1.3,万,),作出职级梯度,第二步,设定,5,个,职级,区间,(100,、,200,、,300,、,400,、,500,）对最小级差进行规并，形成,41,级的职级序列,职级,1级,2级,14,级,15,级,24,级,25,级,30,级,月薪,500,600,2600,2900,7600,8300,12000,级差,级差,100,元,级差,300,元,级差,700,元,第三步,根据不同职位系列和序列内各职等的最高、最低月薪，确定其在职级梯度中的初步定位,职级,13,级,14,级,15,级,16,级,17,级,18,级,19,级,20,级,21,级,22,级,月薪,2300,2600,2900,3200,3500,4000,4500,5000,5500,6200,级差,200,300,500,700,技术系列初级职等,技术系列中级职等,第四步,根据各职等的实际情况，对其职级跨度进行修正,技术系列初级职等,技术系列中级职等,通过上述方法，我们设计出冠盛的职级薪酬序列,高级,中级,初级,通过上述方法，我们设计出冠盛的职级薪酬序列（续）,高级,中级,初级,通过上述方法，我们设计出冠盛的职级薪酬序列（续）,员工角度：,能拿多少工资？,可能的薪资增长空间是多少？,每一次薪资提升的幅度是多少？,与其它职位相比，薪资多或少的原因是什么？,股东或管理者角度：,新老员工的薪资如何建立公平性？,如何规范地进行调资？,薪资谈判的依据是什么？,如何在保持薪资结构稳定的前提下有足够的谈判空间，引进所需人员？,如何既保持外部竞争性，而又不影响内部公平性和薪资结构？,高级,中级,初级,职级薪资序列设计要点说明,以,目前工资水平具备外部竞争性为基本假设，并以此为参照设计职级薪资序列，达到结构上规范、总体上保持一致的目的,职,级、职等越高，级差越大，加薪幅度越高，体现不同职位的贡献度,高低职等间设定一定的职级交差，确保职等内有足够的调资空间,通过设定职级及其对应的薪资水平，规范不同职位的薪资起点、可调升的范围、调升幅度，使工资确定、调升规范化,职级薪酬对位表,职级薪酬对位表（续,1,）,职级薪酬对位表（续,2,）,主要建议及成果,薪酬福利体系设计设计原则,职级体系设计,职位系列的划分,职级序列的划分,职位评价定级,薪酬福利体系设计,职位入级总结,方案实施关键点提示,目录：,确定了职位系列和职级序列后的主要工作是对现有职位进行分析和评价,职位分析,职位评价,职位分析是对某一职位的工作职责、权利和义务等进行明确规定，对组织内的工作报告关系准确界定、对任职人员的学历、经验、专业技能水平及其它素质提出合理要求的过程,职位分析的结果要形成书面报告，即职位说明书，作为指导工作、评价职位重要性以及绩效考核等的重要依据,根据职位所需技能、职责大小、决策的影响力、工作复杂程度、重要性等因素对职位进行综合评价，确定职位在职级序列中的等级。,职位评价以职位为对象，而非评价担任该职位的人员。,职位评价的结果应该根据公司的发展等情况不时回顾并调整。,量化评定每个职位在冠盛中的相对重要性,成立职位评价分析委员会,(,人力资源部、其它部门代表、外部专家）,设计调查问卷和评分体系,职位分析,直接上级主管审阅,数据回收、录入和处理,形成职位说明书,用评价体系打分,公司管理层通过,实 施,职位说明书初稿,职位评分初定,评价委员会分析,职位说明书定稿,职位评级结果,职位分析和评价需遵循如下程序,有,岐,义吗？,是,否,审查,通过？,调整,否,是,常用的几种职位评价方法,职位排序法,职位分类法,因素比较法,其实施步骤是：,（,1,）选择工作评价者和需评价的工作；（,2,）取得工作说明书；（,3,）进行评价排序。,其实施步骤是,:(1),选择很多组织中都普遍存在的标尺性工作,;(,2),把一个工作类别中包括的各种工作的共同因素确定为补偿因素,;(3),确定各种标尺性工作在各种补偿因素上应得到的基本工资,;(4),将非标尺性工作同标尺性工作进行比较，将非标尺性工作在各种补偿因素上应得到的报酬金额加总，即得到非标尺性工作的基本工资。,其实施步骤是：,(1),确定职位类别的数目；,(2),对各职位类别的各个级别进行定义；,(3),将被评价职位与所设定的标准进行比较，将它们定位在合适的职位类别中的合适的级别上。,评分法,其实施步骤是,：,(1),进行职位分析，准备职位说明书；,(2),选择评价标准并进行定义；,(3),确定各种评价标准的重要性程度；,(4),建立结构化量表（又称评分体系）；,(5),在各种等级中，选择若干职位做为标尺性职位。,几种常用职位评价方法的比较,职位排序法,因素比较法,职位分类法,评分法,适用的场合,职位设置比较稳定,公司规模小,能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准,公共部门和大公司的管理工作,各个职位的差别很明显,职位设置不太稳定,职位雷同性小,对精确度要求较高,优 点,简单方便，容易理解和操作,节约成本,能够直接得到各个职位的薪酬水平,简单明了，容易被员工理解和接收,避免出现明显的判断失误,能够量化，可以避免主观因素对评价工作的影响,可以经常调整,缺 点,职位和职位之间进行比较时，所使用的标准比较宽泛，很难避免主观因素；,要求评价人员对每个职位的细节都非常熟悉；,只能排列各个职位价值的相对次序，无法回答各个职位之间的价值差距。,该方法不仅要求得到市场上标尺性工作的薪酬水平，还要求不断根据市场的变化进行更新，所以这种评价方法是应用最不普遍的一种；,成本相对较高,划分类别是关键，划分过少，就难以准确地区分职位的价值；划分过多，对各种职位等级进行定义就是一个非常复杂的工作；,成本相对较高,设计比较复杂，对管理水平要求较高；,成本相对较高。,比较结果,建议两种方法结合起来,实施步骤,综合了分类法和评分法的优点,采用分类法区分职位的类别或层次，减少量化评价的工作量,加强同类别或层次内职位的可比性，弱化用评分法评分时因评分判断失误造成的偏差,同时也因为采用了量化的评价指标体系，使评价结果较为客观和准确，增强可信度，减少人为因素。,优点,远卓建议采取分类法和评分法相结合的方式进行,职位评价,完成基础工作,包括成立职位分析评价委员会，定岗定编和职位分析等,职位分类：,划分职位系列,划分不同系列中的职级层次,将所有职位归入不同职等,职位评分入级：,根据评价指标体系评分,根据分值进入不同的职级,调整和确认,在前述职位系列、职等划分及现有职位按职等归位后，需根据不同职等特点制定职位评价标准，通过对同一职等内职位的评估，确定同一职等内职位的相对重要性以此作为定级的依据,管理系列,职位,3,职位,1,职位,2,职位,4,初级,中级,高级,职位,该职等,评价标准,职位,2=87,分,职位,4=80,分,职位,1=78,分,根据职等内职位工作性质及特点，制定针对性的职位评分标准,关键因素,子因素,权重,评分标准,40,60,80,100,职位贡献,对,利润目标的贡献度,20,影响很小,有,一定影响,有,较大影响,有,重大影响,对,公司战略的重要性,16,维护现有业务运行，对战略的影响有限,对公司战略有较大影响，目前管理基础较好,对公司战略有较大影响，目前管理基础较差,对公司战略有重大影响，且目前管理基础较差,对,公司管理及日常运行的影响程度,12,影响很小,有,一定影响,有,较大影响,有,重大影响,领导力要求,直接分管或具有管理监督职责的部门数量,12,直接分管,1,个部门、且涉及公司的业务领域较少,直接分管,1,个部门、且涉及公司的业务领域较多,直接分管,2,个部门、且只主要监管本业务领域,直接分管,2,个部门、且监管多个业务领域，或直接分管,2,个以上部门,环境的复杂程度,10,所辖或监督的部门职能单纯、不可控因素小,所辖或监督的部门含多个职能、不可控因素小,所辖或监督的部门职能单纯、但不可控因素大,所辖或监督的部门含多个职能、且不可控因素大,决策类型,10,单纯工作范围或职能内常规性决策,综合多个职能领域的常规性决策,单纯工作范围或职能内非常规性决策,综合多个职能领域的非常规性决策,任职资格和技能,知识技能,10,单一职能的管理能力,单一职能的专业能力和管理能力,单一职能专业能力和多职能管理能力,多,职能领域的专业能力和管理能力,同等职位工作经验,10,1,年以下,1,3,年,3,5,年,5,年以上,管理系列高级职等评分标准,关键因素,子因素,权重,评分标准,40,60,80,100,职位贡献,对,利润目标的贡献度,20,影响很小,有一定影响,有较大影响,有重大影响,对,公司战略的重要性,10,维护现有业务运行，对战略的影响有限,对公司战略有较大影响，目前基础较好,对公司战略有较大影响，目前基础较差,对公司战略有重大影响，且目前基础较差,对,公司管理及日常运行的影响程度,20,影响很小,有一定影响,有较大影响,有重大影响,领导力要求,直接下属人数,15,1,个,2-3,个,2,3,个,4,个以上,环境的复杂程度,10,部门内业务类型单纯、不可控因素小,部门内业务类型较多、不可控因素小,部门内业务类型单纯、但不可控因素大,部门内业务类型较多、且不可控因素大,解决问题的能力,5,常规性地解决本部门问题，需要与其他部门协调的问题，报告上级主管进行协调,解决本部门出现的常规和非常规问题，需要与其他部门协调的问题，报告上级主管进行协调。,要解决的问题通常需与相关部门沟通，通常在上级主管授权下直接与相关部门沟通协调解决问题,与相关部门协调共同解决问题是该岗位的主要职责之一，问题的性质通常是难以预料、非常复杂的,任职资格和技能,知识技能,10,初级职称或与其相当的专业技能,中级职称或与其相当的专业技能,高级职称或与其相当的专业技能,行业内专家或具有公认的创新能力和成果，具备的专业知识和能力对公司是不可或缺的,同等职位工作经验,10,1,年以下,1,3,年,3,5,年,5,年以上,管理系列中级职等评分标准,关键因素,子因素,权重,评分标准,40,60,80,100,职位贡献,对,利润目标的贡献度,15,影响很小,有一定影响,有较大影响,有重大影响,对,公司战略的重要性,10,维护现有业务运行，对战略的影响有限,对公司战略有较大影响，目前基础较好,对公司战略有较大影响，目前基础较差,对公司战略有重大影响，且目前基础较差,对,公司管理及日常运行的影响程度,20,影响很小,有一定影响,有较大影响,有重大影响,领导力要求,直接下属人数,10,1,个,2-3,个,2,3,个,4,个以上,环境的复杂程度,10,部门内业务类型单纯、不可控因素小,部门内业务类型较多、不可控因素小,部门内业务类型单纯、但不可控因素大,部门内业务类型较多、且不可控因素大,解决问题的能力,15,常规性地解决本部门问题，需要与其他部门协调的问题，报告上级主管进行协调,解决本部门出现的常规和非常规问题，需要与其他部门协调的问题，报告上级主管进行协调。,要解决的问题通常需与相关部门沟通，通常在上级主管授权下直接与相关部门沟通协调解决问题,与相关部门协调共同解决问题是该岗位的主要职责之一，问题的性质通常是难以预料、非常复杂的,任职资格和技能,知识技能,10,初级职称或与其相当的专业技能,中级职称或与其相当的专业技能,高级职称或与其相当的专业技能,行业内专家或具有公认的创新能力和成果，具备的专业知识和能力对公司是不可或缺的,同等职位工作经验,10,1,年以下,1,3,年,3,5,年,5,年以上,管理系列初级职等评分标准,业务系列高级职等评分标准,关键因素,子因素,权重,评分标准,40,60,80,100,职位贡献,对运营的影响程度,20,影响很小,有一定影响,有,较大影响,有,重大影响,职位特性,工作复杂程度,20,简单重复,一定变化,较多变化,创造性工作,工作负荷程度,10,60,负荷,60,80,负荷,80,100,负荷,100,负荷,业务指导的人数,15,1,个,或没有,2,3,个,4,5,个,5,个以上,沟通性质,10,信息传递,解释,说服,影响,任职资格和技能,专业知识技能水平,10,初级职称以下或不需要,初级职称或与之相当的专业技能,中级职称,或与之相当的专业技能,高级职称,或与之相当的专业技能,学历,5%,初中学历,高中或中专、职高学历,专科学历,本科及以上学历,同等职位工作经验,10,1,年以下,1,2,年,2,3,年,3,年以上,关键因素,子因素,权重,评分标准,40,60,80,100,职位贡献,对运营的影响程度,15,影响很小,有一定影响,有,较大影响,有,重大影响,职位特性,工作复杂程度,20,简单重复,一定变化,较多变化,创造性工作,工作负荷程度,15,60,负荷,60,80,负荷,80,100,负荷,100,负荷,业务指导的人数,5,1,个,或没有,2,3,个,4,5,个,5,个以上,沟通性质,10,信息传递,解释,说服,影响,任职资格和技能,专业知识技能水平,20,初级职称以下或不需要,初级职称或与之相当的专业技能,中级职称,或与之相当的专业技能,高级职称,或与之相当的专业技能,学历,5%,初中学历,高中或中专、职高学历,专科学历,本科及以上学历,同等职位工作经验,10,1,年以下,1,2,年,2,3,年,3,年以上,业务系列中级职等评分标准,业务系列初级职等评分标准,关键因素,子因素,权重,评分标准,40,60,80,100,职位贡献,对,运营的影响程度,10,影响很小,有一定影响,有,较大影响,有,重大影响,职位特性,工作复杂程度,25,简单重复,一定变化,较多变化,创造性工作,工作负荷程度,20,60,负荷,60,80,负荷,80,100,负荷,100,负荷,沟通性质,15,信息传递,解释,说服,影响,任职资格和技能,专业知识技能水平,10,初级职称以下或不需要,初级职称或与之相当的专业技能,中级职称,或与之相当的专业技能,高级职称,或与之相当的专业技能,学历,10%,初中学历,高中或中专、职高学历,专科学历,本科及以上学历,同等职位工作经验,10,1,年以下,1,2,年,2,3,年,3,年以上,技术系列高级工程师职位评分标准,关键因素,子因素,权重,评分标准,40,60,80,100,重要性,对经营的影响程度,25,一般局部影响,重大局部影响,一般全局影响,重大全局影响,职责,工作复杂程度,25,凭个人经验和反馈改善或更新产品或技术,辨别问题或凭个人经验和反馈改善或更新产品或技术,广泛分析复杂因素，改善或更新产品或技术,广泛分析复杂因素，确定产品技术发展方向,沟通性质,10,信息传递,解释,说服,影响,任职资格和技能,专业知识技能水平,10,初级职称以下,初级职称,中级职称,高级职称,学历,10,专科以下,专科,本科,本科以上,同等职位工作经验,20,1,年以下,1,3,年,3,5,年,5,年以上,技术系列工程师职位评分标准,关键因素,子因素,权重,评分标准,40,60,80,100,重要性,对运营的影响程度,15,影响很小,有一定影响,有较大影响,有重大影响,职责,工作复杂程度,25,规范已有产品设计及工艺、工装设计,根据产品图设计工艺、工装、质检标准,根据样品测绘设计产品,根据需求描术创造性地开发产品,沟通性质,20,信息传递,解释,说服,协商,任职资格和技能,专业知识技能水平,10,初级职称以下,初级职称,中级职称,高级职称,学历,10,高中及以下,专科,本科,本科以上,同等职位工作经验,20,1,年以下,1,3,年,3,5,年,5,年以上,技术系列助理工程师职位评分标准,关键因素,子因素,权重,评分标准,40,60,80,100,重要性,对运营的影响程度,10,影响很小,有一定影响,有较大影响,有重大影响,职责,工作复杂程度,25,简单重复,一定变化,较多变化,创造性工作,工作独立性,20,需要随时指导监督,经常需要指导监督,偶尔需要指导,只需检查进度结果,沟通性质,15,信息传递,解释,说服,协商,任职资格和技能,学历,10,高中及以下,专科,本科,本科以上,同等职位工作经验,20,1,年以下,1,3,年,3,5,年,5,年以上,技工系列技师职位评分标准,关键因素,子因素,权重,评分标准,40,60,80,100,职责,工作复杂程度,20,简单重复,一定变化,较多变化,创造性工作,工作繁重程度,10,轻微体力劳动,中等体力劳动,较重体力劳动,重度体力劳动,工作精确程度,25,比较低,一般,比较高,非常高,工作责任,20,很小,一般,比较大,非常大,业务指导的人数,10,1,个,及没有,2,3,个,4,5,个,5,个以上,任职资格和技能,掌握技能所需的理论知识水平,5,小学及以下,初中、技校,高中、职高、中专,大学及以上,同等职位工作经验,5,3,年以下,3,5,年,6,8,年,8,年以上,环境,工作条件,5,安全,轻度危险,中等危险,较大危险,技工系列技工职位评分标准,关键因素,子因素,权重,评分标准,40,60,80,100,职责,工作复杂程度,20,简单重复,一定变化,较多变化,创造性工作,工作繁重程度,10,轻微体力劳动,中等体力劳动,较重体力劳动,重度体力劳动,工作精确程度,25,比较低,一般,比较高,非常高,工作责任,20,很小,一般,比较大,非常大,任职资格和技能,掌握技能所需的理论知识水平,15,小学以下,小学,初中、技校,高中、职高、中专,同等职位工作经验,5,1,年以下,1,3,年,3,5,年,5,年以上,环境,工作条件,5,安全,轻度危险,中等危险,较大危险,技工系列普工职位评分标准,关键因素,子因素,权重,评分标准,40,60,80,100,职责,工作复杂程度,15,简单重复,一定变化,较多变化,创造性工作,工作繁重程度,20,轻微体力劳动,中等体力劳动,较重体力劳动,重度体力劳动,工作精确程度,15,比较低,一般,比较高,非常高,工作责任,20,很小,一般,比较大,非常大,任职资格和技能,掌握技能所需的理论知识水平,5,小学以下,小学,初中、技校,高中、职高、中专,同等职位工作经验,5,0.5,年以下,0.5,1,年,1,2,年,2,年以上,环境,工作条件,20,安全,轻度危险,中等危险,较大危险,营销系列高级营销经理职位评分标准,关键因素,子因素,权重,评分标准,40,60,80,100,职责,销售任务占公司年度销售目标的比例,50,10,以下,10,20,20,30,30,以上,大客户的比例,20,10,以下,10,20,20,30,30,以上,新开发客户销售收入占公司年度目标比例,15,5,以下,5,10,10,15,15,以上,任职资格和技能,学历资格知识水平,5,初中及以下,高中,专科,本科及以上,同等职位工作经验,10,1,年以下,1,3,年,3,5,年,5,年以上,营销系列营销经理职位评分标准,关键因素,子因素,权重,评分标准,40,60,80,100,职责,销售任务占公司年度销售目标的比例,50,5,以下,5,10,10,15,15,以上,大客户的比例,20,5,以下,5,10,10,15,15,以上,新开发客户销售收入占公司年度目标比例,15,5,以下,5,10,10,15,15,以上,任职资格和技能,学历资格知识水平,5,初中及以下,高中,专科,本科及以上,同等职位工作经验,10,1,年以下,1,3,年,3,5,年,5,年以上,营销系列营销主管职位评分标准,关键因素,子因素,权重,评分标准,40,60,80,100,职责,大客户的比例,35,10,以下,10,20,20,30,30,以上,原有客户销售收入的增长比例,40,5,以下,5,10,10,15,15,以上,任职资格和技能,学历资格知识水平,10,初中及以下,高中,专科,本科及以上,同等职位工作经验,15,1,年以下,1,3,年,3,5,年,5,年以上,根据职位评分结果对职位进行定级,职级,16,级,17,级,18,级,19,级,20,级,21,级,22,级,23,级,24,级,25,级,26,级,月薪,3000,3300,3600,3900,4200,4500,4800,5100,5400,5800,6200,级差,级差,300,元,级差,400,技术系列中级职等,品延采购工程师属技术系列中级职等，该职等共有,11,个职级，起始评分值,40,分，假如对该职位评分为,73,分，则该职位职级为,21,级，职位月薪,4500,元,以品延采购工程师为例：,计算公式为：,级数,=,该职等最低职级,+(,职位评估得分,-,该职等起始评分值,),该职等职级总数,（,100,分,-,该职等起始评分值,),）,1(,四舍五入,),=16,级,+,（,73,分,-40,分）,12,（,100,分,-40,分,),）,1,=,16,级,+6.6,级,-1,级,=21.6=22,级,*,起始评分值为：该职等评分标准中当所有评价因素都为最低水平时所对应的分值,职级,评估得分,16,级,100,分,73,分,40,分,22,级,26,级,职级,1,2,3,4,5,6,7,年薪,(,万元,),0.6,0.66,0.72,0.78,0.84,0.9,0.96,月薪,(,元,),500,550,600,650,700,750,800,职级区间,区间,1(,级差,50,元,),业务序列,职位的职级跨度,职位评分的结果决定职位初始职级,职位职级跨度根据该职位实际情况在职等范围内设定,从事某个职位的员工具体薪资水平，可以分布在该职位职级跨度中所包含的任一职级上。,影响同一职位不同员工的薪资高低的主要因素有：,员工的年度绩效考评结果,员工的职位经验与有关资历,员工的工龄与司龄,员工的个人努力程度,*,* 职位的职级跨度在职级梯度图上表示为由职位评分确定的对应点向高职级方向延伸的职级系列,说明,职位,1,职位,2,职位定级后，根据职位实际情况设置职位的职级跨度,主要建议及成果,薪酬福利体系设计设计原则,职级体系设计,职位系列的划分,职级序列的划分,职位评价定级,薪酬福利体系设计,职位入级总结,方案实施关键点提示,目录：,确定薪酬福利：以基本工资为基本保障，绩效工资为短期激励，福利为补充，并引进长期激励,基本工资,保障任职该职位员工的,基本生活并与其社会地,位相匹配的基本收入,福利津贴,福利包括保险、补贴和,职务消费津贴等，主要是解决员工的后顾之忧,绩效工资,对员工即期的绩效表现,给予及时反馈和回报，,达到奖优惩劣的目的,长期激励,将员工利益和公司利益结合，,对员工实施长期激励和约束，,促进公司价值最大化,薪酬福利,年收入,(,基本工资绩效工资,),与职级序列直接对应，职位职级跨度决定了该职位的最高年收入,福利津贴是为员工提供一定的保障、解决员工后顾之忧的补充成分，需要根据行业特点、市场水平和公司财务负担能力决定,补充福利,养老保险,失业保险,医疗保险,法定假期,（如产假、婚假和探亲假等）,加班补贴,：加班费、加班餐费和加班交通费等,伙食补贴,：午餐补贴、出差伙食补贴等,住房补贴：,员工在公司以外居住的补贴,费用报销,：非公务交通费、通讯费等,附加带薪休假,：与年度绩效挂钩的法定带薪休假外的奖励性假期,服务年金,：固定服务年金随着服务年限增长而增加,法定福利,对冠盛公司福利安排的建议,根据冠盛公司自身发展阶段的特点，建议冠盛公司在福利安排上执行“少保障、多激励”的原则，现阶段公司的福利体系应包括以下法定福利：,养老保险,失业保险,医疗保险,工伤保险,生育保险,法定假期（如产假、婚假和探亲假等）,对冠盛公司福利安排的建议（续）,公司大部分员工都来自外地，住房是他们必须解决的问题。鉴于公司提供的住房有限，建议公司为员工提供住房津贴。津贴标准为：,副总,/,总监每月,450,元,经理,/,副经理每月,350,元,科长每月,200,元,其他非生产员工每月,100,元,使用公司提供住房的人员不能享受住房津贴。,水电津贴：非生产员工每人每月,50,元 。,全勤奖每月,50,元，按打卡考勤核发。,加班津贴、值班津贴、话费津贴、驻外伙食津贴和特殊工作津贴根据工作需要，按照,薪酬管理制度,规定标准发放。,方案一：建议未来标准化薪资比例（以年收入为,100,）,职位系列,职等,年收入,补充福利,年度长期激励,基本工资,绩效工资,住房补贴,电话费,月度,合计,季度,年度,合计,月度,合计,月度,合计,管理系列,高层经理,3,36,3,52,64,500,6000,300,3600,120,中层经理,4,48,3,40,52,400,4800,200,2400,100,基层经理,5,60,3,28,40,250,3000,100,1200,80,业务系列,业务主管,6,72,3,16,28,150,1800,100,1200,资深业务专员,6,72,3,16,28,150,1800,业务专员,6,72,3,16,28,150,1800,营销系列,高级营销经理,3,36,3,52,64,150,1800,200,2400,100,营销经理,3,36,3,52,64,150,1800,200,2400,80,营销主管,3,36,3,52,64,150,1800,100,1200,技术系列,高级工程师,4,48,3,40,52,150,1800,100,1200,80,工程师,5,60,3,28,40,150,1800,100,1200,助理工程师,6,72,3,16,28,150,1800,技工系列,技师,5,60,3,28,40,150,1800,技工,5,60,3,28,40,150,1800,普工,5,60,10,40,150,1800,注：相同颜色表示基本工资和绩效工资的比例和发放时间相同。,方案一试算,以,副总经理为例,方案二：保持方案一中基本工资和绩效工资的比例不变，减少年度绩效工资，增加季度绩效工资,职位系列,职等,年收入,补充福利,年度长期激励,基本工资,绩效工资,住房补贴,电话费,月度,合计,季度,年度,合计,月度,合计,月度,合计,管理系列,高层经理,3,36,6,40,64,500,6000,300,3600,120,中层经理,4,48,6,28,52,400,4800,200,2400,100,基层经理,5,60,6,16,40,250,3000,100,1200,80,业务系列,业务主管,6,72,6,4,28,150,1800,100,1200,资深业务专员,6,72,6,4,28,150,1800,业务专员,6,72,6,4,28,150,1800,营销系列,高级营销经理,3,36,6,40,64,150,1800,200,2400,100,营销经理,3,36,6,40,64,150,1800,200,2400,80,营销主管,3,36,6,40,64,150,1800,100,1200,技术系列,高级工程师,4,48,6,28,52,150,1800,100,1200,80,工程师,5,60,6,16,40,150,1800,100,1200,助理工程师,6,72,6,4,28,150,1800,技工系列,技师,5,60,6,16,40,150,1800,技工,5,60,6,16,40,150,1800,普工,5,60,10,40,150,1800,注：相同颜色表示基本工资和绩效工资的比例和发放时间相同。,方案二试算,以,副总经理为例,方案三：将方案一中年底发放工资按基本工资与绩效工资底比例再次切分,职位系列,职等,年收入,补充福利,年度长期激励,基本工资,绩效工资,住房补贴,电话费,月度,年度,合计,季度,年度,合计,月度,合计,月度,合计,管理系列,高层经理,3,18,54,3,34,46,500,6000,300,3600,120,中层经理,4,14,62,3,26,38,400,4800,200,2400,100,基层经理,5,10,70,3,18,30,250,3000,100,1200,80,业务系列,业务主管,6,6,78,3,10,22,150,1800,100,1200,资深业务专员,6,6,78,3,10,22,150,1800,业务专员,6,6,78,3,10,22,150,1800,营销系列,高级营销经理,3,18,54,3,34,46,150,1800,200,2400,100,营销经理,3,18,54,3,34,46,150,1800,200,2400,80,营销主管,3,18,54,3,34,46,150,1800,100,1200,技术系列,高级工程师,4,14,62,3,26,38,150,1800,100,1200,80,工程师,5,10,70,3,18,30,150,1800,100,1200,助理工程师,6,6,78,3,10,22,150,1800,技工系列,技师,5,10,70,3,18,30,150,1800,技工,5,10,70,3,18,30,150,1800,普工,5,60,10,40,150,1800,注：相同颜色表示基本工资和绩效工资的比例和发放时间相同。,方案三试算,以,副总经理为例,方案四,：,减少方案一中基本工资比例，增加季度绩效工资，保持年度绩效工资不变,职位系列,职等,年收入,补充福利,年度长期激励,基本工资,绩效工资,住房补贴,电话费,月度,合计,季度,年度,合计,月度,合计,月度,合计,管理系列,高层经理,2,24,6,52,76,500,6000,300,3600,120,中层经理,3,36,6,40,64,400,4800,200,2400,100,基层经理,4,48,6,28,52,250,3000,100,1200,80,业务系列,业务主管,5,60,6,16,40,150,1800,100,1200,资深业务专员,5,60,6,16,40,150,1800,业务专员,5,60,6,16,